柳傳志的“聯(lián)想魂”：明知故犯的“錯(cuò)誤”
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“我們一直都在朝著正確的方向行駛，只是在行駛的過程中，由于外部因素和自身?xiàng)l件的限制，我們?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)無法通過‘兩點(diǎn)之間線段最短’的原則前進(jìn)，而是被迫要通過繞一個(gè)大彎的方法繼續(xù)保持我們的行駛安全和方向正確。”
對(duì)于一位65歲的老人而言，他的退休生活遠(yuǎn)沒有其他人來得安逸。作為聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)始人，也是外界公認(rèn)的聯(lián)想頭號(hào)人物，面對(duì)聯(lián)想在2008年底出現(xiàn)的巨額虧損，柳傳志決定在2009年重新出山執(zhí)掌聯(lián)想大局。9個(gè)月后，聯(lián)想公司在11月份公布的2009年公司第二季度的財(cái)報(bào)顯示，在連續(xù)三個(gè)季度出現(xiàn)虧損后，聯(lián)想終于扭虧為盈。
這不禁讓人們提出新的疑問：聯(lián)想陷入巨虧是因?yàn)橹暗暮Ｍ獠①?gòu)錯(cuò)了嗎?柳傳志一回來聯(lián)想就復(fù)蘇的現(xiàn)象，是否說明聯(lián)想仍然無法切斷與這位創(chuàng)始人的精神聯(lián)系?
柳傳志頗為坦誠(chéng)地剖析了聯(lián)想在這幾年的艱難歷程。他認(rèn)為，盡管全球金融危機(jī)是讓聯(lián)想在2008年陷入低谷的直接導(dǎo)火索，但根本原因卻是聯(lián)想在2005年并購(gòu)了IBM公司PC業(yè)務(wù)之后企業(yè)管理方面所埋下的隱患，其中最大的問題就是職業(yè)經(jīng)理人的短期行為。但如果當(dāng)初就執(zhí)意由中國(guó)人來執(zhí)掌聯(lián)想，聯(lián)想可能會(huì)由于不了解國(guó)際市場(chǎng)和溝通障礙在當(dāng)時(shí)就發(fā)生更大的危機(jī)。因此，在這樣的兩難之間，柳傳志和他的聯(lián)想被迫選擇了那些方向正確但繞了一個(gè)大彎的策略，犯下了事前就心知肚明但仍然不得不去犯的“錯(cuò)誤”，這是聯(lián)想為了成為一家國(guó)際化公司而必須要做出的妥協(xié)，必須要繳納的學(xué)費(fèi)。而在幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)任命楊元慶擔(dān)任CEO之后，聯(lián)想終于回到了當(dāng)初所制定的軌跡上，重新找到了一個(gè)具有“聯(lián)想魂”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。
“救火隊(duì)長(zhǎng)”、“教父回歸”，這些都是外界對(duì)于我面對(duì)聯(lián)想集團(tuán)在2008年出現(xiàn)巨額虧損重新?lián)味聲?huì)主席時(shí)給出的稱呼。但作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，我更愿意大家用父親和孩子來形容我與聯(lián)想集團(tuán)之間的關(guān)系。面對(duì)聯(lián)想2008年2.2億美元的虧損，就如同眼看自己的孩子在成長(zhǎng)的過程中遇到了難題，作為家長(zhǎng)，我心里自然是最急的。于是，我義不容辭地要站出來。我從來不認(rèn)為自己是一個(gè)“教父”級(jí)的管理者，所謂的教父是要為大家明確指引方向的，是不能夠犯錯(cuò)誤的。但我不是圣人，我只是人，人都會(huì)犯錯(cuò)誤。在面對(duì)聯(lián)想的問題時(shí)，也是一樣。讓我最難受的是，即使在你已經(jīng)意識(shí)到有些決定是錯(cuò)誤的，會(huì)對(duì)聯(lián)想造成一定傷害的時(shí)候，你還是必須咬著牙讓它摔倒一次，因?yàn)檫@樣才能夠讓聯(lián)想擁有更好的成長(zhǎng)空間。在我們2005年決定收購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)的這件事上，聯(lián)想就經(jīng)歷了這樣的艱難蛻變。
2005年的5月1日，聯(lián)想完成了對(duì)IBM全球PC業(yè)務(wù)的并購(gòu)。當(dāng)時(shí)，聯(lián)想并購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)的決定引起了業(yè)界的高度關(guān)注。我本人也聽到了很多不同的意見，唱好或唱衰的聲音都不少。3年后，聯(lián)想2008財(cái)年第四季度財(cái)報(bào)顯示，2008-2009年度全年凈虧2.26億美元，是聯(lián)想歷史上出現(xiàn)的最大虧損。這似乎給看衰聯(lián)想“出海捕魚”的人們找到了最確鑿的論據(jù)。
但我從來不認(rèn)為聯(lián)想這次的并購(gòu)可以用眾人口中的“失敗”來形容。我們一直都在朝著正確的方向行駛，只是在行駛的過程中，由于外部因素和自身?xiàng)l件的限制，我們?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)無法通過“兩點(diǎn)之間線段最短”的原則前進(jìn)，而是被迫要通過繞一個(gè)大彎的方法繼續(xù)保持我們的行駛安全和方向正確。
對(duì)于一位65歲的老人而言，他的退休生活遠(yuǎn)沒有其他人來得安逸。作為聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)始人，也是外界公認(rèn)的聯(lián)想頭號(hào)人物，面對(duì)聯(lián)想在2008年底出現(xiàn)的巨額虧損，柳傳志決定在2009年重新出山執(zhí)掌聯(lián)想大局。9個(gè)月后，聯(lián)想公司在11月份公布的2009年公司第二季度的財(cái)報(bào)顯示，在連續(xù)三個(gè)季度出現(xiàn)虧損后，聯(lián)想終于扭虧為盈。
這不禁讓人們提出新的疑問：聯(lián)想陷入巨虧是因?yàn)橹暗暮Ｍ獠①?gòu)錯(cuò)了嗎?柳傳志一回來聯(lián)想就復(fù)蘇的現(xiàn)象，是否說明聯(lián)想仍然無法切斷與這位創(chuàng)始人的精神聯(lián)系?
柳傳志頗為坦誠(chéng)地剖析了聯(lián)想在這幾年的艱難歷程。他認(rèn)為，盡管全球金融危機(jī)是讓聯(lián)想在2008年陷入低谷的直接導(dǎo)火索，但根本原因卻是聯(lián)想在2005年并購(gòu)了IBM公司PC業(yè)務(wù)之后企業(yè)管理方面所埋下的隱患，其中最大的問題就是職業(yè)經(jīng)理人的短期行為。但如果當(dāng)初就執(zhí)意由中國(guó)人來執(zhí)掌聯(lián)想，聯(lián)想可能會(huì)由于不了解國(guó)際市場(chǎng)和溝通障礙在當(dāng)時(shí)就發(fā)生更大的危機(jī)。因此，在這樣的兩難之間，柳傳志和他的聯(lián)想被迫選擇了那些方向正確但繞了一個(gè)大彎的策略，犯下了事前就心知肚明但仍然不得不去犯的“錯(cuò)誤”，這是聯(lián)想為了成為一家國(guó)際化公司而必須要做出的妥協(xié)，必須要繳納的學(xué)費(fèi)。而在幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)任命楊元慶擔(dān)任CEO之后，聯(lián)想終于回到了當(dāng)初所制定的軌跡上，重新找到了一個(gè)具有“聯(lián)想魂”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。
“救火隊(duì)長(zhǎng)”、“教父回歸”，這些都是外界對(duì)于我面對(duì)聯(lián)想集團(tuán)在2008年出現(xiàn)巨額虧損重新?lián)味聲?huì)主席時(shí)給出的稱呼。但作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，我更愿意大家用父親和孩子來形容我與聯(lián)想集團(tuán)之間的關(guān)系。面對(duì)聯(lián)想2008年2.2億美元的虧損，就如同眼看自己的孩子在成長(zhǎng)的過程中遇到了難題，作為家長(zhǎng)，我心里自然是最急的。于是，我義不容辭地要站出來。我從來不認(rèn)為自己是一個(gè)“教父”級(jí)的管理者，所謂的教父是要為大家明確指引方向的，是不能夠犯錯(cuò)誤的。但我不是圣人，我只是人，人都會(huì)犯錯(cuò)誤。在面對(duì)聯(lián)想的問題時(shí)，也是一樣。讓我最難受的是，即使在你已經(jīng)意識(shí)到有些決定是錯(cuò)誤的，會(huì)對(duì)聯(lián)想造成一定傷害的時(shí)候，你還是必須咬著牙讓它摔倒一次，因?yàn)檫@樣才能夠讓聯(lián)想擁有更好的成長(zhǎng)空間。在我們2005年決定收購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)的這件事上，聯(lián)想就經(jīng)歷了這樣的艱難蛻變。
2005年的5月1日，聯(lián)想完成了對(duì)IBM全球PC業(yè)務(wù)的并購(gòu)。當(dāng)時(shí)，聯(lián)想并購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)的決定引起了業(yè)界的高度關(guān)注。我本人也聽到了很多不同的意見，唱好或唱衰的聲音都不少。3年后，聯(lián)想2008財(cái)年第四季度財(cái)報(bào)顯示，2008-2009年度全年凈虧2.26億美元，是聯(lián)想歷史上出現(xiàn)的最大虧損。這似乎給看衰聯(lián)想“出海捕魚”的人們找到了最確鑿的論據(jù)。
但我從來不認(rèn)為聯(lián)想這次的并購(gòu)可以用眾人口中的“失敗”來形容。我們一直都在朝著正確的方向行駛，只是在行駛的過程中，由于外部因素和自身?xiàng)l件的限制，我們?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)無法通過“兩點(diǎn)之間線段最短”的原則前進(jìn)，而是被迫要通過繞一個(gè)大彎的方法繼續(xù)保持我們的行駛安全和方向正確。