IBM如何定制薪酬體系

公司背景

IBM，即國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司，創(chuàng)立于1911年，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司。1969年阿波羅宇宙飛船載著三名宇航員首次登上月球，1981年哥倫比亞號(hào)航天飛機(jī)成功飛入太空，這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著IBM的智慧。IBM 始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨(dú)樹(shù)一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對(duì)信息處理的全方位需求。IBM的業(yè)務(wù)已遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2006年，IBM 公司的全球營(yíng)業(yè)收入高達(dá)914億美元。

早在1934年，IBM為北京協(xié)和醫(yī)院安裝了第一臺(tái)商用處理機(jī)，在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)。然后由于政治原因中斷了30年，直到1979年隨著中國(guó)的改革開(kāi)放才再次來(lái)到中國(guó)，并在沈陽(yáng)鼓風(fēng)機(jī)廠安裝了中華人民共和國(guó)成立后的第一臺(tái) IBM 中型計(jì)算機(jī)。1992年，IBM在北京正式宣布成立國(guó)際商業(yè)機(jī)器中國(guó)有限公司，在華業(yè)務(wù)的發(fā)展掀開(kāi)了新的篇章。IBM在中國(guó)的業(yè)務(wù)不斷拓展，目前已在中國(guó)的24個(gè)城市建立了辦事機(jī)構(gòu)，成立了9家合資和獨(dú)資公司，擁有中國(guó)員工超過(guò)8500人。

企業(yè)文化

IBM是有明確原則和堅(jiān)定信念的公司，這些原則和信念看似簡(jiǎn)單、平常，但正是這些簡(jiǎn)單、平常的原則和信念構(gòu)成IBM特有的企業(yè)文化。老托馬斯-沃森在創(chuàng)辦IBM時(shí)設(shè)立了“行為準(zhǔn)則”，他把這些價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)寫(xiě)出來(lái)，要求任何為IBM工作的人都應(yīng)明白。老沃森的信條被其兒子小托馬斯？沃森發(fā)揚(yáng)光大，從總裁至收發(fā)室，無(wú)人不知這些準(zhǔn)則：

1、必須尊重個(gè)人。

2、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。

3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。

實(shí)施個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃的薪酬體系

IBM的薪酬福利內(nèi)容非常豐富，主要包括13個(gè)方面：1、基本月薪——反映員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)；2、綜合補(bǔ)貼——對(duì)員工生活方面的基本需要給予現(xiàn)金支持；3、春節(jié)獎(jiǎng)金——在農(nóng)歷新年前發(fā)放的節(jié)日獎(jiǎng)金；4、休假津貼——為員工報(bào)銷休假期間的費(fèi)用；5、浮動(dòng)獎(jiǎng)金——從公司完成既定的效益目標(biāo)出發(fā)，鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn)；6、銷售獎(jiǎng)金——銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后給予的獎(jiǎng)勵(lì)；7、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃——對(duì)員工努力工作或有突出貢獻(xiàn)給予的獎(jiǎng)勵(lì)；8、住房資助計(jì)劃——公司提取一定數(shù)額資金存入員工的個(gè)人賬戶，資助員工在短時(shí)間內(nèi)解決住房問(wèn)題；9、醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃——解決員工醫(yī)療及年度體檢費(fèi)用；10、退休金計(jì)劃——參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工晚年生活提供保障；11、其它保險(xiǎn)——包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等；12、休假制度——在法定假日外，還有帶薪年假、探親假、婚假、喪假等；13、員工俱樂(lè)部——為員工組織各種集體活動(dòng)，包括文娛活動(dòng)、體育活動(dòng)、大型晚會(huì)、集體旅游等。

雖然IBM的薪酬福利多種多樣，但卻不包括學(xué)歷工資和工齡工資，員工收入與學(xué)歷高低、工作時(shí)間長(zhǎng)短沒(méi)有關(guān)系。IBM員工的薪資直接跟崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)相關(guān)，而學(xué)歷和工齡不會(huì)成為考慮因素。IBM以結(jié)果為導(dǎo)向的薪酬體系，主要通過(guò)個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃實(shí)現(xiàn)。

個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃（Personal Business Commitments，簡(jiǎn)稱PBC），PBC包括三個(gè)承諾：第一個(gè)承諾——必勝（win）。要求抓住任何可以獲取成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來(lái)鼓勵(lì)自己和團(tuán)隊(duì)，竭力完成重要的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)；第二個(gè)承諾——執(zhí)行（execute），在IBM永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)三個(gè)詞，即執(zhí)行、執(zhí)行、執(zhí)行，不僅需要計(jì)劃、目標(biāo)和承諾，更重要的是執(zhí)行；第三個(gè)承諾——團(tuán)隊(duì)精神（team），即各個(gè)不同單位和部門(mén)在同一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)下相互溝通，共同合作，IBM采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)管理模式。簡(jiǎn)而言之，IBM的PBC要求每位員工都必須清晰理解公司和自己部門(mén)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，抓住工作重點(diǎn)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，并徹底執(zhí)行。

所有員工都要圍繞“力爭(zhēng)取勝、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)精神”的價(jià)值觀設(shè)定各自的PBC.年初每個(gè)員工在理解公司業(yè)績(jī)目標(biāo)和具體KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上和在部門(mén)經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂自己的PBC，并列舉具體行動(dòng)，相當(dāng)于與公司簽訂一個(gè)一年期的業(yè)績(jī)合同。PBC通過(guò)員工個(gè)人與直屬主管和經(jīng)理不斷地溝通制定，以保證個(gè)人業(yè)務(wù)目標(biāo)與部門(mén)業(yè)績(jī)目標(biāo)融合，進(jìn)而與公司業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合。

直接管理者負(fù)責(zé)對(duì)員工工作情況進(jìn)行評(píng)定，再上一級(jí)管理者進(jìn)行總的調(diào)整。被賦予管理責(zé)任的管理者要在PBC的基礎(chǔ)上，加上員工意見(jiàn)調(diào)查（Employee Opinion Survey）、高層管理人員面談（Executive Iinterview）和 員工申述（Open Door）的反饋?zhàn)鳛闃I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的補(bǔ)充衡量指標(biāo)。執(zhí)行PBC評(píng)價(jià)時(shí)，管理人員的職責(zé)還包括：要積極地肯定并認(rèn)同員工對(duì)公司和部門(mén)做出的貢獻(xiàn)，要注意平衡各種資源，使員工隊(duì)伍保持高昂的士氣，盡可能的公平行事，不做任何帶有歧視性的決策。每個(gè)員工都需要進(jìn)行年度總結(jié)，并與他的直接經(jīng)理面對(duì)面討論這個(gè)總結(jié)。

PBC的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)分為四級(jí)：PBC1——優(yōu)（超出所有的要求）出色完成任務(wù)，員工所取得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所設(shè)目標(biāo)的要求，并對(duì)公司目標(biāo)的達(dá)成做出重大貢獻(xiàn)；PBC2——良（達(dá)到所有的要求）員工完成或部分超過(guò)了承諾的要求；PBC3——中（沒(méi)有達(dá)到所有的要求）員工達(dá)到了多數(shù)目標(biāo)要求，但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)并改善其原有的結(jié)果；PBC4——差（結(jié)果不滿意）員工離既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，須通過(guò)相應(yīng)的努力來(lái)提高，如在既定的期限內(nèi)沒(méi)有改善將導(dǎo)致離職。A級(jí)員工（PBC1）將會(huì)拿到金額最多的獎(jiǎng)金和下一年度大幅度的工資調(diào)整；B等（PBC2）是順利完成任務(wù)，按正常標(biāo)準(zhǔn)獲得獎(jiǎng)金和調(diào)整工資者；C等（PBC3）被認(rèn)為是需要努力的；D等（PBC4）則是因各種原因達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的。從實(shí)施情況看，70％左右員工每年都能完成任務(wù)，只有15％的人超額完成任務(wù)或不能完成定額。

IBM的薪酬體系有一些看似簡(jiǎn)單，卻非常實(shí)用的原則，切實(shí)遵循這些理念是IBM薪酬體系成功的重要原因。第一，雙向溝通原則。在計(jì)劃、執(zhí)行、評(píng)估及評(píng)估結(jié)果運(yùn)用的過(guò)程中，都要與員工進(jìn)行明確的溝通。IBM強(qiáng)調(diào)雙向溝通，不存在單向指令和無(wú)處申訴的情況。主要有四條制度化的通道提供申請(qǐng)機(jī)會(huì)：高層管理人員面談（Executive Interview），與高層管理人進(jìn)行正式談話；員工意見(jiàn)調(diào)查（Employee Opinion Survey），定期實(shí)施，并且不直接面對(duì)收入問(wèn)題；直言不諱（Speak up），一個(gè)普通員工的意見(jiàn)可能會(huì)出現(xiàn)在最高管理者的信箱中，越過(guò)中間的領(lǐng)導(dǎo)得到直接答復(fù)，并且沒(méi)有經(jīng)過(guò)本人同意，除了負(fù)責(zé)此事的協(xié)調(diào)員沒(méi)有任何人會(huì)知道“Speak up”員工的身份；員工申述（Open door），“門(mén)戶開(kāi)放”政策是IBM傳統(tǒng)民主制度，有問(wèn)題可以與直接上級(jí)懇談，如果解決不了，還可以通過(guò)Open door向各事業(yè)單位主管、公司的人事經(jīng)理、總經(jīng)理或任何總部代表申訴。第二，透明原則。滿足員工的“知情權(quán)”，讓員工知道目前成就及如何做得更好。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果由主管和經(jīng)理直接在第一時(shí)間與員工溝通。員工之間以公正、公開(kāi)、透明的方式進(jìn)行交往和溝通，以目標(biāo)執(zhí)行之成就來(lái)處理員工在公司之得失。第三，正面激勵(lì)原則。IBM對(duì)員工采取積極的激勵(lì)政策，基本沒(méi)有懲罰的方式。不允許從工資中扣任何的懲罰款項(xiàng)。清晰的PBC評(píng)估使沒(méi)有達(dá)到承諾目標(biāo)的員工意識(shí)到，沒(méi)有得到激勵(lì)，就意味著自己做得不好。第四，指標(biāo)精練原則。復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單做，最簡(jiǎn)單的往往是最本質(zhì)的。設(shè)定三五個(gè)績(jī)效指標(biāo)遠(yuǎn)比設(shè)定無(wú)所不包的績(jī)效指標(biāo)效果要好。IBM一般最關(guān)注銷售收入、存貨周轉(zhuǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度和利潤(rùn)等幾個(gè)指標(biāo)。第五，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行原則。強(qiáng)調(diào)溝通讓部分語(yǔ)言表達(dá)能力好、人際關(guān)系好、擁有資源多或影響力強(qiáng)的人或業(yè)務(wù)單元獲得更好的評(píng)估結(jié)果。對(duì)此，IBM績(jī)效管理的原則是，永遠(yuǎn)根據(jù)員工所完成的承諾進(jìn)行評(píng)估，而不僅僅是報(bào)告上所說(shuō)的。

為了保持薪資的競(jìng)爭(zhēng)力，IBM專門(mén)委托咨詢公司對(duì)整個(gè)人力資源市場(chǎng)的薪酬進(jìn)行調(diào)查，公司員工的收入會(huì)根據(jù)市場(chǎng)情況進(jìn)行調(diào)查。但是IBM的薪金有嚴(yán)格的保密制度，背靠背實(shí)施。薪金沒(méi)有上下限，工資漲幅不定，沒(méi)有降薪情況，具體得到多少，由PBC決定。

在IBM談起薪酬福利，人們經(jīng)常說(shuō)的一句話是：“讓業(yè)績(jī)說(shuō)話（Performance Says）。”