知名企業(yè)薪酬模式比較及啟示
作為人力資源管理體系的重要組成部分,薪酬管理是企業(yè)高層管理者以及所有員工最為關(guān)注的內(nèi)容,它直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的成效,同時(shí)對(duì)企業(yè)的整體績效產(chǎn)生巨大影響。各家企業(yè)均在探索著卓有成效的薪酬模式,然而,每家企業(yè)各有其特性,不存在普遍適用的薪酬模式。不過,當(dāng)前主流的以及知名企業(yè)的薪酬模式卻可以給我們帶來一些可貴的思考。
當(dāng)前主流薪酬模式
薪酬模式的設(shè)計(jì)需要高度遵循企業(yè)戰(zhàn)略,沒有匹配戰(zhàn)略的薪酬導(dǎo)向就是沒有方向的瞎指揮,對(duì)企業(yè)的發(fā)展將起到阻礙作用。
概括來講,薪酬有五種主要依據(jù),相應(yīng)地形成當(dāng)前的五種主流薪酬模式:基于崗位的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市場的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。
基于崗位的薪酬模式
基于崗位的薪酬模式,顧名思義,是以崗位的價(jià)值作為支付工資的基礎(chǔ)和依據(jù),在崗位價(jià)值基礎(chǔ)上構(gòu)建的支付薪酬的方法和依據(jù),即在確定員工的基本工資時(shí),首先對(duì)崗位本身的價(jià)值作出客觀的評(píng)價(jià),然后再根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果賦予承擔(dān)這一崗位工作的人與該崗位價(jià)值相當(dāng)?shù)幕竟べY。通俗地講就是在什么崗,拿什么錢。對(duì)崗不對(duì)人,對(duì)于員工而言,崗位更為客觀、穩(wěn)定。
優(yōu)點(diǎn):和傳統(tǒng)按資歷和行政級(jí)別的付酬模式相比,真正實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)?,?nèi)部公平性比較強(qiáng)。職位晉升,薪級(jí)也晉級(jí),調(diào)動(dòng)了員工努力工作以爭取晉升機(jī)會(huì)的積極性。
不足:如果一個(gè)員工長期得不到晉升,盡管本崗工作越來越出色,但其收入水平很難有較大的提高,也就影響了其工作的積極性。由于崗位導(dǎo)向的薪酬制度更看重內(nèi)部崗位價(jià)值的公平性,在從市場上選聘比較稀缺的人才時(shí),很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系的內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求,也就吸引不到急需的人才。
基于績效的薪酬模式
基于績效的薪酬模式是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付工資,支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績或勞動(dòng)效率。將員工的績效同制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較以確定其績效工資的額度,形式有計(jì)件(工時(shí))工資制、傭金制、年薪制等等??冃ЧべY制適用于生產(chǎn)工人、管理人員、銷售人員等。
優(yōu)點(diǎn):員工的收入和工作目標(biāo)的完成情況直接掛鉤,讓員工感覺很公平,“干多干少干好干壞不一樣”,激勵(lì)效果明顯。員工的工作目標(biāo)明確,通過層層目標(biāo)分解,組織戰(zhàn)略容易實(shí)現(xiàn)。企業(yè)不用事先支付過高的人工成本,在整體績效不好時(shí)能夠節(jié)省人工成本。
不足:員工收入在考慮個(gè)人績效時(shí),會(huì)造成部門或者團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的不良競爭,為取得好的個(gè)人績效,員工可能會(huì)減少合作。因此,在需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作制勝時(shí),不應(yīng)過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效對(duì)收入的作用??冃гu(píng)估往往很難做到客觀準(zhǔn)確。對(duì)大多數(shù)中國企業(yè)來說,少有企業(yè)的績效考核系統(tǒng)很完善,如果在這種情況下就將收入和績效掛鉤,勢必造成新的不公平,也就起不到績效付酬的激勵(lì)作用??冃Ц冻昙僭O(shè)金錢對(duì)員工的刺激作用大,長期使用后會(huì)產(chǎn)生不良的導(dǎo)向,在企業(yè)增長緩慢時(shí),員工拿不到高的物質(zhì)方面的報(bào)酬,對(duì)員工的激勵(lì)力度下降,在企業(yè)困難時(shí),很難做到“共渡難關(guān)”,而可能會(huì)選擇離職或消極工作。
基于技能的薪酬模式
基于技能的薪酬模式是以員工所具備的能力/技能作為工資支付的根本基礎(chǔ),即以人的能力要素作為工資支付的直接對(duì)象。這種模式認(rèn)為員工獲得報(bào)酬的差異主要來自人本身能力水平的差異,而非職位等級(jí)的高低、職位價(jià)值的高低?;诩寄艿男匠昴J接猛ㄋ椎恼f法就是有好的能力就有好的結(jié)果,這種薪酬模式適用于企業(yè)中的技術(shù)工人、技師、科技研發(fā)人員、專業(yè)管理者等。
優(yōu)點(diǎn):員工注重能力的提升,就容易轉(zhuǎn)換崗位,也就增加了發(fā)展機(jī)會(huì),將來即使不在這個(gè)企業(yè)也會(huì)有競爭力。不愿意在行政管理崗位上發(fā)展的員工可以在專業(yè)領(lǐng)域深入下去,同樣獲得好的待遇,對(duì)企業(yè)來說留住了專業(yè)技術(shù)人才。員工能力的不斷提升,使企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境的多變,企業(yè)的靈活性增強(qiáng)。
不足:做同樣的工作,但由于兩個(gè)人的技能不同而收入不同,容易造成不公平感。高技能的員工未必有高的產(chǎn)出,即技能工資的假設(shè)未必成立,這就要看員工是否投入工作。界定和評(píng)價(jià)技能不是一件容易作到的事情,管理成本高。員工著眼于提高自身技能,可能會(huì)忽視組織的整體需要和當(dāng)前工作目標(biāo)的完成。已達(dá)技能頂端的人才如何進(jìn)一步的激勵(lì),這也是其弱點(diǎn)之一。
基于市場的薪酬模式
基于市場的薪酬模式是根據(jù)市場價(jià)格確定企業(yè)薪酬水平,根據(jù)地區(qū)及行業(yè)人才市場的薪酬調(diào)查結(jié)果,來確定崗位的具體薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市場水平,要考慮企業(yè)的贏利狀況及人力資源策略。市場經(jīng)濟(jì)供求關(guān)系決定價(jià)格的基本規(guī)律也適用于員工的工資模式,人才資源的稀缺程度在很大程度上決定了薪酬的水平。一般適用于企業(yè)的核心人員。
優(yōu)點(diǎn):企業(yè)可以通過薪酬策略吸引和留住關(guān)鍵人才。企業(yè)也可以通過調(diào)整那些替代性強(qiáng)的人才的薪酬水平,從而節(jié)省人工成本,提高企業(yè)競爭力。參照市場定工資,長期會(huì)容易讓員工接受,降低員工在企業(yè)內(nèi)部的矛盾。
不足:市場導(dǎo)向的工資制度要求企業(yè)良好的發(fā)展能力和贏利水平,否則難以支付和市場接軌的工資水平。員工要非常了解市場薪酬水平,才能認(rèn)同市場工資體系,因此,這種薪酬模式對(duì)薪酬市場數(shù)據(jù)的客觀性提出了很高的要求,同時(shí),對(duì)員工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求。完全按市場付酬,企業(yè)內(nèi)部薪酬差距會(huì)很大,會(huì)影響組織內(nèi)部的公平性。
基于年功的薪酬模式
基于年功的薪酬模式是一種簡單而傳統(tǒng)的薪酬制度,它是按照員工為企業(yè)服務(wù)期的長短而支付或增加薪酬的一種管理制度,往往與終生雇傭制相關(guān)聯(lián)。其基本特點(diǎn)是員工的企業(yè)工齡越長,工資越高。
優(yōu)點(diǎn):培養(yǎng)員工的忠誠度。員工的安全感強(qiáng)。
不足:工資剛性太強(qiáng),彈性太弱,不容易調(diào)整。容易形成論資排輩的氛圍,不利于有才能的人才成長。不利于吸引年輕人,即使進(jìn)入企業(yè)也會(huì)因漫長的等待而失去信心。
當(dāng)前主流的五種薪酬模式各有其優(yōu)點(diǎn)和不足,筆者通過下面的表格,更清晰地比較他們之間的不同之處。
崗位工資制、績效工資制、技能工資制、市場工資制這些僅僅是從單一的角度考慮薪酬的付酬因素,年功工資制在中國一直以來僅作為輔助單元使用,因此任何一個(gè)單一的薪酬模式都不可能構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)的薪酬體系,只有將這五種薪酬模式結(jié)合成一個(gè)完整的薪酬體系,才能更好地發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。下面筆者將分析一些知名企業(yè)的薪酬模式,尋找一些可供借鑒的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
各國知名企業(yè)薪酬模式
中國、美國、日本的企業(yè)各有其顯著的特點(diǎn),在薪酬模式上也有較大的不同。筆者將選擇一些不同國家的知名企業(yè)進(jìn)行分析,比較他們薪酬模式差異。
中國知名企業(yè)的薪酬模式
恒順
過去,恒順集團(tuán)內(nèi)部存在分配體系復(fù)雜多樣、工資結(jié)構(gòu)不盡合理、同崗不同酬等弊端,在績效考核方面存在針對(duì)性不強(qiáng)、獎(jiǎng)懲力度不大、流于形式等問題,嚴(yán)重挫傷了恒順員工的積極性。因此,深化分配制度改革,顯得尤為迫切和重要。
恒順集團(tuán)決定全面改革原有薪酬分配制度,一步到位實(shí)現(xiàn)同崗?fù)?,合理拉開分配檔次,嚴(yán)格實(shí)行績效考核。在多方論證的基礎(chǔ)上,一套新的薪酬分配體系應(yīng)運(yùn)而生。統(tǒng)一了薪酬標(biāo)準(zhǔn):將員工的收入統(tǒng)一為崗位基本工資和績效考核工資兩大部分組成,結(jié)構(gòu)更加合理、重點(diǎn)更加突出,實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)?,徹底打破論資排輩現(xiàn)象,做到了以崗定薪、薪隨崗變,員工收入能高能低、能上能下。突出了崗位貢獻(xiàn):將員工的工資與崗位責(zé)任和崗位負(fù)荷緊密掛鉤,并逐步向承擔(dān)重任的人員以及苦臟累工種傾斜。推行了全員考核:根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)、銷售、管理、后勤保障等不同類型人員的特點(diǎn),建立起相應(yīng)的績效考核辦法,并將全員服務(wù)銷售的理念與全體員工的收入更緊密地結(jié)合。注重了團(tuán)隊(duì)建設(shè):將中層干部的績效工資與車間、部門月度考核全面掛鉤,實(shí)行一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)。
海爾
海爾為了符合國際化發(fā)展的需要,采用多種工資模式并存。實(shí)行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式,規(guī)范了13種薪酬模式??萍既藛T實(shí)行科研承包制,營銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制,生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資制,輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。海爾工資分檔次發(fā)放,崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過當(dāng)?shù)芈毠て骄べY的3 倍,每月無獎(jiǎng)金,年終獎(jiǎng)金不超過兩個(gè)月的工資。科研和銷售人員實(shí)行工效掛鉤,科研人員按市場效益和科研成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),銷售人員如果是外聘的推銷員,收入和推銷的成果掛鉤。 對(duì)于一線員工,在質(zhì)量價(jià)值券的基礎(chǔ)上,推行計(jì)點(diǎn)到位、績效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資制。
在工資分配政策的制定和執(zhí)行上,海爾一直堅(jiān)持“公開、公平、公正”的原則,對(duì)每一個(gè)崗位、每個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行了科學(xué)的測評(píng),計(jì)點(diǎn)到位,績效聯(lián)酬。每位員工都有一張3E卡(3E——每人:Everyone;每天:Everyday;每件事:Everything),勞動(dòng)一天,員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況計(jì)算出當(dāng)日的工資,即所謂“員工自己能報(bào)價(jià)”。管理人員則根據(jù)目標(biāo)分解為:年度目標(biāo)——月度目標(biāo)——日清,計(jì)算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。員工的工資都公開透明,只按效果,不論資歷,由同崗?fù)暧^念轉(zhuǎn)變?yōu)橥暧^念。在海爾,高素質(zhì)、高技能獲得高報(bào)酬,人才的價(jià)值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn),極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。
美國知名企業(yè)的薪酬模式
IBM
IBM公司的薪酬理念是“一流公司,就應(yīng)付給員工一流公司的工資”。只有當(dāng)員工拿到一流的工資時(shí),員工才能真正地感到身在一流公司而自豪,從而熱愛公司和熱愛工作。為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才、留住內(nèi)部的優(yōu)秀人才,IBM在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí),非??粗厥袌錾系男匠晁?。IBM會(huì)組織市場調(diào)查,就某些薪酬項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查,準(zhǔn)確而及時(shí)地掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn),確保IBM的薪酬水平在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。選擇調(diào)查對(duì)象時(shí),優(yōu)先考慮幾類企業(yè):1) 一流企業(yè),基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)、員工福利都優(yōu)越的一流企業(yè);2)有類似崗位的企業(yè),市場上與IBM從事相同工作的人員的待遇調(diào)查,選擇從事技術(shù)、制造、營業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè);3)一些發(fā)展前景比較好的企業(yè),對(duì)人才具有一定吸引力的發(fā)展型企業(yè)。注重薪酬外部競爭性的政策為IBM吸引了大批優(yōu)秀人才,確保了IBM在市場上的領(lǐng)先地位。
微軟
與傳統(tǒng)行業(yè)不同,高科技企業(yè)中的知識(shí)型員工具有顯著的差異,傳統(tǒng)的薪酬模式已經(jīng)不再適用。微軟創(chuàng)造性地采用基于能力的工資體系以及以認(rèn)股權(quán)為核心的薪酬模式,真正從薪酬的角度激發(fā)了員工的工作積極性。
微軟為技術(shù)人員和管理人員提供兩條平行的工資晉升途徑,解決了崗位不變工資不變的困境。微軟在每個(gè)專業(yè)里設(shè)立了“技術(shù)級(jí)別”,這種級(jí)別用數(shù)字表示,既反映了員工在公司的表現(xiàn)和基本技能,也反映了經(jīng)驗(yàn)閱歷,并根據(jù)技術(shù)級(jí)別確定員工的工資水平。這種“技術(shù)級(jí)別”在很大程度上激勵(lì)了技術(shù)人員,讓他們安心從事自己的專業(yè)工作。
微軟是全球第一家用股票期權(quán)來獎(jiǎng)勵(lì)普通員工的企業(yè),開創(chuàng)了股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的先河。據(jù)統(tǒng)計(jì),在微軟靠股票期權(quán)躋身百萬富翁行列的員工數(shù)以千計(jì)。2003年,微軟在薪酬改革中將期權(quán)激勵(lì)方式從受限股票轉(zhuǎn)為股票期權(quán),其目的在于更好地激勵(lì)員工,繼續(xù)吸引和留住人才。與此同時(shí),這種改變對(duì)員工、股東以及公眾而言都將更為有利,受到多方認(rèn)可。事實(shí)證明,在微軟工作五年以上的員工很少主動(dòng)離職。