柳傳志的“聯(lián)想魂”：明知故犯的“錯(cuò)誤”(3)

有“聯(lián)想魂”的領(lǐng)導(dǎo)者
在斯蒂芬.沃德?lián)蜟EO不到一年的時(shí)間里，他對(duì)于行業(yè)的了解同做事的風(fēng)格證實(shí)了董事會(huì)當(dāng)初的判斷。于是，董事會(huì)決定重新考慮CEO的人選。為了不造成中國(guó)企業(yè)收購(gòu)美國(guó)公司就立即換掉美國(guó)人的誤解，CEO的離任工作由當(dāng)時(shí)參與并購(gòu)的PE公司高層同斯蒂芬.沃德進(jìn)行了談判。由美國(guó)人出面，而且完全從業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，聯(lián)想并購(gòu)后第一任CEO的離職處理得很順利，從媒體到股市的表現(xiàn)都相當(dāng)平穩(wěn)，我一顆懸著的心終于落地了。
隨后，我們找來(lái)了戴爾高級(jí)副總裁阿梅里奧接替沃德，成為公司第二任CEO。雖然他是電腦行業(yè)的專家，不會(huì)有人對(duì)他的專業(yè)能力提出異議，但是時(shí)間長(zhǎng)了以后，這位洋CEO還是在掌管聯(lián)想的問(wèn)題上暴露了讓我必須要解決的問(wèn)題。
其實(shí)我覺(jué)得這是運(yùn)營(yíng)一家國(guó)際企業(yè)時(shí)可能存在的帶有普遍性的問(wèn)題。我一直在思考這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)一家企業(yè)，他的創(chuàng)始人從公司領(lǐng)導(dǎo)者的位置上退下來(lái)后，公司創(chuàng)始人的第二代、第三代不愿意繼承企業(yè)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)象大有人在。在這種情況下，富二代，富三代把上一輩打拼下來(lái)的企業(yè)輕而易舉地就賣了，把成果轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金。那么這家企業(yè)變成誰(shuí)的了呢?就變成全體股民的了。以后誰(shuí)還會(huì)來(lái)為這么一家公司嘔心瀝血地來(lái)制定長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和愿景呢?除了創(chuàng)始人，我們很難苛求其他人做到同樣用心。
當(dāng)一家企業(yè)從創(chuàng)始人掌舵變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人管理時(shí)，高級(jí)打工仔是設(shè)身處地為企業(yè)著想，還是只關(guān)注自己在位幾年能否交出一份漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表，抱著不同態(tài)度來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，表現(xiàn)在結(jié)果上可能是懸殊的。2001年上任的通用電氣CEO杰夫.伊梅爾特，在接過(guò)杰克.韋爾奇的重任之前，已經(jīng)在這家企業(yè)工作了將近20年，所以他對(duì)這家企業(yè)會(huì)充滿感情，會(huì)從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的角度來(lái)思考問(wèn)題。這樣的職業(yè)經(jīng)理人也是聯(lián)想所需要的。
聯(lián)想2005年并購(gòu)了IBM公司的PC業(yè)務(wù)。從歷史上講，IBM公司PC部門主要針對(duì)的核心用戶是商業(yè)客戶。但在那個(gè)時(shí)候其實(shí)電腦這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)有了一個(gè)明顯的發(fā)展趨勢(shì)，那就是商用電腦的需求增長(zhǎng)乏力，而個(gè)人消費(fèi)電腦的增長(zhǎng)卻后勁十足。聯(lián)想整個(gè)公司從戰(zhàn)略上也是要朝著消費(fèi)電腦的方向前進(jìn)的。但是在海外這塊，讓IBM從商業(yè)客戶提供商向消費(fèi)類電子產(chǎn)品提供商轉(zhuǎn)變的過(guò)程是相當(dāng)困難的。
做商業(yè)客戶，你的產(chǎn)品是跟著客戶的需求走的?？蛻粲喼圃鯓拥漠a(chǎn)品，我們就生產(chǎn)怎樣的產(chǎn)品，這種生產(chǎn)方式是客戶拉動(dòng)產(chǎn)品。而要做消費(fèi)類產(chǎn)品，就像聯(lián)想在國(guó)內(nèi)一直走的路線，是你必須洞察市場(chǎng)的需求，自己先行生產(chǎn)然后再拉動(dòng)消費(fèi)。兩種模式的供應(yīng)系統(tǒng)是不一樣的，需要的IT系統(tǒng)也是不一樣的。在面對(duì)電腦產(chǎn)業(yè)大趨勢(shì)有所改變的情況下，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮，我希望IBM能夠上馬更適合消費(fèi)類產(chǎn)品的IT系統(tǒng)。但這個(gè)系統(tǒng)的改造要花費(fèi)高達(dá)5億到7億美元。這些費(fèi)用都是要從公司的利潤(rùn)里面分期扣除。這是一個(gè)具有長(zhǎng)期效益的戰(zhàn)略投資，但從短期利益來(lái)看，會(huì)對(duì)公司的年報(bào)產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。財(cái)報(bào)的表現(xiàn)又會(huì)牽動(dòng)資本市場(chǎng)股價(jià)的波動(dòng)，作為公司的高層，CEO的薪酬是由年薪同期權(quán)兩部分組成，這就涉及到職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的眼光放在多大的時(shí)間范疇內(nèi)來(lái)考慮。這個(gè)IT系統(tǒng)的投資項(xiàng)目在阿梅里奧擔(dān)任CEO期間由于各方面的原因，遲遲沒(méi)有能夠執(zhí)行下去。在大環(huán)境改變的情況下，聯(lián)想在向消費(fèi)類提供商轉(zhuǎn)型的過(guò)程中步伐相對(duì)遲緩，公司高層對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略長(zhǎng)遠(yuǎn)著眼點(diǎn)也有所不同。
當(dāng)然，作為一家公司的CEO，他一定會(huì)有自己的顧慮，這是完全可以理解的。但從聯(lián)想的角度來(lái)看，一個(gè)不能夠從情感和血脈上跟過(guò)去一起創(chuàng)業(yè)的聯(lián)想員工榮辱與共的CEO，是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)經(jīng)理人，但并不是聯(lián)想所需要尋找的理想領(lǐng)導(dǎo)者。這是聯(lián)想海外并購(gòu)必然要遭受的挫折。不僅是我，所有的中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)時(shí)都存在類似的問(wèn)題。
在聯(lián)想出現(xiàn)海外同本土戰(zhàn)略步伐不一致的情況后，我也試圖同阿梅里奧進(jìn)行長(zhǎng)談，希望他能夠進(jìn)行改進(jìn)，但事實(shí)證明這樣的溝通非常困難。我曾拜讀過(guò)施振榮先生的《再造宏基》，宏基當(dāng)年也為了更加國(guó)際化請(qǐng)來(lái)了國(guó)際人才，結(jié)果卻出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象，給公司帶來(lái)了大麻煩。我不是說(shuō)為公司尋找外援是件不可行的事情，但必須要認(rèn)同你服務(wù)的這家企業(yè)的核心價(jià)值。如果核心價(jià)值不能夠得到認(rèn)可，企業(yè)就會(huì)出大事。所以我后來(lái)就下定決心，一定要換上有聯(lián)想血脈的人，愿意關(guān)注聯(lián)想長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的CEO。
2009年的2月份，正巧趕上阿梅里奧的任職到期?；仡?年多聯(lián)想在海外的成長(zhǎng)之路，我們已經(jīng)穩(wěn)定住了公司的團(tuán)隊(duì)、原有的客戶、品牌的價(jià)值以及市場(chǎng)占有率，在企業(yè)內(nèi)部理順了公司架構(gòu)、決策、產(chǎn)品研發(fā)等流程。這些功勞都要感謝聯(lián)想的前兩任CEO。在接下來(lái)的日子里，聯(lián)想需要的是明確企業(yè)愿景，明確戰(zhàn)略方向，也需要更強(qiáng)的執(zhí)行能力。
這個(gè)時(shí)候，我覺(jué)得元慶是最適合聯(lián)想CEO的人選。他從1989年進(jìn)入聯(lián)想工作，到今天已有21年了。他個(gè)人的才華和能力在國(guó)內(nèi)已經(jīng)得到了充分的認(rèn)可。在聯(lián)想并購(gòu)IBM 后的3個(gè)月后，為了近距離地積累海外的經(jīng)驗(yàn)，元慶舉家搬往了美國(guó)，開(kāi)始了自己的“洋下鄉(xiāng)”生活。幾年的時(shí)間，元慶從自信心到同西方人溝通的能力都有了突飛猛進(jìn)的提高。于是我向董事會(huì)提出了讓元慶重新?lián)蜟EO的提議。
這幾年，元慶在磕磕絆絆中已經(jīng)成熟了起來(lái)。我個(gè)人認(rèn)為他完全有能力擔(dān)任好董事長(zhǎng)兼CEO的角色。這個(gè)也是我在并購(gòu)時(shí)候所想到的5年后的結(jié)果。企業(yè)由擁有“聯(lián)想魂”的人掌舵，以前沒(méi)有推行下去的IT系統(tǒng)改造已經(jīng)在按部就班地執(zhí)行了。我們現(xiàn)在新品開(kāi)發(fā)的周期也從以前的18個(gè)月縮短到現(xiàn)在的4個(gè)半月，這是我們大量投入資金在研發(fā)上所取得的成績(jī)。
但面對(duì)2008年聯(lián)想的巨虧和對(duì)楊元慶團(tuán)隊(duì)建設(shè)的顧慮，為了給董事會(huì)吃一顆定心丸，我決定重新出山，擔(dān)任董事會(huì)主席，為元慶保駕護(hù)航一段時(shí)間，讓董事會(huì)對(duì)他的團(tuán)隊(duì)有更加充分的認(rèn)識(shí)和信賴。但說(shuō)實(shí)話，真正的工作都是元慶在做。從我個(gè)人的角度來(lái)看，我在不在其實(shí)真的沒(méi)有太大的區(qū)別。
聯(lián)想是起源于中國(guó)的公司。即便我們現(xiàn)在成為了跨國(guó)企業(yè)，將會(huì)以開(kāi)放的心去學(xué)習(xí)和接受新的理念和做法，但是，所有的行為都必須認(rèn)同聯(lián)想自身的文化和核心價(jià)值觀。我們的根、我們的魂就在中國(guó)，這是聯(lián)想一定要堅(jiān)持的事情。
回首并購(gòu)走過(guò)的幾年，聯(lián)想從趕鴨子上架水土不服到重新找回自己，這其中承受了必要的妥協(xié)和讓步，也收獲了寶貴的經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)儲(chǔ)備了充分的能量，調(diào)整好了自己的隊(duì)伍，外部的大環(huán)境也相對(duì)好轉(zhuǎn)了，我相信，2010年將是聯(lián)想轉(zhuǎn)折的一年。(本文由楊菲整理)