提升領導力有什么途徑快速

時間：2017-08-11 18:53:10 曉敏706由分享

　　提升領導力是有什么途徑的呢?提升領導力的好途徑是有哪些？學習啦小編為你帶來了“領導力提升途徑”的相關知識，希望對你有幫助。

　　淺談領導力提升的途徑

　　來源：吉林畫報

　　選擇核心團隊成員。如何搭好這個班子，企業(yè)領導者首要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題，這也是班子建設的基礎工作。從來源上看，不外乎有內部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式，但無論是你自己帶大的還是從外面聘請來的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，這樣才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。試想一下，如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其他很多重要的地方專長就越少，就會產生管理學著名的“木桶理論”所說的“短板”，永遠也達不到最大的儲水量。

　　除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉(xiāng)，這樣可以很好地避免核心隊成員之間因為相互不熟悉而造成的各種矛盾或糾紛，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。

　　而當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。譬如，如果一個企業(yè)的核心團隊成員大部分都來自同一所大學或地區(qū)，一方面，不利于吸引來自其他大學的優(yōu)秀人才;另一方面，在企業(yè)內部很容易形成不良的非正式組織或小利益集團，給企業(yè)的決策和日常管理帶來諸多不利因素。更為可怕的是，倘若其率的某位核心成員離開公司，很可能會引發(fā)“集體辭職”事件的發(fā)生，企業(yè)苦心經營的核心團隊隨之毀于一旦，很可能給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。

　　建立信任關系。正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，那么這個團隊怎么有可能進行有效的合作?怎么有可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團隊?

　　因此，作為企業(yè)的領導人，應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之問的信任外，有效的授權也是必須的，這是建立你與下屬之間信任關系的最佳方式。從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓你的核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的領導能力;另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。

　　這兩個方面都是直接關系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質量。授權是一門藝術。需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。

　　授權時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業(yè)中經常發(fā)生。以前我就職于某油脂公司時，總經理將研發(fā)部的差旅費審核授權給研發(fā)部經理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發(fā)部經理認為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權后不能將權力回收，而是要告誡領導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權后再回收權力更為有效。

　　有效利用沖突。團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的：有些是建設性的。有些是破壞性的;有些是認知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。不同性質的沖突，企業(yè)領導者應該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)這個跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當?shù)囊龑?，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。

　　存在沖突可能不是件壞事，團隊里若沒有任何沖突則是絕對的可怕。如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對你或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的領導者，你就要當心了。

　　靈活運用領導方式與領導風格。隨著領導學的不斷發(fā)展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，管理學家懷特認為存在專斷獨裁方式、民主方式和放任方式3種基本領導方式;吉米·道南和約翰·麥克斯韋爾將領導作風歸納為居高臨下式、與人商量式、耐心說服式、以身作則式和下放權力式5種;丹尼爾-戈爾曼則以全球2萬個職業(yè)經理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結了當今全球企業(yè)普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權威型領導、聯(lián)盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。

　　就領導方式和領導風格本身而言，并無好壞之分，只要對完成任務有好處，同時達到效率、效果最大化就好。作為企業(yè)的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優(yōu)點與不足，將有助于形成你自己獨有的領導方式與領導風格，進而影響你的員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉換，才能充分發(fā)揮出卓越的領導力。

　　重視領導者和員工的培訓。知識經濟時代，人力資源上升為組織競爭力的決定因素之一，這為提高員工培訓與開發(fā)活動的重要地位和戰(zhàn)略價值提供了一個舞臺和機遇。來自企業(yè)和員工這兩個方面的需求使得員工培訓與開發(fā)成為知識經濟時代企業(yè)的必然選擇。員工培訓與開發(fā)是企業(yè)獲得競爭力優(yōu)勢的來源，是企業(yè)領導力提升的基礎。知識經濟時代，顧客需求更加個性化，多樣化與智能化。這種轉變要求企業(yè)各級領導者關注并能準確識別顧客需求。通過可靠的信息系統(tǒng)和持續(xù)改進內部經營過程去滿足顧客需求。因此，企業(yè)的創(chuàng)新能力、學習能力與成長力成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，公司員工中高水平的人力資本可以提升公司的生產力水平。由此員工培訓與開發(fā)能夠培養(yǎng)企業(yè)核心能力，締造企業(yè)競爭優(yōu)勢。

　　另外，員工培訓與開發(fā)是提高人力資源質量的重要途徑。培訓與開發(fā)常常是提供信息、知識及相關技能的重要途徑，有時甚至是唯一途徑。在當今高手如林的市場上，立于不敗之地的企業(yè)必定是那些幫助員工充分發(fā)揮自己全部潛能的企業(yè)。

　　建立領導力評估體系。沒有領導力評估體系，領導力提升無從談起。領導力評估體系的建立方法是多樣的，企業(yè)應該根據(jù)自己的實際情況建立合適的領導力評估體系，通過企業(yè)領導力評估體系的測評，檢查企業(yè)領導力提升的狀況。

　　完善和落實公司激勵機制。激勵是現(xiàn)代管理中最重要、最基本的職能之一。要想搞好一個企業(yè)，提高勞動生產率，增加經濟效益，最重要的是調動人的積極性，進行人力資源的開發(fā)，這就必須依靠有效的激勵，激勵本來是心理學的概念，人的行為是由動機決定的。而動機是由需要支配的，所謂需要是客觀的刺激作用于人們的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)。當人們產生某種需要而又不能得到滿足時，心理上便產生了一種不安和緊張，這種不安和緊張成為一種內在的驅動力，促使個體采取某種行動，心理學把這種現(xiàn)象稱為動機。個人可能同時具有許多需要和動機，但是人的行為卻是由最強烈地動機引發(fā)和決定的。所謂激勵，就是創(chuàng)設滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的工作動機。使之產生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。領導者通過完善的激勵制度實現(xiàn)對員工的規(guī)范化管理，員工則依靠激勵制度找到自己努力的方向。激勵機制是領導力生成的內在動力。

　　建立企業(yè)文化。文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可能分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領導者的文化，他們的認可和支持是企業(yè)文化建設成功的關鍵。因此，領導者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產生使命感，又會進一步提升企業(yè)的領導力。

　　提高領導力必備的十方法

　　一流公司的領導者如何營造和維護吸引人的工作環(huán)境，讓所有的員工都能兢兢業(yè)業(yè)、熱情飽滿?最優(yōu)秀的領導者會調動員工的積極性，在團隊協(xié)作方面率先垂范，向員工證明他們的每項行動都與他們自己和他們的“選民”息息相關，從而鼓舞他們的干勁。

　　最優(yōu)秀的領導者懂得傾聽的技巧，言出必行，為調動員工積極性不吝于必要的投入。他們將組織的愿景、價值觀、目的和商業(yè)目標與個人價值觀和需求聯(lián)系起來，從而動員、激勵和鼓舞員工。你可以采取以下10種方法，提高自己的領導能力。

　　1.建立你的愿景。

　　務必要用目的和價值觀建立一個真實的愿景。要清晰地指明你的前進方向，言簡意賅地陳述你的目的，直截了當?shù)乇磉_你的價值觀，也就是你用于指導員工各項工作行為的準則。

　　2.確定你的領導風格。

　　了解你自己的個性，知道你是哪種類型的領導者，有助于讓你和其他人確定在何處、何時以及如何采取最佳行動，這樣，他們就可以集中投入時間和精力，去實現(xiàn)你為他們設定的目標。

　　3.跟蹤你的領導力發(fā)展進度。

　　用領導力日志來記載你的行為及其結果，并定期加以總結，反思你所學到的東西和你發(fā)生的改變。

　　4.招聘并留住合適的人才。

　　先確定具備哪些技能的人才能夠在你的文化中取得成功，然后相應地招聘此類人才。文化會讓他們忠于使命、快樂工作，超越眾人的期望。你要提高自己的面談和傾聽技能，才能聽懂員工的心聲。一旦發(fā)現(xiàn)需要改進的地方，就要立即采取行動。

　　5.調動員工積極性，充分授權，充實他們的能力。

　　邀請他們幫你一起設計愿景。賦予他們權力，讓他們成為一股變革力量，用文化來充實他們的能力。在實施主要業(yè)務問題的解決方案時，讓他們發(fā)揮作用、承擔責任，成為解決方案的一部分。

　　6.營造一個鼓勵創(chuàng)造力和創(chuàng)新的工作環(huán)境。

　　不要只改進物質環(huán)境，要關心員工的感受。在公司中走動時，評估一下員工的干勁。以虛擬方式工作或遠程辦公的員工對自己與團隊之間的聯(lián)系緊密度有何感受?要實施一些變革，以確保工作環(huán)境能推動并促進目標的實現(xiàn)。

　　7.感激和獎勵你的員工。

　　制定和安排時間表，定期對員工予以有意義的獎勵，以營造一種感激文化。要對你獎勵員工的方式進行評估和改進，這樣，你才能敏銳地感受到年齡、教育程度、成熟度和人口分布上的差異并做出及時的反應。

　　8.專注于能夠鼓舞員工的因素。

　　找出能夠鼓舞你和員工的因素。他們是否需要更多的教育和培訓，更多的創(chuàng)作時間和交叉培訓機會，幫助他們減輕壓力、促進健康的計劃，甚至是一次帶薪休假，要制定并改進維持員工敬業(yè)度和忠誠度所需的關鍵計劃。

　　9.先改進最重要的方面。

　　要坦然面對自己最大的弱點。確定哪些因素能推動你進步，哪些是前進的絆腳石。你是否欠缺傾聽技巧，對技術深惡痛絕，或動輒對人大喊大叫?要承認這些弱點，然后采取行動，尋求幫助，解決自己的問題，提高自己的績效、技能和能力。

　　10.暢想未來。

　　想象一下自己10~20年后的狀態(tài)。你希望成為什么樣的領導者?界定此類領導者的特征，展望你的未來。描述一下你如何平衡工作與生活，如何贏得忠誠和信賴。

　　卓越領導者通過調動員工積極性和充分授權，幫助他們成為具有創(chuàng)新精神的思想者和主要貢獻人，讓自己的領導富有魅力。領導者肯定員工的努力、獎勵他們的成就，員工忠誠度和贏利能力都會得到提高。

　　管理者提升領導力的七大方法

　　一、鼓勵各管理層的領導人營造出能夠激勵每個員工實現(xiàn)最高績效的工作氛圍。

　　具有激勵作用的、高績效的工作環(huán)境有一些共同點：人們清楚地知道機構的發(fā)展方向和對他個人的期望。個人和公司的目標都與公司能力相吻合。員工會得到具體的、可靠的、關于如何改善的反饋，也會因表現(xiàn)優(yōu)秀而獲得認可。沒有人覺得在盡自己最大努力時受到束縛，并且他們覺得應該對他們所作的決定和采取的行動而負責。更重要的是，員工覺得他們周圍的人都朝著一個共同的方向努力，而不是各自懷有不同的目的。

　　二、將培養(yǎng)領導力作為人人都需要參與的首要之事。

　　不要認為領導力培養(yǎng)僅僅是人力資源部的事情。當然人力資源部應該支持這項努力，但同時具備高潛力的雇員也應該樂意承擔額外的工作。并且，也許是最重要的一點，當總裁或者其他高層領導人也參與進來的時候，領導力培養(yǎng)會取得最佳效果。比如說，根據(jù)《首席執(zhí)行官》雜志，寶潔的A.G.LAFLEY估計自己花了三分之一到二分之一的時間在領導力培養(yǎng)上。在寶潔，“領導人的最佳搖籃”中排名第一的公司，領導力培養(yǎng)是真正優(yōu)先考慮的事情。

　　三、在培養(yǎng)提高個人的同時也幫助整個團隊工作得更有效。

　　我們早就知道當個人經過領導力培養(yǎng)后回到團隊工作，如果團隊不支持配合新的領導行為，這些領導力就會迅速消失。而且，數(shù)據(jù)表明當領導人積極地培訓指導自己所在團隊時，公司在領導力方面的排名也會獲得提高。

　　在我們的報告“頂尖的團隊：為什么一些有效而一些無效?”中，我們闡明了造就一個成功的頂尖團隊的五個條件：明確具有推動性的方向;一個擁有明確界定的界限和牢固準則的組織機構;篩選能夠很好合作的人;一個具有支持作用的組織體系，比如員工的薪酬支付;并且以即時反饋和團隊指導的方式來發(fā)展和提升。好團隊的另外一個副產品就是員工比最初在某個單一經營領域工作，發(fā)展出更廣的商業(yè)視角。我們認為這些條件對于發(fā)展領導者是很有效的。

　　四、為中層管理者提供變化的工作機會。

　　繼續(xù)前面擴大經營視角的理念，這是一項低成本或者沒有成本的活動，能夠幫助公司里極具潛力的雇員有機會接觸經驗豐富的領導者。一些公司，如IBM.htmltarget=_blank>IBM.htmltarget=_blank>IBM，向極具潛力的中層管理者提供輪換的高層領導者助理職位。通過跟隨高層領導人，這些中層管理者能取得原本需要多年的正常工作經驗才能達到的經營視角。這個方法即使是在最好的公司里也未被充分利用。

　　五、確保極具潛質的雇員在工作初期就收到360度領導力培養(yǎng)的反饋。

　　在研究中，那些在員工職業(yè)早期，就提供360度領導力反饋的公司，在領導力排名上也更靠前。為了提升績效和改變行為，人們需要從可靠的渠道獲得客觀的反饋。這與Hay集團早期的“領導者盲區(qū)”的研究一致：伴隨著管理者在公司內逐步晉升，他們像其他人看他們那樣看自己的可能變得越來越小，并且經常與他們所領導的人失去交流。他們通常不再收到有效的反饋以進行自我修正。

　　六、確保中層管理者在事業(yè)的初期就有時間參加領導力培訓。

　　在例如寶潔這樣的公司，高層領導人認為他們未來最有希望的領導者會出現(xiàn)在現(xiàn)在的中層管理者中。他們在完成自己工作的同時，還需要時間去成長和學習。獲得“領導人最佳搖籃”的公司以投入平均水平兩倍的時間用來進行培訓活動。

　　七、為高層管理者提供外部培訓機會。

　　我們的研究表明對于高層管理者，內部培訓不如外部培訓來得有效。這也許是因為大多數(shù)內部培訓者都來自于比受訓者本人更低的管理層?？紤]到這些因素，就很容易理解為什么內部教練會覺得受到威脅，以及為什么一些高層管理者對接受來自比他們低層次的人的培訓不感興趣。對于高層管理者來說，接受被他們視為同等級別人的培訓，會是最有價值的。

　　總之，領導力是一門綜合的藝術。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調、真誠與均衡等更諸多要素。當然，文中的建議不見得適合在任何一個企業(yè)中一成不變的執(zhí)行。在有些企業(yè)(例如外企、創(chuàng)新企業(yè))可以更加放權、平等。但是在其他企業(yè)(例如國企、傳統(tǒng)企業(yè))只能適度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九種領導力訓練模型無論在任何企業(yè)，都應該能適當?shù)靥嵘I導力。

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