六位領(lǐng)袖談變革時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)力(3)

24/7的公眾臉

與我們對(duì)話的所有領(lǐng)導(dǎo)都提及了應(yīng)對(duì)不斷監(jiān)督的挑戰(zhàn)，以及在一個(gè)復(fù)雜生態(tài)系統(tǒng)擔(dān)任協(xié)調(diào)人的挑戰(zhàn)。作為公司的名片，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須準(zhǔn)備好解決即刻發(fā)生的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，還要清晰闡述公司的愿景和對(duì)社會(huì)的責(zé)任。這一切都發(fā)生在全天候財(cái)經(jīng)報(bào)道、無(wú)處不在的博客以及微博信息的背景下。這也意味著努力學(xué)習(xí)當(dāng)今世界的全新溝通方式，并更加努力傳達(dá)簡(jiǎn)單、清晰的信息，在各種文化中引發(fā)共鳴。

約瑟夫·阿克曼：首席執(zhí)行官是有影響力的公眾人物。媒體的報(bào)道越來(lái)越注重個(gè)人，意味著你是企業(yè)的代表。特別在德國(guó)，媒體經(jīng)常這樣寫：”阿克曼這樣說(shuō)”或”阿克曼這樣做”，盡管我本人與此無(wú)關(guān)。

我成為首席執(zhí)行官以后，有一次聯(lián)邦銀行的前行長(zhǎng)給了我一些很有價(jià)值的忠告：”從現(xiàn)在開(kāi)始必須記住，你代表兩個(gè)人—親朋好友了解的那個(gè)你，和代表企業(yè)的那個(gè)你。千萬(wàn)不要將兩者混淆起來(lái)。不要把對(duì)你企業(yè)的批評(píng)當(dāng)作對(duì)你個(gè)人的批評(píng)。“這個(gè)忠告對(duì)我很有幫助。

丹尼爾·魏思樂(lè)：人們有合理理由去了解首席執(zhí)行官。但是你必須做好協(xié)調(diào)，防止過(guò)度曝光。你就是一個(gè)產(chǎn)品，媒體可以把你寫成英雄，也能寫成流氓，只要有人看。如果他們今天將你捧成英雄，你要做好將來(lái)被寫成流氓的準(zhǔn)備。你做的事情不是每次都會(huì)有效果，必須接受可能出現(xiàn)的不公正對(duì)待。

莫亞·格林：十年前，我說(shuō)過(guò)做一個(gè)官員要比私營(yíng)行業(yè)的高管要難?，F(xiàn)在相反。當(dāng)任何一家企業(yè)的首席執(zhí)行官都不容易，即使他是一位成功的高管，并對(duì)公司在社會(huì)中扮演的角色持均衡的觀點(diǎn)。

在國(guó)有企業(yè)行業(yè)的經(jīng)歷幫助我理解這個(gè)道理，策略再高明，也很容易被極小的代表性事件所打亂。盡管你推行的策略變化基于精確的分析，或來(lái)自多年出色的利益相關(guān)方管理，一個(gè)細(xì)小的火花可以燒成燎原大火，以非理性的方式改變?nèi)藗兊挠^念。如果你在國(guó)營(yíng)部門工作，就要學(xué)會(huì)細(xì)心觀察，體察民情，控制基調(diào)。因?yàn)槊襟w的負(fù)面報(bào)道不少，我用15%的時(shí)間試圖幫助員工了解公司做得很好并不容易，。我認(rèn)為出色的內(nèi)部溝通能夠發(fā)揮作用，向員工傳遞信息，他們是品牌最有力的宣傳大使–挺起腰板，充滿自豪。

卡洛斯·戈恩：再也沒(méi)有商界英雄了。在過(guò)去的十多年內(nèi)，媒體對(duì)公司高管的報(bào)道越來(lái)越負(fù)面。小的失誤被放大成大事件。我不能想象，現(xiàn)在還能像1999年在日本那樣說(shuō)話。當(dāng)時(shí)我說(shuō)：”我們將廢除按資排輩的制度、將關(guān)閉工廠，并且減員。我們還要廢除傳統(tǒng)的流通體制。“雖招致不少批評(píng)，也有不少人支持我?，F(xiàn)在如果我要頂住壓力做類似的事情，一定會(huì)被碎尸萬(wàn)段。我需要更穩(wěn)定的情緒，心里要更有底氣。新時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)必須非常有自信，氣場(chǎng)強(qiáng)大。

未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)還要能夠更多了解他人的想法，對(duì)外界明察秋毫，這不僅指本國(guó)人民的想法，還包括來(lái)自不同國(guó)家和文化的想法。他們需要有全球的洞察力，這難度很大。

希蒙·佩雷斯：語(yǔ)言是領(lǐng)導(dǎo)和公眾溝通的紐帶。表述必須真實(shí)、清晰，能反映愿景，而不只是立場(chǎng)。20世紀(jì)最偉大三位領(lǐng)袖分別是溫斯頓·丘吉爾、夏爾·戴高樂(lè)和戴維·本·古里安。他們智慧超群，文才出眾。他們的文學(xué)功力表達(dá)了很多理念：好奇心、記憶力和勇氣。他們知道不能靠武力領(lǐng)導(dǎo)，而是靠思想。領(lǐng)導(dǎo)人的語(yǔ)言必須精確無(wú)誤，力透紙背。

建設(shè)性的質(zhì)疑文化

最后我們要討論的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)遇到混亂復(fù)雜的問(wèn)題時(shí)，要能夠更果斷地抵御相信直覺(jué)的誘惑。在目前波動(dòng)極大的世界，老經(jīng)驗(yàn)不是指向未來(lái)結(jié)果的可靠途徑。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須建立建設(shè)性的質(zhì)疑文化，并在身邊任命有不同思維方式，敢于挑戰(zhàn)老板的成員。

約瑟夫·阿克曼：這是一個(gè)矛盾。一方面，你必須要更有自信，更有底氣。另一方面，你要更加開(kāi)明，更能體會(huì)他人的想法。你要能聆聽(tīng)意見(jiàn)，但是做決定時(shí)要堅(jiān)決，能夠力排眾議。通常，這些特性在一個(gè)人身上是很難兼?zhèn)涞?。一旦完成分析，做出決定后，必須學(xué)會(huì)簡(jiǎn)化決策內(nèi)容，有時(shí)必須進(jìn)行大幅簡(jiǎn)化，就像畫漫畫。這是重中之重。你必須將所有事情簡(jiǎn)化成零或一、黑或白、行或不行。不能有太多的模糊。危機(jī)發(fā)生時(shí)，你必須能夠聆聽(tīng)、決策，然后簡(jiǎn)化，一切都以很快的速度發(fā)生。這也是危機(jī)管理有意思的地方。由于你必須快速行動(dòng)，你必須授權(quán)，讓員工自己做出決策。這也是恢復(fù)平靜最有效的方法。

莫亞·格林：我接管公司后，發(fā)現(xiàn)公司的現(xiàn)金流有問(wèn)題。我做的決策關(guān)系到公司是否能夠繼續(xù)生存下去。但是，如果你只關(guān)注公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，你就會(huì)忽略公司在更大的社會(huì)和國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)中發(fā)揮的作用。你必須觀察客戶的想法，員工的想法，以及你能為客戶做什么。

丹尼爾·魏思樂(lè)：作為一位領(lǐng)導(dǎo)，你應(yīng)該向誰(shuí)表達(dá)疑問(wèn)，你是否應(yīng)該表達(dá)疑問(wèn)?哪些情況下可以這樣做?哪些情況下不可以?我認(rèn)為，你必須能夠向您的團(tuán)隊(duì)成員和董事會(huì)表達(dá)你的疑問(wèn)。如果你不這樣做，而且裝作沒(méi)有疑問(wèn)，那么你的行為最終將導(dǎo)致不健康的結(jié)果。這不是說(shuō)你應(yīng)該進(jìn)行懺悔。在決策的一定階段，你必須快刀斬亂麻，即使有不確定因素，也要做出決策。

但問(wèn)題是：你是受制于環(huán)境還是主導(dǎo)大局?您是被下屬脅迫由他們做選擇?還是你主動(dòng)選擇開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)?我認(rèn)為，你必須了解環(huán)境，了解下屬的期望和要求。但是作為一位領(lǐng)導(dǎo)，你不是要迎合下屬所有的想法。你的工作是說(shuō)服下屬，做你認(rèn)為長(zhǎng)期有益的事情。下屬希望你能擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。做領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)候會(huì)受到傷害。有時(shí)候會(huì)有成就感。你會(huì)慶祝勝利，你會(huì)批評(píng)下屬。這才是你工作的全部。

約瑟夫·阿克曼：當(dāng)今的問(wèn)題變化非常復(fù)雜，在你做出明智決策之前，必須廣泛聽(tīng)取他人的意見(jiàn)，借助他人的知識(shí)。有人說(shuō)到迫不得已時(shí)不要決策。我的看法完全不同。我討厭在時(shí)間壓力下做出決策。如果半年內(nèi)沒(méi)有聽(tīng)到某個(gè)問(wèn)題的進(jìn)展，然后突然要根據(jù)一份簡(jiǎn)短的報(bào)告，快速做出決定，這是不可能的。我相信個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力，但是沒(méi)有哪位首席執(zhí)行官能夠一手通天。你要依靠團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)、判斷和支持。