財務(wù)管理如何做到運用
財務(wù)管理如何做到運用
財務(wù)管理的運用一般是有什么方法的呢?財務(wù)管理的運用能用在什么地方?小編為你帶來了“財務(wù)管理如何運用”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
財務(wù)管理：連鎖企業(yè)中如何正確運用的
一、連鎖類企業(yè)的財務(wù)管理問題
連鎖類企業(yè)具有點多面廣、可復制性、一般固定資產(chǎn)(或者裝修)投入多、存貨多、除了賣產(chǎn)品更多是提供服務(wù)、毛利率比較低(這類企業(yè)一般要靠規(guī)模優(yōu)勢)等資金籌措困難、財務(wù)成本比較高、管理幅度寬等特點。譬如通常見到的類似企業(yè)有連鎖超市、服裝、餐飲、影城、酒店等。這就要求我們根據(jù)這些特點在公司形式、會計政策制定、財務(wù)管理、稅收策劃等方面采取不同的策略。優(yōu)秀的企業(yè)是怎么做的呢?這里根據(jù)我們的經(jīng)驗總結(jié)下。
總體思路：集中管理
由于連鎖類企業(yè)的各連鎖店在會計核算、資金流入與流出、固定資產(chǎn)或者裝修投入、存貨庫存和管理、人員招聘和管理等多方面具有相似性特點，這就要求我們對個連鎖店采取大致一致的管理政策和方式。由于一致性的特點，這給我們提供對連鎖店的統(tǒng)一管理提供了方便和要求，也會提高管理效率和節(jié)省管理成本。在那幾個方面可以集中管理?我想可以從這幾個方面著手：會計核算、資金管控、采購、銷售政策的制定、品牌宣傳、裝修標準制定及管理、人事管理、風險控制、技術(shù)標準制定、作業(yè)流程的設(shè)置等。
二、公司組織架構(gòu)的形式及設(shè)置
連鎖型的企業(yè)最好采用直接控制的總分公司的法律形式和分管理模塊的矩陣式的管理模式。這是集中管理的組織保障。
矩陣式的結(jié)構(gòu)有利于保持管理的專業(yè)性和直接性，從而提高管理的效率和質(zhì)量，減少人員流動帶來的負面影響;但不利于單個連鎖店的作為一個經(jīng)營實體發(fā)揮作用，這就要有對單店的考核激勵機制。總分公司的結(jié)構(gòu)有利于實施矩陣式的管理架構(gòu)，從稅收方面有利于減少稅收成本。譬如盈利店的利潤可以和虧損店的利潤抵銷，降低應(yīng)納稅所得額，從而減少所得說成本。為了保證總分支機構(gòu)和矩陣式管理架構(gòu)日常順利實施，從溝通機制上要建立較強的信息化的管理和溝通機制，保證上下溝通暢順。
會計政策的制定
總分支機構(gòu)必須采用一致的會計政策這點就無需強調(diào)了。連鎖企業(yè)的特點決定以下幾個特殊的會計政策要特別注意。
固定資產(chǎn)分類的確定和折舊攤銷年限的確定。折舊和攤銷時連鎖類企業(yè)的重要成本、費用，對當期利潤有很大影響，因此要在投入使用時根據(jù)其預計可使用年限盡可能分明細核算，不能頭發(fā)胡子一把抓，以一個時間來核算。如酒店，消防工程、空調(diào)工程、洗手間裝修、房間裝修、家具等的使用和更新的年限時不一致的，固定的一個時間來折舊或者攤銷只能使核算不準確。
利息資本化的確定。連鎖擴張受資本金限制，需要大量對外融資，這就產(chǎn)生很大的財務(wù)成本。有必要將單店融資成本做分攤并且核算到單店，符合資本化要求的盡可能資本化。至少內(nèi)部考核需要這樣。這樣可以盡可能改變很多連鎖公司賺錢不賺利潤的情況。
存貨的管理。減少庫存、提高存貨周轉(zhuǎn)率在連鎖類的企業(yè)尤為重要，雖然在單店是不起眼的存貨、低值易耗品，在全公司角度就很大了?？上Ш芏嗥髽I(yè)不重視，連存貨物流系統(tǒng)都沒有，怎么實施有效的監(jiān)控?
總分支機構(gòu)管理費用的分攤。對總公司是控股的投資型公司或者總公司收不抵支的情況下，總公司有必要將其綜合管理費用合理地分攤到分、子公司，特別是有子公司的情況。即使全部是分公司的情況，為公平內(nèi)部考核需要，也要將總公司的管理費用進行分攤。
財務(wù)管控
一個高度集中的財務(wù)管控體系是總分機構(gòu)和機制化管理的有效保障，也是根據(jù)自身特點最有效的方式。除了制定統(tǒng)一的預算制度之外，有幾點是必須做到的。
集中預算管理。制定全面動態(tài)的預算是實現(xiàn)跨地域快行業(yè)發(fā)展的有效管理手段，減少溝通成本、為充分授權(quán)提供制度保證。
集中資金管理。做到收支兩條線，額度以上的資金直接劃入總部賬戶，這樣便于集中資金統(tǒng)籌安排資金運用或者進行增值管理;也便于統(tǒng)一融資安排。
集中費用審批?？偛亢偷昝骖A算內(nèi)的資金根據(jù)矩陣管理范圍和預算權(quán)限進行審批、總部財務(wù)部分監(jiān)督核實，預算外則統(tǒng)一由總部財務(wù)部分審批。這里特別強調(diào)的固定資產(chǎn)和裝修的預算和審批很重要，標準成本的控制可以使當期的現(xiàn)金支出小而且以后的攤銷壓力小。
集中財務(wù)人員的選聘、培訓、委派和輪崗。
集中財務(wù)分析。連鎖店的財務(wù)分析很重要，一定要有專門的崗位從事該項工作。分析的內(nèi)容不僅是財務(wù)指標，盡可能涉及到經(jīng)營指標，以及日常經(jīng)營行為的分析，為調(diào)整預算、及時發(fā)現(xiàn)問題提出警示、總結(jié)經(jīng)驗和教訓等。此外投資的可行性分析也尤為重要。
財務(wù)信息化
集中的財務(wù)管理離不開財務(wù)的信息化、業(yè)務(wù)的信息化和辦公的自動化并三者之間無縫對接，才可能保證信息的傳達和共享。
來源:王說王道，作者：王建新
“零存貨”模式在財務(wù)管理中的運用
導讀
您也許經(jīng)常碰到：存貨管理混亂、資金不翼而飛、成本居高不下、往來壞賬頻發(fā)，看似簡單的財務(wù)報表卻不能及時編制或頻頻出錯，但您真正了解管理亂象背后的原因和風險所在嗎?當種種亂象導致?lián)p失已成事實時，才著急上火的治理，不知現(xiàn)況的您還有時間嗎?!
任何風暴都是可以預見和事先應(yīng)對的，作為財務(wù)人員，應(yīng)切入企業(yè)經(jīng)營流程，深入經(jīng)營活動進行風險控制，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控管理各項漏洞，采取有力應(yīng)對措施，為企業(yè)保駕護航，“零庫存”就是一個不錯的管理方式。
一、“零存貨”的起源
1938年，豐田公司的社長豐田喜一郎來到美國的超級市場，看到消費者從貨架上取走商品后，店員馬上補足貨架上該商品空位，JIT的構(gòu)想于是開始萌芽。日本豐田為了實踐JIT的精神，創(chuàng)造了拉式生產(chǎn)系統(tǒng)。以實現(xiàn)在生產(chǎn)過程中基本上沒有積壓的原材料和半成品，降低了生產(chǎn)過程中的庫存及資金的積壓，提高了相關(guān)生產(chǎn)活動的管理效率。這項技術(shù)也成為豐田公司工業(yè)競爭的重要來源。20世紀70年代初期，歐美許多國家相繼仿效，零存貨從生產(chǎn)環(huán)節(jié)延伸到原材料供應(yīng)、物流配送、產(chǎn)品銷售等各個領(lǐng)域。
二、“零存貨”管理模式的進步性
1.庫存行為認識方面，傳統(tǒng)的庫存管理方式認為庫存對企業(yè)極為重要，“零存貨”認為庫存是一種浪費，為掩蓋管理工作失誤提供方便。“零存貨”可減少存貨資金的占用量，減少機會成本，提高企業(yè)資金的使用效率。
2.庫存管理區(qū)域方面，傳統(tǒng)的庫存管理方式只對企業(yè)內(nèi)部的物流進行控制，“零存貨”對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的存貨進行控制。在“零存貨管理”方式下，企業(yè)中的原材料、零部件，在產(chǎn)品以及產(chǎn)成品的庫存均為零，大大加強了流動資產(chǎn)的流動性?？煞乐蛊髽I(yè)存貨拍賣變現(xiàn)損失和跌價損失，保證了企業(yè)資金的正常流動及回收。
3.庫存管理重點方面，傳統(tǒng)的庫存管理方式強調(diào)管理存貨成本，“零存貨”強調(diào)對存貨質(zhì)量和生產(chǎn)時機的管理。只有加強了企業(yè)質(zhì)量管理，廢品才能大大地減少，才能相應(yīng)地降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，才能更好地保證“零存貨”的正常實行，而“零存貨”為企業(yè)加強質(zhì)量管理提供了動力，它們之間是相輔相成的。
三、“零存貨”的可能實現(xiàn)形式
零庫存的可能實現(xiàn)形式主要分為：即進即售，即進半售，超期即“送”三種。即進即售指產(chǎn)品入庫后，在正常庫存周期將所有的產(chǎn)品都銷售出去，并同時收回貨款。這種方式是最理想的銷售方式，但除非是出于壟斷地位或極為暢銷的產(chǎn)品，否則這種情況是幾乎不可能存在的。即進半售指產(chǎn)品入庫后，除即進即售情況外，可以采取接受訂金或分期付款的辦法，將產(chǎn)品半賣半“送”，這是實際銷售中最主要的方式，比較好實現(xiàn)。超期即“送”指，對于超過正常庫齡的產(chǎn)品，可采取不付款“送”給用戶先使用，即賒銷的辦法。對于處于長期呆滯的庫存產(chǎn)品，可采取用他們支付有關(guān)費用的辦法“送”出去，如用呆滯產(chǎn)品代替現(xiàn)金支付廣告費、贊助費、運費、倉儲費等等。
四、“零存貨”模式在財務(wù)管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀
庫存管理一直是現(xiàn)代企業(yè)物流管理的一個核心部分，在國外大型企業(yè)中備受青睞。世界零售巨頭沃爾瑪公司在長期銷售寶潔公司的產(chǎn)品的過程中，經(jīng)常出現(xiàn)因為存貨不足而影響銷售的情況，面臨這種問題，沃爾瑪提出了由寶潔在適當?shù)臅r間直接將適當數(shù)量的商品送到沃爾瑪?shù)呐渌椭行牡慕ㄗh，即達到了零存貨。這樣一來，沃爾瑪明顯簡化了庫存管理，每年可以節(jié)約數(shù)百萬美元的費用，從而達到了成本管理的優(yōu)化。而零存貨的研究在中國起步較晚，目前，國內(nèi)對零存貨的研究主要集中在獲取效益的分析及介紹上。比如海爾借助先進的信息技術(shù)，發(fā)動了一場管理革命，以市場鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動，通過整合全球供應(yīng)鏈資源和用戶資源，逐步向“零存貨、零營運資本和與用戶零距離”的終極目標邁進。
五、辨析“零存貨”這把雙刃劍
零存貨的背后似乎集中了所有企業(yè)管理的優(yōu)點：高效率、低成本和完美的流程。然而零存貨并不是真的如想象的那樣完美。
企業(yè)在發(fā)展的過程中可能會遇到以下幾個問題：
1.如果供應(yīng)鏈被破壞，或企業(yè)不能在很短的時間內(nèi)根據(jù)客戶需求調(diào)整生產(chǎn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性將會受到影響，經(jīng)營風險加大。
2.對于普通企業(yè)而言，可能存在單一供應(yīng)源的風險、小批量供應(yīng)造成較高的運輸或配送物流成本，以及較高成本的一體化信息系統(tǒng)平臺等。
3.為了保證能夠按照合同約定頻繁小量配送，供應(yīng)商可能要求額外加價，企業(yè)因此喪失了從其他供應(yīng)商那里獲得更低價格的機會收益(也就是折扣)。
4.當周圍某些與之相關(guān)的因素突然發(fā)生變化時，零存貨便會在短期突然增長的市場需求面前顯得不堪一擊。例如，2003年非典爆發(fā)后，藥品需求大增，已零存貨化的藥廠、醫(yī)藥藥店、醫(yī)院一時間束手無策，面對旺盛的需求，也只能眼睜睜地看著商機轉(zhuǎn)瞬即逝。非典引發(fā)了對相關(guān)藥品的異常需求，而過度的零存貨化則導致了斷貨。事實上，這個時候的斷貨無論對于廠家，還是醫(yī)院來說，損失都是慘重的。
零庫存只是手段，而不是目標。為了更好地運用零存貨管理模式，企業(yè)首先必須具備良好的硬件管理環(huán)境，例如使用計算機等高科技管理手段、高新技術(shù)的物流設(shè)備和完善的電子商務(wù)支撐系統(tǒng)。進而，企業(yè)必須實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，企業(yè)供、產(chǎn)、銷各部門必須實行統(tǒng)一計劃、精心安排和合理配置。同時，企業(yè)必須防范周圍相關(guān)因素的突變性。市場因素時時刻刻都在變化，要想做好“零存貨”對市場做好充分的研究也是必要的，使庫存量的預測與市場實際所需相一致。
(來源：萬方數(shù)據(jù))
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