企業(yè)戰(zhàn)略的目標
計劃有一個很重要的概念，即戰(zhàn)略意圖，所有的計劃都是要達成戰(zhàn)略意圖。企業(yè)戰(zhàn)略的目標是指什么內容?我們如何制定一個好的企業(yè)戰(zhàn)略?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略的目標”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略目標性
(1)企業(yè)發(fā)展目標是企業(yè)使命和宗旨的具體化。
(2)企業(yè)使命是指為了達到生存、發(fā)展和贏利等經濟目的，對經營活動內容和業(yè)務范圍即企業(yè)長期的戰(zhàn)略意向，以及價值觀、行為準則和經營理念所作出的正確定位。
(3)企業(yè)使命包括企業(yè)生存發(fā)展的目的、企業(yè)宗旨、管理哲學和經營理念等具體內容。
(4)企業(yè)目標是一個體系，既有長期目標，又有中短期目標;既包括總體的全局性戰(zhàn)略目標，又包括局部的階段性戰(zhàn)役、戰(zhàn)術目標。
(5)企業(yè)目標是以下六種基本要素綜合平衡的結果。
?、佾@利程度。獲得滿意的、較高水平的利潤，是實行戰(zhàn)略管理的企業(yè)主要目標之一。
?、诋a出能力。企業(yè)的生產規(guī)模及產出能力標志著企業(yè)的貢獻程度，在市場穩(wěn)定的條件下，產出能力與獲利水平呈正相關。
?、鄹偁幍匚?。企業(yè)產品的銷售額和市場占有率是衡量企業(yè)績效的一個主要指標，提高企業(yè)的競爭地位是企業(yè)戰(zhàn)略目標之一，不占領市場的制高點，企業(yè)的經濟目的就無法實現(xiàn)。
?、芗夹g水平。企業(yè)的技術水平標志著企業(yè)參與競爭的能力，決定著產品的市場地位，關系到企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)常常將技術領先作為重要的戰(zhàn)略目標。
?、輪T工發(fā)展。21世紀，員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展具有同等重要意義，而且員工必須先于企業(yè)發(fā)展，才能形成企業(yè)的核心競爭力，員工技能開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略極其重要的支撐點。
⑥社會責任?，F(xiàn)代企業(yè)是為了人民即消費者而存在的，也是為了提高人民的物質、文化、精神生活質量而存在的。
企業(yè)戰(zhàn)略目標始于戰(zhàn)略機會
計劃的戰(zhàn)略機遇
計劃有一個很重要的概念，即戰(zhàn)略意圖，所有的計劃都是要達成戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖從哪里開始?從分析行業(yè)屬性開始。行業(yè)屬性決定了戰(zhàn)略屬性。
行業(yè)屬性有兩種：一種是資源型行業(yè)，一種是機會型行業(yè)。資源型行業(yè)一般是成熟行業(yè)，比如家電行業(yè)，幾乎不給后來者任何機會，沒有實力就別在行業(yè)混?？鐕竞桶l(fā)達國家基本如此。成熟行業(yè)的企業(yè)，是基于資源的穩(wěn)健性戰(zhàn)略。
機會型行業(yè)意味著行業(yè)未來將走向成熟，但是現(xiàn)在仍然是不成熟行業(yè)。有兩個判斷標準：一是行業(yè)未來會不會集中，二是高速成長期在什么階段。機會型行業(yè)的特點是低門檻、顛覆式的高成長。處于這個行業(yè)的小企業(yè)的最大隱患是，不要以為小規(guī)模的時候活下來了，只要繼續(xù)做大就能夠活得更好。
在機會型行業(yè)，企業(yè)不能按照資源型行業(yè)的方法制定目標，即我有多少資源，我就做多少事。這個行業(yè)的資源是輸入型的，外部資源都向這個行業(yè)集中。在機會型行業(yè)，最后的勝利者不是資本滾動企業(yè)(通過資本投入產生利潤，再投入重復生產)，而是資源集聚性企業(yè)。
三一重工的董事長被采訪時曾說過一句話：“有一家同行，管理不粗放，企業(yè)做得很精致，15年前規(guī)模比三一大，利潤比三一高(很顯然這是一個很穩(wěn)健的企業(yè))，今天的銷售額卻只有三一的20%……我們是管理粗放，我們適度超前，但是我們也抓住了機會。”
三一重工正是抓住了過去五六年的戰(zhàn)略機遇。而今，隨著房地產調控，其他企業(yè)再也沒有這樣的機會了。
通過戰(zhàn)略機會來確定企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，進而確定經營模式，最后得出企業(yè)的目標是什么。
計劃的杠桿
一定要記住，中國企業(yè)的成功，最大的助力是機會。
普通計劃，不需要杠桿效應。創(chuàng)造奇跡的計劃，則需要杠桿效應。什么是杠桿效應?就是：“給我一個支點，我能撬動地球。”
什么能夠成為完成計劃的杠桿?在中國，這個杠桿通常是機會。制訂戰(zhàn)略計劃，要從尋找戰(zhàn)略機會開始;實現(xiàn)年度計劃，要從尋找戰(zhàn)術機會開始。戰(zhàn)略機會是等來的，戰(zhàn)術機會是找來的。
機會永遠存在，關鍵是如何發(fā)現(xiàn)機會，在內部發(fā)現(xiàn)還是外部發(fā)現(xiàn)?機會在外部，誰最有可能發(fā)現(xiàn)機會?答案是：與外部打交道的一線人員和高管。大多數(shù)高管在公司處理內部事務比較少，他們就是尋求資源的。在企業(yè)內部做流程的人更多傾向于問題，一線的人更多傾向于機會。
戰(zhàn)略目標始于戰(zhàn)略機會，發(fā)現(xiàn)機會不是普通人所具備的思維，那么怎樣發(fā)現(xiàn)機會呢?這就需要學會開“機會分析會”。
一般的會議是問題分析會，很少有人開機會分析會。問題分析會通常越開越沮喪，最后并不一定能解決問題，或者問題越來越多。
召開機會分析會是個好方法，抓住了機會就解決了問題。但是，普通人是沒有這種思維的，要把機會分析會作為一個流程：找不到出路時，就召開機會分析會。
計劃的“方向盤”
計劃好了，如果沒有按計劃執(zhí)行怎么辦?這就需要控制系統(tǒng)。
中國人習慣于結果控制，結局是亡羊補牢，不可挽回。所以最重要的控制是過程控制。這就如同火箭升空后，必須隨時掌握飛行狀態(tài)，不能等它落地后再控制。
管理始于計劃，終于控制?？刂剖潜Ｕ舷到y(tǒng)，確保目標實現(xiàn)或者改變目標?？刂葡到y(tǒng)如同汽車的方向盤，沒有方向盤的汽車沒人敢開。
要實現(xiàn)控制，首先要建立信息反饋系統(tǒng)。西方的標準做法是“紙上作業(yè)”。按照ISO9000的說法，該說的說到，說到的要做到，做到的要見到。沒有記錄就沒有發(fā)生。中國人很反感“紙上作業(yè)”，認為這是浪費工夫。在正常情況下，確實像浪費工夫，但出事就不同了，能夠把信息傳遞給管理層。
“紙上作業(yè)”現(xiàn)在已經改為“電子作業(yè)”了，做法變了，但邏輯是一樣的。
實施“電子作業(yè)”后，就要建立分析系統(tǒng)，對員工的工作進行有效性分析和效率分析。深圳有一家企業(yè)，為所有員工建立一個短信平臺。每個員工將自己的行程和工作內容通過短信方式發(fā)到平臺上。所有有權限的人員都能查驗到這個員工的短信記錄?？上В@家企業(yè)不會分析，信息系統(tǒng)沒有發(fā)揮控制作用。
我曾經利用這個系統(tǒng)分析過20名業(yè)務員，發(fā)現(xiàn)只有20%的業(yè)務員在做有效工作，只有10%的人在高效工作。不要以為這是一家很差的企業(yè)，這是一家行業(yè)龍頭企業(yè)。即使這樣一家企業(yè)，通過分析系統(tǒng)進行矯正，員工的業(yè)績可以提高3倍。
建立控制系統(tǒng)，就可以達到下列結果：雖然員工遠在千里之外，但管理的法眼無處不在。
數(shù)字化的目標當然要重視，因為它與每個員工的收入相關。但一個有靈魂的目標，絕不是簡單的數(shù)字化目標。
年度計劃這個話題，并沒有給讀者提供一套工具性的方法，而是希望給年度計劃注入靈魂，向前看，打通戰(zhàn)略;向下看，打通動作。意圖明顯，目標明確，方法有效可控——這就是年度計劃希望達成的目標。
企業(yè)戰(zhàn)略制定的四種方法
1由下到上的方法
這種方法是指，首先每個業(yè)務部門制定戰(zhàn)略，然后呈送上級機構，最后公司將各業(yè)務部門制定的戰(zhàn)略匯總起來形成公司的戰(zhàn)略，也就是各個業(yè)務部門戰(zhàn)略的組合。
但這方法，在戰(zhàn)略制定的第一層，即各業(yè)務部門，一般是根據自身的所處環(huán)境相應地制定戰(zhàn)略，而主要的戰(zhàn)略目標則是為了各個部門現(xiàn)有的業(yè)務活動和使各部門的地位得到鞏固與加強。并且，大多數(shù)新的業(yè)務部門都傾向于擴充現(xiàn)有的業(yè)務活動。
不過，由于業(yè)務部門對公司生存的重要程度，一般來講，業(yè)務部門的管理者通常很熟悉公司的生存現(xiàn)狀，在企業(yè)也有比較高的話語權，所以，業(yè)務部門選定的戰(zhàn)略，往往是盡量解決公司發(fā)展迫切需求的方案，所以送上級主管部門審批，也比較容易通過。
但從下至上這一制定戰(zhàn)略方法也有個主要的缺點：由于每個業(yè)務部門的戰(zhàn)略都是根據其自身的特殊環(huán)境制定的，這樣，匯總起來的公司級戰(zhàn)略就容易變成大雜燴，缺乏公司范圍的凝聚性、統(tǒng)一性和一致性，對于規(guī)模較大，結構較為復雜的公司，可能難以和整個公司的環(huán)境和資源形成契合。
2自上而下的方法
這種方法在一些認為制定戰(zhàn)略能夠便于團隊管理的企業(yè)比較常見，一般是只有企業(yè)的小部分管理者投入到戰(zhàn)略制定過程中，因而，這一戰(zhàn)略反映了高層管理者對如何有效地獲取企業(yè)目標所做的決定。
這種制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法，可以對各業(yè)務部門之間所存在的任何矛盾，在公司范圍內徹底討論并解決(當然研究時也需要下層管理者提出建議和意見以便考慮)。
一般來講，自上而下制定的企業(yè)戰(zhàn)略是具有凝聚性和統(tǒng)一性的戰(zhàn)略計劃，公司方向、目標和行動目標都很明確。當公司戰(zhàn)略確定后再分解成每一個業(yè)務部門的戰(zhàn)略和指導方針并交給各業(yè)務部門去實施。另外，公司級戰(zhàn)略計劃所包含的戰(zhàn)略目標和行動目標也就成為考核各業(yè)務部門經營好壞的基礎。
3協(xié)商式的方法
這種方法是指公司和業(yè)務部門的管理者相互交叉、聯(lián)合制定業(yè)務部門和公司的戰(zhàn)略。
這樣制定出來的戰(zhàn)略計劃既反映了公司目標與要求，又和業(yè)務部門管理者對其所轄業(yè)務的特殊情境有密切的聯(lián)系。也許在戰(zhàn)略制定過程中由于協(xié)商和考慮過程較長，耗費了較多的時間和精力，但是這種耗費會由于戰(zhàn)略的批準時間和實施步驟的縮短而得到補償。
另外，這種方法下，在制定戰(zhàn)略過程中，公司管理者會特別注意業(yè)務部門戰(zhàn)略的形式和內容，達成相對地統(tǒng)一。同時，由于前期的協(xié)商，管理者不需要再花費大量的精力去測算業(yè)務部門的戰(zhàn)略建議，可以根據公司資源、戰(zhàn)略目標和公司方向使各業(yè)務部門的戰(zhàn)略形成一個公司戰(zhàn)略組合。
4半自治式的方法
這種方法的主要特點是公司和業(yè)務部門的戰(zhàn)略制定活動都是相對獨立的。
其中業(yè)務部門的戰(zhàn)略是以適應各部門環(huán)境和目標而制定的。業(yè)務部門戰(zhàn)略形成經過公司批準執(zhí)行，一般每年一次地對戰(zhàn)略進行定期檢查和評估。
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