經(jīng)銷商如何提高資金周轉率

　　資金周轉率受兩個動態(tài)變量的影響，即資金流和物流。資金流和物流幾乎就是現(xiàn)代經(jīng)銷商組織的管理核心。只有從管理入手，才能真正做到資金周轉率的提高?，F(xiàn)以經(jīng)銷商組織的工作流程作為主線，放大各個局部流程管理對資金周轉率的影響特點，從而啟發(fā)經(jīng)銷商組織找到提高資金周轉率的辦法。

　　一、制訂采購計劃

　　許多經(jīng)銷商組織在采購計劃制訂上沒有詳細的作業(yè)流程，控制程序相當隨意。有的由倉庫管理員做，有的由業(yè)務員做，也有讓財務人員來做，這些其實都是欠妥的行為。倉庫人員會考慮自己的現(xiàn)有庫容和工作強度，對市場和財務很少考慮;業(yè)務員主要從市場角度考慮，貨是越多越好;財務則以上期或同期數(shù)據(jù)為參考，時效性和市場感覺較差。

　　合理的做法建議是：業(yè)務負責做出一份下個周期(選擇周、旬、月、季等為單位均可)市場要貨數(shù)量和重要客戶要貨頻次，由倉庫管理員結合現(xiàn)有庫存狀況進行部分產(chǎn)品要貨量調整，再由財務根據(jù)上期或去年同期實際銷售數(shù)據(jù)以及財務資金狀況進行修正，最后由經(jīng)銷商組織負責人通盤考慮進行核定。(特別提醒：要貨時必須注意非正常要貨的配載，有時為了匹配供應商的經(jīng)濟運輸單量，隨意增加一些計劃外的非正常要貨。實際上，這部分配載貨最后都成為積壓庫存，退換都成問題。)

　　多要貨則容易占用周轉資金，降低資金周轉效率;少要貨可能因缺貨被終端客戶鎖碼和經(jīng)濟處罰，得不償失。要貨計劃做不好，資金周轉率提高只能是幻想。

　　二、配送管理

　　在傳統(tǒng)經(jīng)銷商那里，配送是一項極其簡單的工作，根本算不上管理項目。這是認識的誤區(qū)，配送管理得好不好，將直接影響物流效率，從而影響資金周轉率。訂單意味著交易機會，但若錯過訂單交付時間，則會斷送這次交易機會，還會對客戶關系產(chǎn)生負面影響。

　　配送管理不復雜，然而就是因為輕視而導致配送效率低甚至混亂的現(xiàn)象頻頻在經(jīng)銷商組織里發(fā)生。

　　舉一例：某經(jīng)銷商在某KA客戶的訂單下單期是每周二、四，次日送貨。若是周四的訂單延誤一次，即使不處罰，也要到下周二重新下訂單，下周三送貨。期間要耽誤周六、周日以及下周一、二的四天銷售。這批產(chǎn)品的理論庫存期就增加了四天，實際操作中肯定還要大于四天。如果恰好又過了結賬期，這批產(chǎn)品要挪到下月結算，則更是降低資金回轉率。

　　三、賬期管理

　　零售客戶的賬期只會每年延長不太可能縮短，從賬期上尋求變通來提高資金周轉速度的可行性不高。有的零售商允許提前結算，但經(jīng)銷商的貼息成本高，除非急需資金周轉顧不上考慮財務成本增加。

　　我們這里的賬期管理主要體現(xiàn)在對實際結賬期與合同賬期是否在正常偏差區(qū)間。比如，合同約定賬期為45天，終端對賬期恰逢十·一假期，因此經(jīng)銷商對終端開具稅票期距終端支票實際出票期為50天。此間的5天偏差是能接受的，若這個區(qū)間大于5天就有問題了。

　　有一家經(jīng)銷商財務在筆者的提示下將去年一年的某賣場出入賬期進行匯總分析，發(fā)現(xiàn)平均結算賬期為82天(法定節(jié)假日未作回避)，而與該賣場簽訂的合同賬期為60天。賬期管理不能只是停留在合同談判上，更要把重心擺在執(zhí)行上。盡量避免給零售商客戶拖延付款的理由，使己方始終處于主動狀態(tài)。

　　四、社會庫存控制

　　有一個經(jīng)銷商老板很無奈地告訴筆者，他很有錢，但錢都在貨里。他這里說的貨就是我們常說的社會庫存，即在下游客戶那里賒銷的產(chǎn)品。做終端的經(jīng)銷商都明白一個道理：沒有一定的社會庫存，就沒有陳列效果，也就不能增加銷售機會。但過高的社會庫存又是資金回轉率的黑洞，如何做好對社會庫存的控制就變得尤其重要。

　　筆者一直堅持這個觀點：只有合適的庫存，沒有合理的庫存。做生意不同于理論設想，合理的東西往往不合情。比如，做兩家終端，A店300平米，B店1000平米，從陳列空間來看，B店的貨架庫存應該要大于A店才合理。但A店該品類只做兩個品牌，B店有七個品牌，在A店做的兩個品牌的銷量略高于在B店這兩個品牌的銷量。從經(jīng)銷商經(jīng)營的角度，社會庫存給A店比給B店更有價值。

　　經(jīng)銷商不同于實力強大的制造商，不能盲目追求所謂的數(shù)值鋪貨率，更不能注重所謂的機會總量(那相當于空中樓閣，潛力是有，但競爭成本更大)。

　　五、促銷執(zhí)行

　　賣得越快周轉率越高，這是顯而易見的規(guī)律。促銷的效果標準有很多，但作為經(jīng)銷商組織來說，銷售出去多少是硬道理。

　　1.促銷的根本是促進銷售，幫經(jīng)銷商創(chuàng)造更多溢價收入。經(jīng)銷商最正常的交易行為是加價行為，盡管現(xiàn)在通過加價產(chǎn)生贏利的難度越來越大，但這是經(jīng)銷本質。正常的結果是促銷越合適，銷量越大，資金周轉率越高。

　　2.促銷可以保持經(jīng)銷商對下游客戶的控制?，F(xiàn)今的商業(yè)流通發(fā)達，渠道客戶可以輕易買到幾乎所有的產(chǎn)品，但卻無法得到促銷支持，這是經(jīng)銷商天然的優(yōu)勢。有忠誠度高、穩(wěn)定的下游客戶，無形中會幫助經(jīng)銷商提高資金效率。

　　3.促銷是經(jīng)銷商掌握主動性的為數(shù)不多的權力之一。沒有一個下游客戶不對促銷感興趣的，如果促銷力度超出常規(guī)，連“脾氣大”的零售賣場采購也會變得親切易處。在賬期管理的回旋余地也就增加。盡管有賬期要求，如果能夠有較大折扣的促銷，與賣場做現(xiàn)金交易也是非?？赡艿摹?/p>

　　但是經(jīng)銷商群體中有不少人把廠方促銷當成唐僧肉，據(jù)為己有。有人將促銷當成利潤來源，一個勁地向上游廠方申請促銷費用或者虛報費用。這種本末倒置的做法最終是害人又不利己。筆者建議經(jīng)銷商朋友：促銷上的投入一分不能省，促銷上的資源一分不能貪，好鋼都得用到刀刃上。

　　六、殘滯庫存處理

　　殘滯庫存在每個經(jīng)銷商處都有，有商業(yè)以后就有這個問題，可以說是頑疾。既然不可避免，就應當積極妥善處理。筆者拜訪過的經(jīng)銷商數(shù)以百計，但很少有某一家主動處理，更別說有一套處理制度。殘滯庫存不是資產(chǎn)，反而是負債。筆者建議經(jīng)銷商組織要時刻注意殘滯庫存的產(chǎn)生和處理，不要積壓，企圖有朝一日能夠原價折算給上游供應商。如果殘次庫存已經(jīng)與上游供應商交涉無果的話，還不如早些處理變現(xiàn)出來，哪怕真是“十分不當一分賣”。

　　七、客戶管理

　　每個客戶對資金周轉的要求都不會相同，這時經(jīng)銷商應該對每一個客戶資金周轉率給予評估。周轉率越高的客戶比例要保持在一定的水平線以上，遵循“現(xiàn)金為王”的經(jīng)營理念。適時淘汰一些結算信譽差的客戶，不是每個客戶都值得往來。過份要求客戶鋪貨率是會大幅降低資金周轉率的，這個結果已經(jīng)無數(shù)次得到驗證。

　　八、品項管理

　　品項管理已經(jīng)不是一個陌生的概念，對于以商貿為主的經(jīng)銷商來說，品項管理勢在必行。經(jīng)銷商品項管理包括以下內容：

　　1、品牌側重：一個經(jīng)銷商往往經(jīng)營幾個品牌，每個品牌的投資收益和資金周轉率都有是差異的。

　　2、品類劃分：按當?shù)厥袌鱿M水平和消費結構劃分，保證資金投向的有效性。不是每個制造商都能做好手中所有的品類，所以經(jīng)銷商更要注意自己的區(qū)域特點。

　　3、小品項調整：周轉率與毛利率走向恰好相反，經(jīng)銷商必須權衡利潤與周轉率的選擇側重。

　　4、季節(jié)性產(chǎn)品：季節(jié)性產(chǎn)品的資金需求是不均衡的，經(jīng)銷商要計劃好季節(jié)性產(chǎn)品與常銷產(chǎn)品的資金使用狀況，既要關注季節(jié)性產(chǎn)品又要防止對常銷產(chǎn)品的資金過多占用。