公司企業(yè)文化怎么寫免費模板(2)
公司企業(yè)文化怎么寫免費模板
制度還需文化支撐
企業(yè)制度、規(guī)則是“鐵律”，而文化與價值觀則是“精氣神”和“導航儀”，二者絲絲相扣，共同規(guī)范和指導員工行為。制度再好，必得有相應的文化為支撐，天長日久方能轉化為一個企業(yè)共同的認知和習慣。
寶潔公司共有11萬員工，他們生活和工作在80個不同國家和地區(qū)，擁有不同文化背景。該公司的品牌信譽和號召力令人嘆為觀止，其強大能量來自何處?或許可以從其企業(yè)文化角度得到答案。
寶潔公司一直以“改善天下消費者的生活，現在的和將要到來的”、“尊重，利益合一，聚焦戰(zhàn)略;創(chuàng)新，專注外界，認可所長，追求最好，相互依靠”作為自己的文化價值觀，一百多年來一以貫之?？梢哉f，企業(yè)文化、核心價值觀是寶潔公司不可觸動的“天條”。為了在流程上避免個人利益與公司利益發(fā)生矛盾，公司為媒體采購、市場策劃、戰(zhàn)略執(zhí)行、策略支持、線下購買等體系設計了一系列“規(guī)則”。其不容侵犯之權威性，有事例為證：
有一位聰明精干的女員工，入職一年就被評為“最佳天分員工”，獲得公司六十萬元貸款資助購房。但由于她在公司年會抽獎環(huán)節(jié)上弄虛作假，被認定為缺乏誠信，因此被公司開除。為了維護企業(yè)價值觀，寶潔公司不惜舍棄一位業(yè)績出色的員工，舍棄曾投資在她身上數額不菲的培訓費用。寶潔公司冗長繁瑣的管理制度和用人機制看似降低了運營效率，但卻杜絕了有悖企業(yè)核心價值觀事件的發(fā)生。
寶潔公司的所有崗位都有明確的工作要求和標準，員工都須嚴格按此執(zhí)行。追根溯源，這些要求與標準皆來自于企業(yè)最高價值觀。在這種強大的企業(yè)文化影響下，員工或許不清楚各項制度、規(guī)則背后的原理、用意和依據，但這并不妨礙他們朝著公司的價值觀和使命愿景前行。
可以調整，但不妥協
對于企業(yè)來說，建立健全完備的制度體系是強化企業(yè)正規(guī)管理的關鍵。近年來，隨著90后員工大批涌入職場，加之移動互聯網的沖擊，員工更崇尚自由、平等、開放，人們對企業(yè)管理細節(jié)的要求也有了本質的提升，傳統的管理模式已無法滿足現實需求。為此，許多企業(yè)都在積極尋求創(chuàng)新和突破。在這種大環(huán)境下，員工守則也不能再墨守成規(guī)、一成不變。
2010年，富士康發(fā)生14起員工自殺事件，造成11死3傷的悲劇，其中最大的24歲，最小的17歲，平均入職時間不足6個月。有管理專家指出，富士康“連環(huán)跳”的實質，是這些90后員工不惜以生命為代價，對軍事化管理和精密控制說“NO”。富士康追求成本控制和生產效率的管理模式固然有其合理性，但卻忽略了用工主體的轉變。對于90后員工而言，他們需要的是對話而不是被控制，因此企業(yè)必須調整經營理念和工作方式。
健全完備的員工守則能夠讓員工清晰地知曉個人的職責權限、責任邊沿，但如何針對90后員工特點制定出適合的制度規(guī)范，這既是一道難題，又是企業(yè)無法回避的基礎工作。一家企業(yè)人力資源專員張先生認為，員工守則是剛性的，不論員工處于何種年齡段，都應該嚴格遵守，不能因為代際差異而區(qū)別對待。包括員工守則在內的各項“家規(guī)”應該與時俱進地做出調整，但這種調整絕不意味著妥協。他建議，可以對90后員工多進行培訓，讓他們在認同企業(yè)文化的前提下去接納企業(yè)的規(guī)章制度，更快地與企業(yè)融合。
某制造業(yè)企業(yè)人力資源總監(jiān)李先生則認為，企業(yè)應創(chuàng)造適合新生代員工需求和個性的人文環(huán)境，倡導包容的企業(yè)文化，最大限度地實現對90后員工的有效吸引，在員工守則上多采用他們能夠接受的語言和方式，避免傳統說教，以期實現員工守則的最佳效果。
90后喜歡伙伴式的溝通方式，他們主張的“我喜歡”，是“我要做”，而不是“讓我做”。因此，90后所能適應的企業(yè)文化，正在沖擊著管理者的傳統思維，企業(yè)應該探索新的有效途徑。如美國微軟公司就實行彈性工作制：不要求員工朝九晚五，只要完成上級交辦的研發(fā)項目即可。寬松的風格、人性化的員工守則更貼近90后員工，能達到事半功倍的效果。
東方哲學講求“陰陽和合”，“陽”凸顯剛性，“陰”重視調和共鳴，恰如員工守則與企業(yè)文化，二者互為表里，相互交融，由此推動企業(yè)沿著健康軌道不斷前行。
小公司企業(yè)文化
企業(yè)文化是指企業(yè)在實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念、經營準則、經營作風、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標的總和。
新公司、中小企業(yè)塑造文化的方法與大型企業(yè)有區(qū)別，顯得更實在，更簡單。
第一，要讓員工有歸屬感，從企業(yè)與員工的勞動合同、養(yǎng)老保險、工傷保險等社會保險理順其關系，為心理默契文化創(chuàng)立條件。一般中小企業(yè)與員工的勞動關系處理得非常不規(guī)范，在對員工的社會待遇上足夠沒有“到位”，因此，中小企業(yè)必須把員工的勞動合同和社會保險這“兩個利益機制”建立健全，使員工對你的企業(yè)一定程度上形成“歸屬感”。(公開組織全體員工給他們講清楚為什么要給他們交納和辦理“兩個利益”，這不是老板的恩賜，是本企業(yè)發(fā)展的必然，你們一旦進入我的(我們)的企業(yè)就具有天然的安全感)老板必須將他對企業(yè)未來的發(fā)展思路和員工進行充分溝通，也就是我們通常說的構筑共同愿景且讓他們感覺也是企業(yè)當中的一份子，這種激勵是用金錢不能夠替代的，而這個時候有效溝通比大型企業(yè)更重要。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期往往有很多不確定因素左右企業(yè)發(fā)展，如果老板能夠經常和員工交流，使員工知道企業(yè)的發(fā)展方向，并為有效，員工也能夠很快明白老板的思路，沒有太多形式上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。
第二，核心價值觀的確定。企業(yè)文化分為三個層次，即物質層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，中小企業(yè)應該花大力氣進行核心層的建設。有了核心層進一步就有了制度層，從而就會有物質層。一個只關心物質層和制度層的企業(yè)，其企業(yè)文化的建設必定要失敗。
第三，將核心價值觀無時無刻地體現在行動當中。作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內容簡單明了，最基本的核心內容要通過行動去體現，以后有必要可以增加一些形式上的內容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。 第四，制度管人。中小企業(yè)普遍不重視制度建設，一提到制度化問題，許多老板就搞不清楚本企業(yè)應該建立和完善什么制度?或者，僅是涉及其中某一兩項而已，而且還支離破碎。企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要內容之一，甚至重于企業(yè)文化的“硬件”建設。因此，一般中小企業(yè)至少要建立“獎懲制度”和“考核制度”，精確的考核和公正的獎勵是很必要的?，F在越來越多的中小企業(yè)采用期權獎勵制度，把經理人和所有人緊緊的聯系在一起。而且僅是建立了制度還不夠要嚴格執(zhí)行，獎懲兌現，切忌不要怕麻煩。如果制度還沒有完全建立起來就引進經理人，可能會出現嚴重的問題，還不如用家族更能取得效益，1999年，蘭州黃河集團差點被經理人顛覆，董事長楊紀強又重新把他的幾個兒子安排在高層管理崗位上;2001年，廣西噴施寶公司職業(yè)經理王惟尊因揭露企業(yè)主做假賬，而他自己又被老板以職務侵占和商業(yè)受賄罪起訴，并被拘留8個月之久才被取保候審。
一般企業(yè)文化建設要經過幾個階段，首先是自發(fā)形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創(chuàng)新階段，最后又回到培育和鞏固階段。自發(fā)形成階段一般時間較長，因為這段時間一般是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時期，大部分企業(yè)家只顧著賺錢，忽略了文化建設的重要性。所以，如果企業(yè)一開始就高瞻遠矚，重視企業(yè)文化建設，塑造一種強勢和個性的企業(yè)文化，那文化自發(fā)形成的階段就會大大縮短，從而促進企業(yè)的快速健康發(fā)展。這就是為什么有的企業(yè)不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業(yè)卻只是曇花一現的最好理由。
過程很辛苦，但也很享受，痛并快樂著。
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