全面報酬體系讓員工更安心

深秋的一個清晨5點半，趙峰的生物鐘將其自動鬧醒，躡手躡腳的起床穿衣，以免驚動熟睡中的妻兒。今天，他的行程安排得很滿：開早會布置這一季度的銷售計劃、會見3個公司的大客戶洽談合作事項、晚上加班趕制報告向總部匯報上一季度的銷售業(yè)績。因此他要早點去公司，以免路上堵車誤事，這已成為他的習慣。作為公司的銷售經(jīng)理，他每天都要比員工來得早、走得晚，即將滿一周歲的兒子到現(xiàn)在對爸爸還是很陌生，妻子一人既要照看孩子又要工作，也是身心疲憊。雖然他每月都拿回家很多獎金，但夫妻之間的緊張關系依舊難以緩和。驅車行駛在人跡寥寥的公路上，他邊打哈欠，邊思考著前幾天葉君跟他說的事兒。葉君是同行業(yè)中另一家公司的銷售主管，兩人在一次項目競標過程中認識，正所謂不打不相識，生意上的競爭對手演變成生活中的知心朋友。前幾天，葉君說他們公司有意要挖趙峰過去，讓自己來做說客?？粗瑯幼鲣N售的葉君每天精神抖擻、意氣風發(fā)的，基本不用加班，周末陪著妻兒歡度，與自己完全是天壤之別。趙峰心中的苦悶越來越難以化解，去與留卻漸漸清晰。

全面報酬體系，員工的期望、雇主的希望《2007年度職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展報告》顯示，有九成多職業(yè)經(jīng)理人需要加班工作，有近五成的職業(yè)經(jīng)理人表示“經(jīng)常感到體力透支”、“有較大的精神壓力”或“有明顯的慢性病”根據(jù)該報告，每天正常上下班的職業(yè)經(jīng)理人僅約占被調(diào)查人數(shù)的7％，每天加班1-2小時的職業(yè)經(jīng)理人約占50％，有約34％的職業(yè)經(jīng)理人每天加班為3-4小時，還有約8％的職業(yè)經(jīng)理人每天加班為5-7小時，甚至有約1％的職業(yè)經(jīng)理人每天加班8-10個小時。他們業(yè)績高、年薪高，但工作強度也高。他們是公司的關鍵員工，是企業(yè)業(yè)績增長的主要貢獻者。然而，對他們來說，一味地給他們加薪，也許還不如多給他們幾天假期的激勵效果更好。他們對工作的期望不僅僅是金錢，他們希望被告知自己對公司是多么的重要，他們也希望公司能通過多種途徑來證明他們的價值，不只是基本薪酬，還有各種形式的薪酬、福利、額外津貼，以及其他直接或間接的報酬等。

與此同時，企業(yè)的老總們卻也是為吸引和保留優(yōu)秀人才而分外苦惱，他們經(jīng)常牢騷滿腹，慨嘆現(xiàn)在的優(yōu)秀人才太挑剔，就算是給他們提供了高薪和各種優(yōu)厚待遇，也不能安下心來為企業(yè)工作。經(jīng)常是這樣的，企業(yè)花高薪招來的人才，在還沒有開始為公司創(chuàng)造價值時，他們就開始打算下一步“跳”到哪去了。

企業(yè)與員工之間的這種苦惱，最終還是要歸結到薪酬問題上來。在20世紀90年代之前，企業(yè)吸引員工的主要方式，仍然是以傳統(tǒng)的報酬方式為主，如工資、福利、加薪和獎金。但是，在經(jīng)濟知識化、全球化的今天，人才爭奪戰(zhàn)的日益激烈，使得吸引和保留優(yōu)秀的人才成為一件艱難且頗具挑戰(zhàn)性的事情。企業(yè)應該設身處地的為員工考慮，自問“除了薪水，我還應該滿足員工哪些方面的需要？”其實，在工作強度和壓力越來越大的今天，員工在考慮潛在的雇主時，更多的是關注非傳統(tǒng)的福利，包括靈活的工作安排，職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境、認同及賞識等項目。因此傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略已不能適應時代的要求，全面薪酬戰(zhàn)略便應運而生。

全面薪酬戰(zhàn)略是根據(jù)新的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略而制定的，它摒棄了原有的科層體系和官僚結構，以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略不同的是，全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)外部市場的敏感性，以外部市場為導向；強調(diào)以績效為基礎的可變薪酬，而不是年度定期加薪；強調(diào)風險分擔的伙伴關系，而不是既得權利；強調(diào)彈性的貢獻機會，而不是僅僅工作；強調(diào)橫向的流動，而不是垂直的晉升；強調(diào)就業(yè)的能力，而不是工作的保障性；強調(diào)團隊的貢獻，而不是個人的貢獻。

何謂全面報酬？

美國全面報酬學會所謂的全面報酬（total rewards），是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具，包括員工認為他們從雇傭關系中能夠獲得的各種有價值的東西。它是雇主為了換取員工的時間、才智、努力以及工作結果而向原告提供的各種貨幣性和非貨幣性的收益，是能夠有效吸引、激勵和保留優(yōu)秀人才，從而達到理想經(jīng)營結果的五種關鍵要素的有目的的整合。這五種關鍵要素包括：薪酬、福利、工作和生活的平衡、績效管理與賞識和認可、開發(fā)和職業(yè)發(fā)展的機會。通過這些要素，全面報酬從多個角度體現(xiàn)了員工的價值和貢獻，將多種激勵方式有機地整合在一起，使之成為支持組織戰(zhàn)略實現(xiàn)和應對變革挑戰(zhàn)的有力工具，在組織和員工之間形成一種積極特殊的關系，最大程度地調(diào)動員工的積極性、提升員工的敬業(yè)度，使員工全身心投入工作，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。

全面報酬體系模型很多組織都提出過自己的全面報酬體系模型。提出較早的有韜睿（Towers Perrin）公司，該公司曾在1997年做過一次相關調(diào)查，以此為基礎提出了自己的全面報酬體系框架，包括薪酬、福利、學習與發(fā)展，以及工作環(huán)境四個維度。

美國四大人力資源管理咨詢公司之一的合益公司（Hay Group）也提出了它的全面報酬體系，包括可視化報酬、員工評價、工作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境和成長機會六大基本要素。

當然，薪酬研究領域最權威的組織——美國全面報酬學會也當仁不讓，先后提出了兩個全面報酬模型。而且，該協(xié)會現(xiàn)在的名字也是為了推廣全面報酬這一概念，而由原來的美國和加拿大薪酬學會更改而來的。第一個模型是在2000年正式提出的包括薪酬、福利和工作體驗三個緯度，其中工作體驗又包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會及環(huán)境等五個主要方面的因素。后來，在2005年該協(xié)會又組織了一次大規(guī)模調(diào)查，又經(jīng)過一段時間的醞釀之后，提出了一個范圍更廣的、作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略的一個組成部分的新的全面報酬體系模型，包括的要素有薪酬、福利、工作和生活的平衡、績效管理與賞識和認可、開發(fā)和職業(yè)發(fā)展的機會。

薪酬與福利薪酬包括基本薪酬、浮動薪酬、短期獎勵、長期獎勵薪酬等，滿足員工在收入方面的最基本財務需求，是吸引員工的初始要素；福利是為滿足員工保護方面的需求設計，例如社會保險、集體保險和帶薪非工作時間，它是薪酬之外的另一個有力吸引條件，并且是保留員工的首要工具；這兩個因素是傳統(tǒng)的報酬戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，當然在內(nèi)容上也有所改進和創(chuàng)新，比如說原來的可變薪酬基本上都是流于形式，企業(yè)和員工都將其作為一種既得利益，因此幾乎不具有激勵作用。現(xiàn)在的浮動薪酬直接與績效水平或工作結果的實現(xiàn)程度相掛鉤，如果員工在某個績效期間內(nèi)的工作結果沒有實現(xiàn)，那么就不能獲得這種薪酬。

工作和生活的平衡工作和生活的平衡是指幫助員工在工作和家庭中都取得成功而提供支持活動的一系列組織管理實踐、政策、計劃及理念，這類計劃可以包括：工作場所的靈活心隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展和生活節(jié)奏的加快，工作和生活之間的界限變得越來越摸糊，員工經(jīng)常抱怨休息時間不足，工作與生活之間的失衡日益嚴重。當員工從一堆文案中抬起頭來思考時，卻忽然發(fā)現(xiàn)在經(jīng)濟收入越來越高的同時，他們可自由支配的時間卻越來越少，對于那些高收入階層的關鍵人才更是如此，比如我們開篇案例中的趙峰。他雖然有著體面地職位、豐厚的收入，但是卻沒有休閑娛樂的時間和心情，試問在這種生活狀態(tài)下他能有多高的績效，即使能高效地工作又能堅持多久？而最終的結果也經(jīng)常像案例中的一樣，企業(yè)將會痛失關鍵人才。因此，企業(yè)如果想要留住你的關鍵員工，不能僅僅依靠支付高水平的薪酬和福利來彌補員工拼命工作的損失，有時其效果會越來越差，甚至起反作用。當員工工作強度很大時，企業(yè)應該尤其關注員工工作和生活之間的合理平衡，在靈活的工作安排和為員工提供便利的各種計劃等方面進行大量的投入。在工作安排方面，給予員工組織上的支持，如提倡“尊重人”、“以人為本”的價值觀，保持支持性的溝通渠道，實施彈性工作時間制、工作分擔及遠程辦公等；在關注員工家庭生活方面，可以為他們提供兒童和老人看護、鍛煉保健等服務，以消除他們的后顧之憂，使其專心為企業(yè)工作。