領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)內(nèi)容有哪些
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指在領(lǐng)導(dǎo)的方式方法上表現(xiàn)出的創(chuàng)造性和有效性。一方面是創(chuàng)造，是真善美在領(lǐng)導(dǎo)活動中的自由創(chuàng)造性。那么領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)內(nèi)容有哪些?下面小編給大家講解一下啊。
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)內(nèi)容：愿景比管控更重要
在吉姆·柯林斯著名的《基業(yè)長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個共同點：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。
愿景就是公司對自身長遠發(fā)展和終極目標的規(guī)劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團隊會在風(fēng)險和挑戰(zhàn)面前畏縮不前，他們對自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在復(fù)雜的情況下，從大局、從長遠出發(fā)，果斷決策，從容應(yīng)對。
一些人錯誤地認為，企業(yè)管理者的工作就是將100%的精力放在對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監(jiān)管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業(yè)的創(chuàng)造力，并容易使企業(yè)喪失前進的目標，使員工對企業(yè)未來的認同感大大降低。相比之下，為企業(yè)制定一個明確的、振奮人心的、可實現(xiàn)的愿景，對于一家企業(yè)的長遠發(fā)展來說，其重要性更為顯著。處于成長和發(fā)展階段的小企業(yè)可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視愿景對于凝聚人心和指引方向的重要性;對于已經(jīng)發(fā)展、壯大的成功企業(yè)而言，是否擁有一個美好的愿景，就成為了該企業(yè)能否從優(yōu)秀邁向卓越的重中之重。
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)內(nèi)容：信念比指標更重要
每一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)把堅持正確的信念，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數(shù)字上的指標或成績，或一切決策都從短期利益出發(fā)，而放棄了最基本的企業(yè)行為準則。相比之下，正確的信念可以帶給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的機會;反之，如果把全部精力放在追求短期指標上，雖然有機會獲得一時的成績，卻可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向的偏差，使企業(yè)很快喪失繼續(xù)發(fā)展的動力。
成功的企業(yè)總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google 創(chuàng)始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，解決用戶之需”。對于搜索技術(shù)，Google不斷通過研究、開發(fā)和革新來實現(xiàn)長遠的發(fā)展，并致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開拓者。盡管已是全球公認、業(yè)界領(lǐng)先的搜索技術(shù)公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現(xiàn)對自己的超越，奉獻給用戶越來越好的搜索產(chǎn)品。
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)內(nèi)容：人才比戰(zhàn)略更重要
在21世紀，無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過。21世紀是人才的世紀，21世紀的主流經(jīng)濟模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)濟。擁有杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個市場甚至一個產(chǎn)業(yè)的面貌。例如在Google，公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發(fā)明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內(nèi)完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發(fā)明了一種神奇的計算機語言，可以讓程序員同時在上萬臺機器上用最短的時間完成極為復(fù)雜的計算任務(wù)。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。
對于21世紀的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要。因為有了杰出的人才，企業(yè)才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應(yīng)有的價值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。
因此，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，將適合企業(yè)特點的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經(jīng)理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那么，他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經(jīng)理人。當(dāng)然，這里所說的“招聘”并不僅僅限于直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結(jié)識業(yè)內(nèi)的朋友，建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以便從中發(fā)現(xiàn)更多、更好的人才。
好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發(fā)展空間，為人才提供足夠的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會。很不幸，今天有不少企業(yè)對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水平，他們認為員工只是企業(yè)這臺“大機器”中的零件或勞動力，不愿意花大力氣培訓(xùn)員工，生怕他們接受培訓(xùn)后就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。
只要擁有人才，企業(yè)就可以實踐任何宏偉的戰(zhàn)略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)內(nèi)容：團隊比個人更重要
在任何一家成功的企業(yè)中，團隊利益總要高過個人。企業(yè)中的任何一級管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最后。
這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那么好把握了。例如，許多部門管理者總是習(xí)慣性地把自己和自己的團隊作為優(yōu)先考慮的對象，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰(zhàn)略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因為如果公司無法在整體戰(zhàn)略方向上取得成功，公司內(nèi)部的任何一個部門，任何一個團隊就無法獲得真正的成功，而團隊無法成功的話，團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。
好的管理者善于根據(jù)公司目標的優(yōu)先級順序決定自己和自己部門的工作目標以及目標的優(yōu)先級。例如，出于部門利益的考慮，也許某個產(chǎn)品的研發(fā)無法在短期內(nèi)獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應(yīng)該果斷放棄對該產(chǎn)品研發(fā)的投入，否則，部門在該年度的績效數(shù)據(jù)(如果僅以市場收益衡量的話)就有可能不是那么出色。但是，如果從公司整體的角度出發(fā)，假設(shè)該產(chǎn)品是幫助公司在未來二到三年內(nèi)贏得潛在市場的關(guān)鍵因素，或者該產(chǎn)品的推廣對于提高公司的企業(yè)形象有重要的幫助，那么，對于該產(chǎn)品的投入是符合公司整體利益的，部門對于該產(chǎn)品研發(fā)目標及其優(yōu)先級的設(shè)定就應(yīng)該符合公司的整體安排。
團隊利益高于個人利益。作為管理者，還應(yīng)該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。
也就是說，當(dāng)公司利益和部門利益或個人利益發(fā)生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責(zé)任的，你就一定會得到公司員工和領(lǐng)導(dǎo)者的贊許。
管理者應(yīng)該主動扮演“團隊合作協(xié)調(diào)者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才干，而忽視了團隊合作。
在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會給大家舉打籃球的例子：“公司里的一個團隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。打籃球時，后衛(wèi)不能脫離整個團隊獨來獨往，不同位置的隊員需要按照戰(zhàn)術(shù)安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。在大家的工作中，市場人員需要幫助產(chǎn)品部門尋找產(chǎn)品的合適定位，要為銷售部門提供潛在的客戶信息，而管理者會承擔(dān)起教練的角色，為整個團隊制定合適的戰(zhàn)術(shù)。
最后，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協(xié)調(diào)的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對立起來。例如，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老板對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益。
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)內(nèi)容：授權(quán)比命令更重要
21世紀的管理需要給要員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。21世紀是一個平坦的世紀，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權(quán)利。將選擇權(quán)、行動權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀企業(yè)管理的主流。
在21世紀，放權(quán)的管理會越來越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當(dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當(dāng)作齒輪來使用，讓他們事事聽領(lǐng)導(dǎo)指揮，那只會造成如下幾個問題：
一是員工的工作滿足感降低。 二是員工認為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。三是員工很難在工作中不斷成長。 四是員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。
為了給員工更多的空間，為了更好地發(fā)掘個人的潛力，許多成功的企業(yè)都推出了相應(yīng)的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間里從事自己喜歡的項目或技術(shù)工作，這一制度一經(jīng)實施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創(chuàng)意，但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內(nèi)完成某個出色創(chuàng)意的產(chǎn)品原型，然后發(fā)布給公司內(nèi)部的同事使用。如果這個產(chǎn)品創(chuàng)意確實吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個“震撼級”的產(chǎn)品或服務(wù)。事實上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產(chǎn)品，都是最先由工程師在20%的時間內(nèi)創(chuàng)造出來的。
很多管理者追求自己對權(quán)力的掌控，他們習(xí)慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來的成績大部分歸功于自己。這種“大權(quán)在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成：
管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領(lǐng)導(dǎo)，等待管理者的命令。
團隊過分依賴于管理者，團隊的成功也大半取決于管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)可以事事通曉，也沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)可以時時正確。
整個團隊對于外部變化的應(yīng)對能力和應(yīng)對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習(xí)慣性地匯報給領(lǐng)導(dǎo)。 因此，“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。
但是，管理者該如何做好授權(quán)呢?這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時，可以獨立負責(zé)和彼此負責(zé)，這樣才不會出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負責(zé)，也有義務(wù)在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。
領(lǐng)導(dǎo)十戒
1、成功的組織變革通常是一個耗時而且極端復(fù)雜的八步流程，并非一蹴可至。經(jīng)理人如果想投機取巧跳過一些步驟，或者不遵守應(yīng)有的順序，成功的機會是非常微小的。
2、雖然變革牽涉到復(fù)雜且多步驟的流程，高效率的經(jīng)理人總是能夠隨著環(huán)境調(diào)整關(guān)鍵行動以達到變革的目的。缺乏對環(huán)境變化的敏感度以及一招半式闖天下的心態(tài)，通常是造成失敗的原因。
3、許多受二十世紀歷史以及文化影響的人——包括有能力、用意善良的經(jīng)理人——常常在處理重大的變革時犯下可預(yù)見的錯誤。
4、領(lǐng)導(dǎo)不同于管理。成功變革的驅(qū)動力來自與領(lǐng)導(dǎo)而非管理。缺少了領(lǐng)導(dǎo)，錯誤產(chǎn)生的比率將大增而成功機率則大副下降，并不會因為變革的概念構(gòu)架——如新策略、再造工程、組織再造、品質(zhì)計量以及文化變革等——而有不同的結(jié)果。
5、由于變革的機率大增，領(lǐng)導(dǎo)在管理工作中逐漸占有重要的分量。然而，多數(shù)位居權(quán)力樞紐的經(jīng)理領(lǐng)悟這層重要的觀察。
6、管理工作漸漸被視為計量安排與遠景的綜合體，因此管理者將通過科層關(guān)系和復(fù)雜的人際關(guān)系實踐遠景。
7、管理傾向在正式組織階層中運作，而領(lǐng)導(dǎo)則不然。當(dāng)變革牽涉到打破組織藩籬、減少組織層級、增加委外服務(wù)以及提高領(lǐng)導(dǎo)能力之需求時，管理工作將把人們置身于更復(fù)雜的人際關(guān)系。
8、由于管理工作逐漸成為一項領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，而領(lǐng)導(dǎo)人通過復(fù)雜的人際互賴關(guān)系遂行目的，因此管理工作漸漸成為依賴他人，而非權(quán)力施展的游戲。
9、當(dāng)大家試圖從網(wǎng)絡(luò)與依賴，而非階層與正式授權(quán)的角度思考管理工作時，各種有趣的推論將紛至沓來。一些在傳統(tǒng)觀念上人認為怪異且不合宜的想法，如“管理”上司——一下子突然變成重要的思維了。
10、管理或領(lǐng)導(dǎo)人的日常作息極少符合一般人對管理人、英雄式領(lǐng)導(dǎo)人或高階主管的刻板印象，這個事實容易造成管理工作者或新進員工的混淆。然而，當(dāng)大家將工作的多元性(包括管理及領(lǐng)導(dǎo))、工作的困難度(包括維持與變革)、以及管理范圍內(nèi)的人際關(guān)系復(fù)雜度(遠超過正式的科層關(guān)系)納入考慮時，他們?nèi)粘９芾硇袨楸悴浑y理解了。
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