人力資源的十大趨勢是什么(2)
我來舉一個例子。最近我們和一家著名的大型科技公司花了一天時間來重新設(shè)計他們的職業(yè)發(fā)展項目，以尋求改變公司文化，讓公司更具創(chuàng)新創(chuàng)意，技術(shù)也更精進。交談了幾個小時之后，我們發(fā)現(xiàn)他們面臨的一個最大的問題就是“職務(wù)頭銜”以及“職務(wù)級別’. 公司已發(fā)展出這樣一種企業(yè)文化：不晉則退，以至于員工無法轉(zhuǎn)移到重要的新崗位上(其中很多都有很強的戰(zhàn)略性)，因為他們覺得這算不上“升職”，而且不會“提高自己的級別”。
數(shù)十年來，這種想法在世界各地已經(jīng)成為慣例。我們必須摒棄它。在今天數(shù)字化的工作環(huán)境下，一個人只要有技能，有激情，能通過網(wǎng)絡(luò)關(guān)系做亟待解決的事情，他的價值可以非常高。我們?yōu)槭裁催€要懲罰或者限制一個人的成長，并告訴他們只有向“上”升遷才能在公司有所發(fā)展呢?
經(jīng)過這次研討，我們認為HIPO(高潛質(zhì))的整個想法完全過時了。我們必須通過橫向計劃和角色、持續(xù)發(fā)展以及挑戰(zhàn)性的工作讓每個人都得到成長。是的，層級依然存在，但是我們可能只需要5到6個級別，而不是現(xiàn)在的30到40個極其細密的級別。
9.人員分析方面的增長以及數(shù)字化人力資源管理的出現(xiàn)
現(xiàn)在我們來談最后兩個趨勢：人員分析以及我們稱之為“數(shù)字化人力資源管理”的出現(xiàn)。人員分析，這一去年被我們冠之以“堅持中立”標簽的學科已經(jīng)開始受到歡迎。今年這一學科更加成熟了。盡管還有許多工作要做，但是這一重要的新興學科已經(jīng)應(yīng)用到了人力資源管理和商業(yè)活動中。(小編注：從GHR公開課《用數(shù)據(jù)驅(qū)動人力資源效能提升》的火爆程度也可看出這個趨勢，2015年4月推出至今已在全國巡回13場，阿里巴巴、華為、百度、宜家、攜程、新東方、華潤、浦發(fā)銀行、中國中車等企業(yè)HR團隊都參加了學習，并有GE、施耐德等引進內(nèi)訓。)
我在人員分析領(lǐng)域工作過多年，得到的一個體會就是：我們已經(jīng)到了“曲線的拐點”，而且，今年的增長速度會大幅度提高。
如果沒有對整體的人力資源科學進行認真研究的話，我們也不會寫這篇報告。只要看一看公司所面臨的這些管理、架構(gòu)、人才以及領(lǐng)導(dǎo)等問題，就會發(fā)現(xiàn)人力資源也在經(jīng)歷著數(shù)字化所帶來的顛覆。云計算徹底改變了我們購買人力資源軟件和建設(shè)人力資源平臺的方式，同時我們設(shè)計和構(gòu)建人力資源解決方案的方式則發(fā)生了更大的變化。
如同我們所稱呼的那樣，數(shù)字化人力資源管理聚焦于構(gòu)建人力資源管理解決方案。這些解決方案來自于實踐經(jīng)驗，為移動應(yīng)用設(shè)計，依托設(shè)計思維和行為經(jīng)濟學，可以幫助人們更好地完成工作。我們正在促使人力資源管理的關(guān)注焦點從“過程“和“項目”轉(zhuǎn)移到“戰(zhàn)略”和“解決方案”上面去，以幫助人們完成工作。這意味著，人力資源部門必須理解和學習如何建立信息反饋、輔導(dǎo)、目標設(shè)定以及發(fā)展計劃，要使它們看起來如APP一樣易用，并能融入到工作環(huán)境之中。
數(shù)字化人力資源管理不只是使用新科技的一種方式，更是我們?yōu)閼?yīng)對一個全新工作世界所做的下一波努力。這是獲得人力資源解決方案的一種新方法，其理論基礎(chǔ)在于人員分析理論和行為經(jīng)濟學理論。它反映了了新的工作模式、新的領(lǐng)導(dǎo)角色以及人們在對等基礎(chǔ)上共同工作的方式。研究過程中，我們開發(fā)出了一套案例研究，未來幾個月里，我們會更多地談一下這個新的世界。
順便提一下，人力資源管理軟件提供者們所面臨的一個新的挑戰(zhàn)，就是要建立一個系統(tǒng)來推動團隊的動態(tài)發(fā)展。思科的人才與發(fā)展部門領(lǐng)導(dǎo) Ashley Goodall相信在任何時候，他所在的公司都有三萬多個團隊，而且人員不停地在團隊之間流動。人力資源管理軟件供應(yīng)商必須開發(fā)一種工具，來應(yīng)對總是處于變動中的團隊，以便我們調(diào)整目標，評估反饋信息，以及在動態(tài)的基礎(chǔ)上對領(lǐng)導(dǎo)者進行識別。
10. 新組織：設(shè)計以人為本
當我回憶起那些為了完成研究所做的艱苦工作，并且理解了我們的發(fā)現(xiàn)時，我還有最后一個想法。我們在研究中所提出并描述的新型組織不僅僅是技術(shù)創(chuàng)造、一個顛覆性的改變或者僅僅是出于千禧一代的迫切需求。
事實遠不止于此——這是從作為機構(gòu)的公司到作為人的集合的公司的轉(zhuǎn)變：公司的運作方式應(yīng)當以人為本，以一種讓人們愿意工作的方式來運營。
我們提出的新型組織和人才模式并不僅僅是時髦概念。對我們來說，它們?nèi)缤艘粯幼匀?。在我研究的過程中，我發(fā)現(xiàn)了很多研究表明我們?nèi)祟愊矚g溝通、協(xié)作、以結(jié)成小組的方式來做事情。實際上我們是群居動物，我們很樂意成為大群體的一份子，與我們喜歡、尊重、過得開心的人建立緊密聯(lián)系。(谷歌剛剛發(fā)表了一個關(guān)于團體的研究表明，如果組織內(nèi)建立了信任、尊重和包容的氛圍，那它就能以最佳狀態(tài)運行。)
上世紀60年代的組織等級森嚴，很像工業(yè)組織。高管都擁有私人停車位、專屬衛(wèi)生間，他們的辦公室都鋪著厚厚的地毯，位于建筑的頂樓，擁有開闊的視野?，F(xiàn)在這一切看起來實在陳舊而又過時。是的，高管們總是喜歡權(quán)力和豪華的設(shè)施來補償自己的辛苦工作——但是到了今天，如果他們還想成功，就必須學習如何開發(fā)利用每一位員工、每一個團隊的能量，并弄明白如何把團隊網(wǎng)絡(luò)集合在一起，使其協(xié)調(diào)一致，來實現(xiàn)和滿足客戶和整個組織的需求。
想一想，是誰在真正在經(jīng)營你的公司? 一般來說，零售公司由商鋪經(jīng)理來運營;銷售團隊由銷售代表運作;消費品公司由產(chǎn)品負責人領(lǐng)導(dǎo);咨詢公司由能力突出的咨詢?nèi)藛T運作;制造公司由工廠經(jīng)理管理;軟件和科技公司由工程師來領(lǐng)導(dǎo)。如果你為團隊賦權(quán)，讓他們放手工作，把他們凝聚在一起，你會發(fā)現(xiàn)，無論大小，你的公司都會興旺發(fā)達，以前所未有的速度成長。如果我“擁有它”，我就會喜歡它。這就是人性。因此這個新型組織的一個特點就是讓每一位員工“擁有自己的工作”，且以自己獨特的方式來做出貢獻。
這項研究發(fā)現(xiàn)了多種新模式來提高公司績效和員工敬業(yè)不，并推動公司的成長。我們發(fā)現(xiàn)的10大趨勢——架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)、文化、敬業(yè)度、學習、設(shè)計思維、數(shù)字化人力資源、人員分析、勞動力管理——綜合在一起，便為你的組織步入未來提供了一份路線圖。
人力資源管的不是人，是人性。
人難管的根本原因就是你老想著去管人，這是一種“控制”心理，而人又最討厭被人管，這是一種逆反心理，控制與反控制，體現(xiàn)出來的也是一種人性。
時常聽到一些管理者抱怨：“現(xiàn)在的人真難管，尤其是90后，總是由著性子，工作全憑心情，哪天心情不好，直接不來上班，電話都不打一個，你說重一點吧，他直接甩臉子走人。這些人罵不能罵，打不能打，真沒法管。”
瞧，90后又中招了。在理叔叔看來，人難管是實話，但不是現(xiàn)在的人難管，更不是90后的“專享”。
人為什么難管?有人說，難就難在每個人的思想、性格和志趣都不相同，你想要讓手下都按照你的想法來，當然難。其實，這不是主要的，人難管的根本原因就是你老想著去管人，這是一種“控制”心理，而人又最討厭被人管，這是一種逆反心理，控制與反控制，體現(xiàn)出來的也是一種人性。
什么都在變，就是人性沒有變，90后不是異類，只是管理者管人思維太過陳舊。
設(shè)計好“升官發(fā)財”的通道
中國人有句古話：水往低處流，人往高處走。人為什么要往高處走呢?因為高處必定充滿誘惑，否則不會有那么多人都想往高處走。
拿破侖也有句名言：不想當將軍的士兵不是好士兵。
說的都是一個意思：要么“升官”獲取地位，要么“發(fā)財”過上富足的生活，這是人之常情。
人總有欲望，欲望產(chǎn)生需求，需求產(chǎn)生價值，那HR就得調(diào)動和利用好人的欲望，準備好三套法寶：
第一套法寶，管理好晉升晉級發(fā)展通道。
有了這條通道，就能讓人看到發(fā)展的希望，激勵內(nèi)心有追求的人不斷努力并且能夠得到回饋。當然，需要注意兩點，一是針對不同崗位設(shè)計不同的發(fā)展路徑，這條路徑越往上走難度越高，它是有天花板的;二是在這條路徑上設(shè)置里程碑，里程碑上刻著公里數(shù)(績效標準)。
第二套法寶，設(shè)計好薪酬管理體系。
薪酬設(shè)計要級別和檔次分明，設(shè)計這種薪酬的好處就是能夠解決一個問題：“高處”的職位總是有限的，不是每個人都有機會獲得晉升，即使不能升官也能發(fā)財。當然設(shè)計這種薪酬有幾個前提假設(shè)：一個前提假設(shè)是為了滿足個人心理因素，10年前你拿2000塊錢的工資已經(jīng)很滿意了，如果刨去通貨膨脹因素，假設(shè)購買力相當?shù)脑挘裉炷氵€拿2000元工資，那肯定不滿意。
人的欲望總是增長的，所謂“欲壑難填”說的就是這個意思，所以要隨著時間推移進行適當?shù)募有?另一個假設(shè)是個人獲得了成長(技能經(jīng)驗提升、績效優(yōu)秀)，所以要“加檔升級”，不想當將軍的士兵也未必不是好士兵;最后一個假設(shè)是外部市場在不斷發(fā)展，若想具有人才競爭力，就需要保持薪酬競爭力，從而不斷上調(diào)薪酬水平。
除此之外，還要考慮到薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，不能把工資都變成固定部分，還要考慮到浮動和獎金部分，增加薪酬的彈性。
第三套法寶，設(shè)計好績效管理體系。
這套法寶是確保如何“升官發(fā)財”的關(guān)鍵，它直接評價工作是否有價值，衡量是否達到“升官發(fā)財”的標準。有人做績效考核，總是設(shè)計一套非常復(fù)雜的KPI指標系統(tǒng)，實際上完全沒有必要。做績效考核，重要的是你需要什么，就考核什么，不要考核不需要的東西，否則就會南轅北轍，與考核初衷背道而馳。
當然，滿足“升官發(fā)財”欲望的同時一定要防范貪婪，過分強調(diào)升官發(fā)財也會把注意力放在患得患失上，從而忽視工作本身的價值，這就得不償失了。
把“責權(quán)利”理清楚
有這樣一個故事：有人問教士天堂與地獄的區(qū)別，教士把他領(lǐng)進一間房子，只見一群人圍坐在一口大鍋旁，每人拿一把湯勺，可勺柄太長，盛起湯也送不到嘴里，一個個眼睜睜地看著鍋里的珍饈餓肚子。教士又把他領(lǐng)進另一間屋子，同樣的鍋，人們拿著同樣的湯勺卻吃得津津有味。原來他們是在用長長的湯勺相互喂著吃。教士說：“剛才那里是地獄，這里是天堂。
只有相互幫助，才能使自身利益最大化。同事與同事、部門與部門之間，其實也是同樣的道理。一個內(nèi)耗嚴重的企業(yè)，不可能走得遠。
“熙熙攘攘，皆為利來，熙熙攘攘，皆為利往”，凡事都逃不脫一個“利”字。所以在執(zhí)行一件事情或一項制度時，HR一定得把利害講清楚。
第一、站在對方的角度進行溝通，多強調(diào)這樣做會有哪些好處。
例如，很多人一聽考核就頭疼，因為感覺考核就是要挑錯、找毛病，都不想面對，總是持有一種逃避心態(tài)。這時候，可以告訴他，考核是為了幫助他認清自身優(yōu)勢和不足，幫助他指明方向，有針對性的提高自己，可能效果會更好。
第二、告訴對方不這樣做有哪些壞處。
人有安全需要，所以喜歡規(guī)避風險，這時候，可以有針對性的告訴他不這樣做可能會面臨被孤立的風險，因為大多數(shù)人都是支持這樣做的，然后從群體里找到少數(shù)“意見領(lǐng)袖”，說服他們，贏得他們的支持，這一點至關(guān)重要，一旦“意見領(lǐng)袖”們開始支持一項動議時，往往就會起到羊群效應(yīng)，達到事半功倍的效果，難辦的事情也就不難辦了。
反之，如果一件事情做了沒有確定的好處，甚至做錯了還會受到處罰，那么，作為一個人的理性選擇就是：能做少一點就做少一點，能不做就不做。做多錯多，錯多罰多，這就導(dǎo)致人人都不想多做事，造成人浮于事、相互推諉、不愿承擔等各種怪現(xiàn)象，這就暴露出很多公司績效考核的弊端——沒有確定的好處，卻有不確定的風險。從人性來看，這樣的績效考核制度設(shè)計是失敗的。
說到這，不得不提到責任，因為任何的“利”，都要靠行駛責任以及賦予相應(yīng)的權(quán)限來獲得。簡而言之，承擔什么樣的責任，需要什么樣的權(quán)限，獲得什么樣的好處，這就是責權(quán)利對等原則。
所以，設(shè)計人力資源管理制度時，需要充分利用趨利避害的人性特點，把利益與責任、權(quán)力捆綁一致，把個人利益與公司利益設(shè)計一致，把個人榮辱與組織成敗連接一致。使責權(quán)利一體化，一損俱損，一榮俱榮，這才是一個好制度。
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