合資企業(yè)文化的融合方式

　　自主開放，融入國際經(jīng)濟(jì)大循環(huán)是國有企業(yè)復(fù)興的希望之路。下面跟著學(xué)習(xí)啦小編一起來看看合資企業(yè)文化的融合方式。

　　合資企業(yè)文化的融合方式：理性認(rèn)識(shí)和把握合資企業(yè)雙方的文化差異與碰撞

　　必須看到由于合資企業(yè)的員工來自不同的國家和地區(qū)，不同的文化背景，形成了不同的思維方式和認(rèn)識(shí)習(xí)慣，對(duì)同一事物就會(huì)有不同的態(tài)度和處理方法。概括來說，這些差異主要有：一是價(jià)值觀方面。表現(xiàn)為對(duì)待事物的角度和看法的思維沖突。二是管理模式方面。由于市場(chǎng)體制不同，表現(xiàn)為商業(yè)模式中的文化差異。三是組織結(jié)構(gòu)方面。從層級(jí)制度上看，表現(xiàn)為組織設(shè)計(jì)中的文化沖突。四是管理文化方面。決策思維與模式不同，表現(xiàn)為經(jīng)營管理中的文化沖突。合資企業(yè)要正確認(rèn)識(shí)中外雙方的文化差異，以實(shí)現(xiàn)中外文化的融合為宗旨，以實(shí)現(xiàn)雙方的良好合作為目的，充分把握好中外文化的共性和個(gè)性、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，吸收雙方文化的精髓，建設(shè)具有自身特色的企業(yè)文化，才能實(shí)現(xiàn)雙方的良好合作。東風(fēng)汽車有限公司(以下簡稱“東風(fēng)有限”)是中國汽車行業(yè)最具代表性的中日合資項(xiàng)目。合資十多年來，通過文化的溝通、交融與創(chuàng)新形成了具有東風(fēng)有限特色的“倍受信賴”企業(yè)文化。東風(fēng)有限特色企業(yè)文化的成功實(shí)踐，為國內(nèi)其他合資企業(yè)文化建設(shè)提供了可鑒經(jīng)驗(yàn)。在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)合資之初，中外企業(yè)文化出現(xiàn)的碰撞主要表現(xiàn)在：第一，目標(biāo)追求和價(jià)值觀的碰撞。合資企業(yè)生存和發(fā)展的一個(gè)基本前提條件，是雙方要有共同的目標(biāo)追求及達(dá)成共識(shí)的處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的基本價(jià)值立場(chǎng)。即使在合資企業(yè)成立之初，雙方是有共同的目標(biāo)界定和共同的利益追求，但在實(shí)際的運(yùn)行中，各自的價(jià)值立場(chǎng)與目標(biāo)追求是有差異的。如：中方試圖通過合資，了解外方的技術(shù)優(yōu)勢(shì);外方則希望盡快切入中國市場(chǎng)。結(jié)果，雙方還是站在“各自利益”的立場(chǎng)去思考問題。第二，彼此文化及成功模式上的碰撞。文化差異是合資企業(yè)所面臨的一個(gè)客觀現(xiàn)實(shí)，關(guān)鍵在于合資雙方能否正視差異、理解差異、尊重差異并超越差異，在求同存異的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在企業(yè)合資合作中，文化的融合往往以強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的文化為主導(dǎo)，合資雙方的文化越強(qiáng)勢(shì)、越獨(dú)具特色，就越勢(shì)均力敵，就越難以融合。第三，雙方員工溝通上的碰撞。合作需要真誠，真誠源于溝通。溝通是合資企業(yè)文化融合的生命線，尤其是跨國合資本身就面臨著語言溝通及跨民族文化交流的障礙，包括工作思路、人際交往、員工心態(tài)、溝通方式等。此外，由于語言上的障礙，嚴(yán)重影響雙方的準(zhǔn)確交流。第四，組織流程思維上的碰撞。合資企業(yè)成功關(guān)鍵在于通過文化融合，以市場(chǎng)和客戶為中心來構(gòu)建組織，以提高組織整體面向市場(chǎng)的速度。由于流程不能快速有效的本地化，最終可能導(dǎo)致組織內(nèi)部管理成本過高，使企業(yè)的整體運(yùn)行速度減慢?？梢?，由于文化差異和碰撞的客觀存在，合資企業(yè)要獲得健康發(fā)展，中外雙方就必須重視彼此間的文化融合與創(chuàng)新。

　　合資企業(yè)文化的融合方式：繼承+融合+創(chuàng)新=合資企業(yè)文化的成功法則

　　(一)繼承。繼承是創(chuàng)新的基礎(chǔ)。任何一個(gè)企業(yè)，自它開始運(yùn)作和向社會(huì)提供商品之日起，客觀上就已經(jīng)存在著企業(yè)文化。包括它的物質(zhì)文化，具有個(gè)性的管理文化和精神文化。東風(fēng)有限自創(chuàng)立之日起，就繼承者東風(fēng)和日產(chǎn)兩個(gè)母公司的物質(zhì)文化。同時(shí)，朝著國際化公司發(fā)展的目標(biāo)，結(jié)合本土文化的諸多特性，由自發(fā)到自覺地錘煉著有自身特色的管理文化。

　　(二)融合。融合是創(chuàng)新的關(guān)鍵。兩個(gè)不同背景，不同國情，不同語言，不同文化的公司走在一起肯定會(huì)產(chǎn)生矛盾，肯定會(huì)產(chǎn)生隔閡，產(chǎn)生摩擦，在這樣的情況下能不能克服這樣的隔閡和摩擦，至關(guān)重要。因此，溝通、融合成為合資公司初期的一項(xiàng)迫在眉睫的任務(wù)。融合的突破口是合資雙方企業(yè)的共同點(diǎn)和交叉點(diǎn)。從東風(fēng)有限的實(shí)踐看，融合必須堅(jiān)持以“和”為貴，這也與東風(fēng)“和”文化的要求是一致的。這就使東風(fēng)有限的溝通和融合以及雙方員工共同打造具有特色的“倍受信賴”企業(yè)文化成為可能。

　　(三)創(chuàng)新。創(chuàng)新是辨證地?fù)P棄。只有創(chuàng)新的文化，才是反映時(shí)代精神的文化，才是體現(xiàn)時(shí)代發(fā)展方向的文化，才是有生機(jī)活力的文化。合資企業(yè)應(yīng)該建立什么樣的基本價(jià)值觀、基本理念和基本準(zhǔn)則，怎樣在制度建設(shè)和管理過程中體現(xiàn)于全員的自覺行動(dòng)。國際化公司，尤其是規(guī)模大、層級(jí)多、員工多、產(chǎn)品技術(shù)含量較高的合資企業(yè)，必須要在繼承雙方優(yōu)秀文化成果的基礎(chǔ)上積極尋求創(chuàng)新。

　　合資企業(yè)文化的融合方式：精心培育和實(shí)踐具有東風(fēng)有限自身特色的“倍受信賴”文化

　　第一，樹立以“倍受信賴”為核心的企業(yè)文化理念。2008年5月，東風(fēng)有限在北京發(fā)布了中期事業(yè)計(jì)劃———“1的3次方計(jì)劃”。根據(jù)該計(jì)劃，在雙方學(xué)習(xí)和以公司利益最大化的原則基礎(chǔ)上創(chuàng)建充滿活力的企業(yè)文化，成長為一個(gè)倍受信賴的公司。在“倍受信賴”企業(yè)文化實(shí)踐中，東風(fēng)有限現(xiàn)在已經(jīng)融合成為一個(gè)公司，成為1+1=1。從外界的角度來說，將來我們要爭(zhēng)取成為倍受所有利益相關(guān)方信賴的企業(yè)，這是我們追求的目標(biāo)。

　　第二，建立和完善操作性強(qiáng)的科學(xué)評(píng)價(jià)體系，定期進(jìn)行評(píng)估。文化落地工作需要建立科學(xué)的、可操作的評(píng)價(jià)體系才能達(dá)到引導(dǎo)、執(zhí)行、激勵(lì)的目的。我們從提升員工滿意度出發(fā)，構(gòu)建以核心價(jià)值觀(客戶導(dǎo)向、誠信盡責(zé)、公正透明、崇尚業(yè)績、追求卓越)為主要內(nèi)容的評(píng)價(jià)體系，按目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值進(jìn)行評(píng)估、評(píng)價(jià)企業(yè)與員工價(jià)值觀的踐行情況。明確《企業(yè)文化示范單位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》，從組織保障、制度建設(shè)、宣貫傳播、文化成果、貢獻(xiàn)度五個(gè)緯度、14個(gè)要素設(shè)置評(píng)價(jià)權(quán)重和分值，通過構(gòu)建體系化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使文化落地工作變成更具有可操作性。

　　第三，將企業(yè)文化落地與經(jīng)營管理有效融合和對(duì)接。在“倍受信賴”企業(yè)文化與經(jīng)營管理的有效融合和對(duì)接上，我們將文化發(fā)展戰(zhàn)略融入公司中期事業(yè)計(jì)劃之中，做到同步發(fā)布，同步推進(jìn);將企業(yè)文化建設(shè)納入各職能部門的具體工作之中，做到同步部署、同步實(shí)施;將企業(yè)文化納入員工的行為規(guī)范之中，做到同步培育、同步評(píng)價(jià)。通過“倍受信賴”企業(yè)文化建設(shè)來構(gòu)建開放高效的組織環(huán)境、營造奮發(fā)向上的人文環(huán)境，不斷提升企業(yè)文化對(duì)經(jīng)營管理的促進(jìn)作用。

　　第四，建立協(xié)同有力的組織制度保障。在推進(jìn)企業(yè)文化落地活動(dòng)中，一是以方針管理工具設(shè)計(jì)推進(jìn)流程和制定活動(dòng)計(jì)劃，明確文化落地的目的和效果;二是構(gòu)建以黨政領(lǐng)導(dǎo)牽頭，企業(yè)文化推進(jìn)部門主抓，多職能部門協(xié)同，所屬單位各級(jí)組織配合的企業(yè)文化建設(shè)管理體系，形成“三位一體”各司其責(zé)的組織保障體系。三是建立季度匯報(bào)與年度評(píng)價(jià)制度，把握企業(yè)文化推進(jìn)方向，通過組織協(xié)調(diào)、制度保障和效果評(píng)價(jià)，使企業(yè)文化落地工作管控有力、推進(jìn)有序、操作有效。

　　第五，充分發(fā)揮黨組織在合資企業(yè)文化建設(shè)中的主導(dǎo)作用。作為大型合資企業(yè)，東風(fēng)有限黨委充分發(fā)揮合資公司的政治核心和中方團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)核心作用，按照合資公司“兩公開、兩納入”(即黨組織及其機(jī)構(gòu)公開掛牌、公開活動(dòng)，黨務(wù)人員納入編制、黨的活動(dòng)經(jīng)費(fèi)納入預(yù)算)的基本原則，建立了完整的黨組織體系。在涉及公司經(jīng)營發(fā)展、企業(yè)文化建設(shè)等重大課題上，充分體現(xiàn)黨委集體決策和主張，使黨委在合資公司充分掌握戰(zhàn)略發(fā)展和文化建設(shè)的“話語權(quán)”，使黨的先進(jìn)性在公司運(yùn)營中得以體現(xiàn)。總之，合資企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，必須突破認(rèn)識(shí)、觀念上的桎梏，明確合資企業(yè)雙方戰(zhàn)略目標(biāo)，找準(zhǔn)工作的突破點(diǎn)和落腳點(diǎn)，才能取得實(shí)實(shí)在在的效果。