績效考核方法
績效考核方法
員工的績效考核有什么方法?常用的績效考核有什么?來看看下面學習啦小編為你帶來的績效考核方法吧，這其中也許就有你需要的。
績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業(yè)管理課程如EMBA、MBA等均將績效考核方法的設(shè)計與實施作為針對經(jīng)理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內(nèi)，主要是人力資源部門的核心工作之一。
常用的績效考核方法有哪些
常用的績效考核方法嚴格說只有兩種：KPI和BSC。360°考核其實并不是、或者說不能算是績效考核的方法，而更應(yīng)該算是一種考核邏輯;從實際應(yīng)用看，360°更適合在調(diào)崗的時候，用來了解某個崗位的上級、平級、下級、外部客戶、內(nèi)部客戶這五個維度的主體，對被評價者在某些指標方面的評價。我們都知道，作為管理者尤其是部門負責人，不僅要對內(nèi)進行管理，還需要與內(nèi)外部客戶進行溝通，這對管理者的溝通力、領(lǐng)導力、親和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一個人，肯定不能片面的從他/她的上司和下屬那里了解情況，還需要從多個側(cè)面去了解。所以，360°其實更適合在晉升/調(diào)動某個員工的時候使用，并不適合作為一種考核方法。
KPI是最簡單的績效考核方法，但難點首先在于KPI的選取是否合理。多數(shù)企業(yè)習慣于用經(jīng)驗法來選取KPI，這并不不妥，但如果企業(yè)退出了新產(chǎn)品/新服務(wù)或者進入一個新興市場，需要增設(shè)新的KPI時，就會面臨KPI如何選取的問題了。
BSC確切的說是一種戰(zhàn)略管理思想，卡普蘭和諾頓發(fā)明BSC的時候，其立意是為了打通從戰(zhàn)略到行動的鏈接，但隨后被學術(shù)界和企業(yè)界給引申延展，發(fā)展成一套比較成熟的績效考核模型。但是，在BSC的四個維度里，還需要將相應(yīng)維度的KPI往里面填充。這樣才能夠使用，否則只有BSC的話是無法考核的。
從實際操作的角度看，BSC是一套很全面的績效考核模型，但最大的問題在于：企業(yè)如何判斷在四個維度之間的各個KPI存在驅(qū)動關(guān)系?是依賴經(jīng)驗還是直覺?指標之間有無重疊?指標間的邏輯關(guān)系是否正確?這些都是問題。所以，要想用好BSC，最好再配套使用戰(zhàn)略地圖。
BSC操作起來比較復雜，對企業(yè)的人力資源管理水平、各部門負責人的專業(yè)度要求比較高，大多數(shù)企業(yè)雖然已經(jīng)應(yīng)用了，但效果并不理想。但一旦掌握了操作方法，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略地圖真的是一套很好用的戰(zhàn)略管理工具，同時結(jié)合BSC來操作的話，也是一套很好的績效管理工具。
EVA是Economic Value Added經(jīng)濟增加值的縮寫，實際上EVA最早是源自會計學中的一個術(shù)語，最早由美國的斯滕斯特公司發(fā)明。簡單的說，EVA考核的是企業(yè)的實際使用資本所創(chuàng)造的稅后凈利潤扣除掉資本成本(通常是WACC)后的余額，而不是“會計利潤”或“賬面利潤”，它能夠更加真實的評價企業(yè)所創(chuàng)造的價值，并且在相當程度上約束高管的投資決策，不胡亂投資、不糟踐資本。因為有許多精于“做賬”的企業(yè)，能夠?qū)媹蟊碜龅暮芷?，但如果將資本的使用成本扣除后，很可能不僅沒有利潤、甚至是虧損。
EVA作為一項重要指標，統(tǒng)一了考核口徑(將收入、利潤、成本等指標合并了)，全面評估了資本使用成本，能有效保護股東的利益、消除內(nèi)部人控制的現(xiàn)象，能夠有效避免高管盲目決策、胡亂投資的行為，但EVA得計算較為麻煩，而且需要在企業(yè)內(nèi)調(diào)整多項會計指標，不適用于高風險行業(yè)、金融行業(yè)及初創(chuàng)型企業(yè)，在實際使用上，更適合多元化的投資集團或上市公司。
在計算KPI、BSC或EVA達成情況的時候，最常用的計量/評價方法有三種：百分比率法、非此即彼法和加減分法。百分比率法這是應(yīng)用最廣泛的一種定量考核方法，適用于絕大多數(shù)績效考核指標的計算，其計算公式為：實際達成值÷計劃值×100%×指標權(quán)重分數(shù);這種方法可以對工作成效進行多層評分，可以很直觀的了解到各部門各員工的分值排序情況。
非此即彼法這種評價方法的結(jié)果只有是或否，沒有中間狀態(tài)，適用于不需要量化的階段性工作，例如是否在規(guī)定時間內(nèi)完成某項工作，如是則得滿分，反之不得分。
加減分法是一種零權(quán)重的考核方法，此類指標在考核周期內(nèi)不一定會發(fā)生，但一旦發(fā)生則通常會扣較大的分值，甚至是一票否決，例如重大事故。不發(fā)生時既不加分也不扣分，而一旦發(fā)生則扣除該項指標的得分甚至是一票否決所有績效得分。
績效考核計分方法
常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。
1、層差法
層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應(yīng)的分數(shù)即為考核的分數(shù)。
例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時間到員工入職到位的時間段。
如果設(shè)定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，
假設(shè)計分方式可以分為三種：
A、25日以內(nèi)完成，得15分;
B、25～30日之間完成，得10分;
C、30日以后完成，得0分;
2、減分法
減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執(zhí)行指標過程中當發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。
3、比率法
比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值(或標準值)，計算出百分比，然后乘以指標的權(quán)重分數(shù)，得到該指標的實際考核分數(shù)。
計算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分數(shù)。(A為實際完成值，B為計劃值或者標準值)
例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)
如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分數(shù)為：招聘計劃完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。
例如：信息部是負責公司一級流程發(fā)布計劃達成率。
假如季度指標中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務(wù)部門也許只有7個流程，故信息部所統(tǒng)計的每個季度完成的流程數(shù)量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。
假如是100%完成，得10分;
假如沒有100%完成，得0分;
5、說明法
說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進行說明，并設(shè)定每一種情況所對應(yīng)的計分方法。
例如：員工滿意度調(diào)查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分;六位老總分別針對四項內(nèi)容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。
績效考核注意事項
作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關(guān)注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業(yè)管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：
首先，企業(yè)的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內(nèi)容是目標，管理的目的是保證目標的實現(xiàn)。
其次，系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經(jīng)系統(tǒng)，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效伙伴，誰也離不開誰。
第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務(wù)實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業(yè)績管理操作性強的根本。
第四，管理的80/20法則。關(guān)鍵的20%創(chuàng)造了80%的績效。所以業(yè)績管理所關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績指標。
第五，關(guān)注未來和發(fā)展。目標本身就是關(guān)注未來發(fā)展的，它體現(xiàn)了企業(yè)的追求;考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業(yè)績管理所追求的是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
第六，雙向溝通，持續(xù)改善。
設(shè)定目標要溝通，考評結(jié)果要溝通，如何改善要溝通。業(yè)績管理很簡單，就是目標+溝通。
的確，平衡計分卡是設(shè)定企業(yè)目標再科學不過的工具;關(guān)鍵業(yè)績指標的分解方式在設(shè)定個人目標的時候，是那么精細;標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標準來源。
企業(yè)業(yè)績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。
以上就是學習啦小編為大家提供的績效考核方法，希望大家能夠喜歡!
看了“績效考核方法”的人還看了：
6.績效考核的意義
7.績效考核計劃