激勵有哪些基本原則及主要作用(2)
激勵有哪些基本原則及主要作用
激勵的主要類型
1.物質(zhì)激勵與精神激勵
雖然二者的目標(biāo)是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認(rèn)可、得到贊美、得到理解等。
2.正激勵與負(fù)激勵
所謂正激勵就是當(dāng)一個人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。所謂負(fù)激勵就是當(dāng)一個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。
正激勵與負(fù)激勵作為激勵的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進(jìn)行強化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定;負(fù)激勵起負(fù)強化的作用，是對行為的否定。
3.內(nèi)激勵與外激勵
所謂內(nèi)激勵是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵;所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵。
——內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進(jìn)行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認(rèn)可、自我實現(xiàn)、樂在其中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵，會產(chǎn)生一種持久性的作用。
——外酬是指工作任務(wù)完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。如果一項又臟又累、誰都不愿干的工作有一個人干了，那可能是因為完成這項任務(wù)，將會得到一定的外酬——獎金及其它額外補貼，一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，由外酬引發(fā)的外激勵是難以持久的。
激勵的機制表現(xiàn)
1.激勵時機
激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進(jìn)行，其作用與效果是有很大差別的。打個比喻，廚師炒菜時，不同的時間放入味料，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重;遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應(yīng)有的意義。
激勵如同發(fā)酵劑，何時該用、何時不該用，都要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體分析。根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵;根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵;根據(jù)工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。
2.激勵頻率
所謂激勵頻率是指在一定時間里進(jìn)行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關(guān)關(guān)系。
激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵對象的素質(zhì)情況、勞動條件和人事環(huán)境等等。一般來說有下列幾種情形：
——對于工作復(fù)雜性強，比較難以完成的任務(wù)，激勵頻率應(yīng)當(dāng)高，對于工作比較簡單、容易完成的任務(wù)，激勵頻率就應(yīng)該低。
——對于任務(wù)目標(biāo)不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該低;對于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該高。
——對于各方面素質(zhì)較差的工作人員，激勵頻率應(yīng)該高，對于各方面素質(zhì)較好的工作人員，激勵頻率應(yīng)該低。
——在工作條件和環(huán)境較差的部門，激勵頻率應(yīng)該高;在工作條件和環(huán)境較好的部門，激勵頻率應(yīng)該低。
當(dāng)然，上述幾種情況，并不是絕對的劃分，通常情況下應(yīng)該有機地聯(lián)系起來，因人、因事、因地制宜的確定恰當(dāng)?shù)募铑l率。
3.激勵程度
所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占畛潭龋苯佑绊懠钭饔玫陌l(fā)揮。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性;過分苛刻的懲罰，可能會導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心;過于吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干;過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。
所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。激勵程度并不是越高越好，超出了這一限度，就無激勵作用可言了，正所謂“過猶不及”。
4.激勵方向
所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要 基本上得到滿足時，應(yīng)該調(diào)整激勵方向，將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達(dá)到激勵的目的。比如對一個具有強烈自我表現(xiàn)欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實施正確激勵的關(guān)鍵。
激勵的主要理論
(1)馬斯洛的需求層次理論
著名心理學(xué)學(xué)家馬斯洛把人需要由低到高分為五個層次，即：生理需要、安全需要、社交和歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。并認(rèn)為人的需要有輕重層次之分，在特定時刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切，只有排在前面的那些屬于低級的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要。
當(dāng)一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導(dǎo)地位。從激勵的角度看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到部分的滿足，個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要了。按照馬斯洛的觀點，如果希望激勵某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。比如一個饑腸碌碌的人，他更渴望你給他幾個饅頭或面包，而不是你贊賞他如何長得英俊瀟灑或出類拔萃。
(2)雙因素理論
激勵因素——保健因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出來的，又稱雙因素理論，雙因素理論是他最主要的成就。
20世紀(jì)50年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、會計師進(jìn)行了調(diào)查訪問。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的;使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。
——保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。
——那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵;它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會產(chǎn)生更大的激勵。
根據(jù)赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。
雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個人成長與能力提升等，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。隨著人們物質(zhì)“小康”問題的解決，人們對精神“小康”的需求也越來越迫切。
(3)期望理論
美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出了期望理論。該理論認(rèn)為，激發(fā)的力量來自效價與期望值的乘積，即：激勵的效用=期望值×效價。
就是說，推動人們?nèi)崿F(xiàn)目標(biāo)的力量，是兩個變量的乘積，如果其中有一個變量為零，激勵的效用就等于零。效價是企業(yè)和團(tuán)隊的目標(biāo)達(dá)到后，對個人有什么好處或價值，及其價值大小的主觀估計。期望值是達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的可能性大小，以及企業(yè)目標(biāo)達(dá)到后兌現(xiàn)個人要求可能性大小的主觀估計。這兩種估計在實踐過程中會不斷修正和變化，發(fā)生所謂“感情調(diào)整”。比如，我認(rèn)為我有能力完成這項任務(wù)，完成任務(wù)后我估計老板肯定會兌現(xiàn)他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高;反之，任何一個變量的變化，就會影響到工作的積極性。管理者的任務(wù)就是要使這種調(diào)整有利于達(dá)到最大的激發(fā)力量。因此，期望理論是過程型激勵理論。
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