通信工程開題報告范文(2)
通信工程開題報告范文
7.在研究過程中如要做社會調(diào)查、實(shí)驗(yàn)或在計算機(jī)上進(jìn)行工作，應(yīng)詳細(xì)說明使用的儀器設(shè)備、耗材及使用的時間及數(shù)量。
8.課題分階段進(jìn)度計劃，應(yīng)按研究內(nèi)容分階段落實(shí)具體時間、地點(diǎn)、工作內(nèi)容和階段成果等，以便于有計劃地開展工作。
9.開題報告應(yīng)在指導(dǎo)教師指導(dǎo)下進(jìn)行填寫，指導(dǎo)教師不能包辦代替。
10.開題報告要按學(xué)生所在系規(guī)定的方式進(jìn)行報告，經(jīng)系主任批準(zhǔn)后方可進(jìn)行下一步的研究(或設(shè)計)工作。
通信工程開題報告范文3：
題目:通信工程項(xiàng)目管理模式研究
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2007年11月2日
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第一節(jié) 選題背景
通信工程項(xiàng)目是國民經(jīng)濟(jì)的重要基礎(chǔ)建設(shè)，是知識經(jīng)濟(jì)時代社會物質(zhì)文明的重要基礎(chǔ)。長期以來，我們的管理模式及其理念還是習(xí)慣于我國工程建設(shè)的傳統(tǒng)模式:即采用業(yè)主、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位、物資供應(yīng)單位等各有關(guān)單位分工協(xié)作的模式，盡管這種機(jī)制曾經(jīng)為國民經(jīng)濟(jì)的建設(shè)和發(fā)展做出過積極貢獻(xiàn)，但隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代工程建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模越來越大，工程內(nèi)容越來越復(fù)雜，建設(shè)要求越來越高，涉及的方面越來越廣，傳統(tǒng)的以工程建設(shè)為主體的項(xiàng)目管理模式日益顯示出不足。由于管理隊(duì)伍是臨時組建的，所以缺乏項(xiàng)目管理的專門人才和經(jīng)驗(yàn)，缺乏項(xiàng)目管理的程序和方法，因此難免存在管理不善現(xiàn)象，如各主要環(huán)節(jié)設(shè)計、施工、物資供應(yīng)之間的分割與脫節(jié)，工程建設(shè)周期長，工作效率不高，投資效益低下等缺點(diǎn)。而由于工程建設(shè)指揮部往往在項(xiàng)目建成后即撤銷，所以積累了經(jīng)驗(yàn)或有過的教訓(xùn)也不能作為以后項(xiàng)目的借鑒。實(shí)踐證明，若能通過專業(yè)的項(xiàng)目管理公司，通過建立專業(yè)化的項(xiàng)目管理隊(duì)伍代為履行職能，以專業(yè)化的管理隊(duì)伍管理項(xiàng)目，可以更好的按照計劃保質(zhì)、保量、完成工程建設(shè)任務(wù)，減少浪費(fèi)和損失。
面對日益激烈的全球化競爭，有效的項(xiàng)目管理模式已經(jīng)成為企業(yè)在瞬息萬變的市場競爭中立于不敗之地的必要前提。1999年1月，世界經(jīng)濟(jì)論壇年會在瑞
士達(dá)沃斯召開，年會的報告指出，二十一世紀(jì)企業(yè)要想生存有三個條件:第一是企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、組織體系要能夠適應(yīng)外部市場的變化;第二是有一個全球化的品牌;第三要有一套能在網(wǎng)上銷售的戰(zhàn)略。原有的組織結(jié)構(gòu)模式受到越來越多的理論界的批評和現(xiàn)實(shí)實(shí)踐的挑戰(zhàn)。如何構(gòu)建適應(yīng)新時期的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)早己成為人們探索的重點(diǎn)。學(xué)習(xí)型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織、虛擬型組織以及團(tuán)隊(duì)型組織等新型組織模式越來越受到人們的關(guān)注。那么在新世紀(jì)的市場環(huán)境中，企業(yè)究竟需要什么樣的組織才能夠保持生存與發(fā)展，才能適應(yīng)環(huán)境的變化呢?有沒有其它的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于未來的需要呢?
現(xiàn)在我們將視野轉(zhuǎn)向項(xiàng)目管理上來。盡管項(xiàng)目管理被賦予科學(xué)的含義才短短四十年，但是，作為一種先進(jìn)的管理思想與方法，它已在實(shí)踐中顯示出強(qiáng)大的生命力。尤其對于在現(xiàn)今全球化與知識經(jīng)濟(jì)浪潮中的企業(yè)來講，項(xiàng)目管理在管理風(fēng)險與變化、適合顧客多樣化需要方面體現(xiàn)出無與倫比的優(yōu)勢。時至今天，項(xiàng)目管理經(jīng)歷了潛意識項(xiàng)目管理、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理與現(xiàn)代項(xiàng)目管理三個階段的發(fā)展。現(xiàn)代項(xiàng)目管理正在以下三大領(lǐng)域迅速擴(kuò)展:
其一是運(yùn)用領(lǐng)域，現(xiàn)已大大突破了原有的傳統(tǒng)領(lǐng)域界限(國防、航空業(yè)、建筑業(yè)、通信業(yè))，己經(jīng)擴(kuò)展到信息、金融、交通、咨詢與服務(wù)等第三產(chǎn)業(yè)。同時，項(xiàng)目管理已不再局限于單一企業(yè)與單一區(qū)域，而向著企業(yè)層面與區(qū)域化、國際化方向發(fā)展。
其二是從事項(xiàng)目管理領(lǐng)域的人員也空前增加。人們越來越清醒地認(rèn)識到:項(xiàng)目管理與戰(zhàn)略管理同樣重要。著名管理顧問Torr Peters和David Cleland曾指出:“在當(dāng)今紛繁復(fù)雜的世界中，項(xiàng)目管理是成功的關(guān)鍵，戰(zhàn)略管理與項(xiàng)目管理在全球性的市場變化中起著關(guān)鍵作用。”
其三是越來越多的企業(yè)正試圖改變過去的作業(yè)模式，以按照項(xiàng)目來運(yùn)作一切業(yè)務(wù)，甚至有的學(xué)者提出“一切都項(xiàng)目化”的觀點(diǎn)。
伴隨著理論與實(shí)踐的發(fā)展，一種新型企業(yè)管理模式應(yīng)運(yùn)而生:企業(yè)項(xiàng)目管理(enterprise project management EPM )。但是，EPM的發(fā)展并未取得令人矚目的成就，企業(yè)在實(shí)施項(xiàng)目化管理的進(jìn)程中困難重重，有效的組織體系、管理體系并未建立起來，項(xiàng)目管理遭到原有組織的抵制，項(xiàng)目管理并未給企業(yè)帶來應(yīng)有的期望結(jié)果等。原因是多方面的，如企業(yè)對項(xiàng)目管理的認(rèn)識不夠，企業(yè)文化的阻
力，企業(yè)項(xiàng)目管理能力不足，企業(yè)管理的支持不夠等等。筆者認(rèn)為，其根本原因在于EPM未能解決如下基本的問題:企業(yè)項(xiàng)目管理的內(nèi)在機(jī)制是什么?企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目化管理的組織載體是什么?這些問題需要認(rèn)真的研究與探討。這就是本文的選題背景。
第二節(jié) 國內(nèi)外項(xiàng)目管理模式研究狀況
2. 1國外的研究歷史與現(xiàn)狀
項(xiàng)目管理是伴隨著人類歷史文明的發(fā)展而發(fā)展起來的。通常情況下人們將項(xiàng)目管理歷史性地劃分為四個階段:潛意識階段、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理、現(xiàn)代項(xiàng)目管理以及其新發(fā)展。二戰(zhàn)時期美國研究原子彈的曼哈頓計劃則被認(rèn)為是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的象征。進(jìn)入20世紀(jì)70年代后，項(xiàng)目管理在理論研究與應(yīng)用領(lǐng)域方面都被大大的擴(kuò)展了。隨著PMI推出的項(xiàng)目管理知識體系的完善與發(fā)展，項(xiàng)目管理走上了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的道路。同時項(xiàng)目管理認(rèn)證體系的推廣充分?jǐn)U展了項(xiàng)目管理知識體系的應(yīng)用范圍。
1990年，在Vienna召開的第10屆世界項(xiàng)目管理年會正式將“按項(xiàng)目進(jìn)行管理(Management by Projects)”作為大會主題，會議議題由以往的以單個項(xiàng)目為主轉(zhuǎn)向以多項(xiàng)目管理為主，并將EPM與組織管理聯(lián)系起來。1998年，在Ljubljana召開的第14屆世界項(xiàng)目管理年會的主題則是“戰(zhàn)略管理的啟動(Strategy Start-Up)
功幾率并沒達(dá)到理想狀態(tài)?眾多的學(xué)者將目光聚集到了項(xiàng)目成功關(guān)鍵因素的研究上，以揭示項(xiàng)目成功的內(nèi)在機(jī)理。
在此期間，許多學(xué)者對項(xiàng)目管理與企業(yè)管理之間的關(guān)系展開了研究與探索。有關(guān)項(xiàng)目與企業(yè)關(guān)系研究大致可分為三類:第一類是多項(xiàng)目管理，第二類是戰(zhàn)略與項(xiàng)目關(guān)系研究，第三類是企業(yè)項(xiàng)目管理研究。
第一類是企業(yè)項(xiàng)目管理研究前期的重點(diǎn)，其目的在于為項(xiàng)目管理人員提供如何在資源條件限制下，協(xié)調(diào)各項(xiàng)目之間的關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目的目標(biāo)。
第二類則從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來理解項(xiàng)目與企業(yè)之間的關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略的不成功己引起人們的注意，人們也越來越認(rèn)識到，戰(zhàn)略失敗的原因更多的在于戰(zhàn)略執(zhí)行的不到位。戰(zhàn)略項(xiàng)目管理將項(xiàng)目作為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的橋梁，將項(xiàng)目融入于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施之中。
第三類則是企業(yè)項(xiàng)目管理方面。企業(yè)項(xiàng)目管理早期的概念是基于項(xiàng)目型公司而提出的。即著眼于企業(yè)層次總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對企業(yè)中的諸多項(xiàng)目實(shí)施管理。企業(yè)項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)逐漸顯示為一種以“項(xiàng)目”為中心的長期性組織管理方式，其主導(dǎo)思想是“按項(xiàng)目進(jìn)行管理”(management by project)，其核心是基于項(xiàng)目管理的組織管理體系，它使長期性組織的管理由面向“職能”、面向“過程”的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦?ldquo;對象”的管理，成為國際項(xiàng)目管理研究的一個重要領(lǐng)域。 綜上所述，項(xiàng)目管理無論是研究領(lǐng)域還是實(shí)踐運(yùn)用上早已突破了單一項(xiàng)目的界限。一方面，如何提高多項(xiàng)目管理績效為目的探索仍得到持續(xù)的關(guān)注。另一方面，如何將項(xiàng)目管理與組織管理整合起來，以提高組織的生存能力的研究則方興未艾。就EPM而言，其理論研究與實(shí)踐運(yùn)用則剛剛起步。而對EPM組織內(nèi)在機(jī)理及組織結(jié)構(gòu)的研究至今仍十分欠缺。
2. 2國內(nèi)研究歷史與現(xiàn)狀
我國的項(xiàng)目管理發(fā)展歷史大體可分為以下三階段:20世紀(jì)60年代初期華羅庚教授引進(jìn)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)可以被看成為項(xiàng)目管理的雛形;1982年我國利用世界銀行貸款的云南魯布革水電站項(xiàng)目引水導(dǎo)流工程則是正式接觸項(xiàng)目管理思想與方法;1991年我國項(xiàng)目管理協(xié)會的成立及IPMA認(rèn)證推廣則可以看作現(xiàn)代項(xiàng)目管理在我國的新發(fā)展。
經(jīng)過20余年發(fā)展，項(xiàng)目管理作為一種全新行業(yè)在我國己經(jīng)逐漸成熟，應(yīng)用
范圍也日益擴(kuò)大。從目前相關(guān)研究成果以及應(yīng)用實(shí)踐來看，研究范圍正在突破單個項(xiàng)目的局限，逐漸上升到多項(xiàng)目管理與企業(yè)項(xiàng)目管理層面。2002年12月在北京舉行的第一屆中國項(xiàng)目管理發(fā)展高峰論壇的主題之一是組織項(xiàng)目管理與企業(yè)項(xiàng)目化管理;2004年1月在北京舉行的第二屆中國項(xiàng)目管理發(fā)展高峰論壇的主題之一是項(xiàng)目導(dǎo)向型組織與項(xiàng)目管理成熟度模型;2004年5月下旬在北京舉行的第二屆中國項(xiàng)目管理國際會議的主題之一是組織級項(xiàng)目管理與組織項(xiàng)目管理成熟度;2004年10月在南京舉行的第三屆中國項(xiàng)目管理國際會議的主題之一仍是組織項(xiàng)目管理。由此可見，國內(nèi)對組織級項(xiàng)目管理的關(guān)注程度日益高漲，但多數(shù)仍處于介紹引進(jìn)國外現(xiàn)存的知識體系與經(jīng)驗(yàn)，符合我國實(shí)情的原創(chuàng)性學(xué)術(shù)成果還很。
通過對國內(nèi)外研究現(xiàn)狀的回顧，從筆者所掌握的資料來看，目前理論界還未能提出與實(shí)施PMC相適應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制與組織模式。究其原因主要在于未能很好地理解項(xiàng)目與企業(yè)的關(guān)系，未能很好把握企業(yè)管理與項(xiàng)目管理之間的內(nèi)在聯(lián)系。
第三節(jié) 主要研究內(nèi)容與方法
3. 1研究的內(nèi)容與意義
本文主要研究一個嶄新的項(xiàng)目管理模式，即PMC (Project Management Contractor)，這種項(xiàng)目管理模式是由業(yè)主聘請管理承包商(PMC)作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項(xiàng)目進(jìn)行集成化管理的一種嶄新的項(xiàng)目管理模式。本文通過對通信工程項(xiàng)目管理模式及組織結(jié)構(gòu)相關(guān)理論和實(shí)踐的研究，闡述了企業(yè)項(xiàng)目管理的內(nèi)在機(jī)制，以及企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目化管理的組織載體;對通信工程項(xiàng)目管理模式提出了建議，為我國項(xiàng)目管理，特別是通信工程項(xiàng)目管理的模式選擇提供了參考，給出了啟示，提出了應(yīng)對措施，為企業(yè)通過有效的項(xiàng)目管理模式以應(yīng)對市場競爭的挑戰(zhàn)，提升企業(yè)的核心競爭力提供了建議。
總體來說，項(xiàng)目管理承包商(PMC)參與工程的項(xiàng)目管理有如下優(yōu)勢:
(1)有助于提高建設(shè)期整個項(xiàng)目管理的水平，確保項(xiàng)目成功建設(shè)。PMC的業(yè)務(wù)范圍非常之廣，其內(nèi)含也比傳統(tǒng)事業(yè)組合模式豐富。PMC站在業(yè)主的立場上或以業(yè)主總代理的身份，對項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)管理，強(qiáng)化了業(yè)主對設(shè)計、施工過程的計劃、組織和控制。
(2)有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資。業(yè)主在和PMC簽訂的合同中一般會有
節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎勵的規(guī)定，PMC具有能力和動力，在確保完成項(xiàng)目質(zhì)量工期等目標(biāo)的情況下，盡力為業(yè)主節(jié)約投資。PMC一般從可行性開始到試運(yùn)行為止全面介入，進(jìn)行項(xiàng)目管理。從基礎(chǔ)設(shè)計開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行控制，從而降低項(xiàng)目采購、施工及以后階段的成本，以達(dá)到節(jié)約投資的目的。
(3)有利于精簡管理機(jī)構(gòu)。PMC以業(yè)主總代理的身份對項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)管理，減少了管理層次，減少了機(jī)構(gòu)的重復(fù)低效設(shè)置。對于超大型項(xiàng)目，業(yè)主如選廠建設(shè)指揮部進(jìn)行管理，勢必需要組建一個人數(shù)眾多，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜的指揮部，而且項(xiàng)目建成后如何對這些人員進(jìn)行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問題。采用PMC方式對業(yè)主和承包商是一種雙贏的方式。
(4)有利于業(yè)主融資。除了日常的項(xiàng)目管理工作外，PMC還會在項(xiàng)目融資出口信貸等方面對業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對國際融資和出口信貸機(jī)構(gòu)較為熟悉，往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機(jī)構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用。而融資機(jī)構(gòu)為確保其投資成功，愿意由這些從事PMC的工程公司對項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行管理以確保項(xiàng)目的成功建成，為其投資收益的實(shí)現(xiàn)提供保障。
3. 2采用的方法及技術(shù)路線
1.組織結(jié)構(gòu)理論—分工理論
針對新的項(xiàng)目管理模式，作者擬從分工理論出發(fā)來進(jìn)行分析。采用該理論主要基于以下兩點(diǎn)考慮:
第一，未來的企業(yè)究竟該采用何種組織管理模式這一問題，根本地說就是企業(yè)組織的來源與變遷問題。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式是伴隨著企業(yè)的發(fā)展與變革而變遷的。目前為止，針對企業(yè)組織的研究大致可以從二個角度出發(fā)來進(jìn)行分析:(1)人們常提及的、常用來解釋組織變遷原因的經(jīng)濟(jì)學(xué)角度。以科斯為代表的交易費(fèi)用理論為我們認(rèn)識企業(yè)與市場的相互關(guān)系提供了思考，以張五常為代表的契約理論則為我們認(rèn)清企業(yè)內(nèi)部關(guān)系開辟了方向。威廉姆森的經(jīng)濟(jì)學(xué)思考為我們洞悉經(jīng)濟(jì)組織的變遷帶來了新的視角。盡管經(jīng)濟(jì)學(xué)視角不乏深邃的思想與見地，但其不足之處也屢受學(xué)者們的批評，如單一經(jīng)濟(jì)性未能完整地概括企業(yè)的本質(zhì)。C2)與管理學(xué)緊密相關(guān)的組織理論。雖然組織理論是以所有的組織為研究對象，其對企業(yè)和項(xiàng)目的適用性也是無庸置疑的。從以泰勒、法約爾等為首的古典組織理論，到以巴納德、梅奧為代表的行為組織理論，再到“叢林”階段的現(xiàn)代組織理論，
給我們描述了一幅組織變遷的美好藍(lán)圖。可它的不足之處也是值得關(guān)注，如更多的是從組織行為學(xué)的角度對組織變遷進(jìn)行實(shí)踐性總結(jié)，無法對組織的變遷做出邏輯的統(tǒng)一的解釋。
正如魯塞爾·古里克所說:“分工是組織的基礎(chǔ)，也是組織的原因”。為了更好地認(rèn)識企業(yè)組織管理模式的變遷原因，我們還得另辟途徑。而分工理論，作為管理學(xué)與經(jīng)濟(jì)學(xué)的基礎(chǔ)理論則可以為我們認(rèn)識企業(yè)組織的變遷提供新的角度。 第二，如前所述，要回答企業(yè)項(xiàng)目管理面臨的基本問題，也需從分工理論入手。眾所周知，企業(yè)為了生存與發(fā)展進(jìn)行著各種各樣的活動。同時，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而不斷地對內(nèi)部活動進(jìn)行分工與協(xié)作的重新劃分。項(xiàng)目與作業(yè)的劃分實(shí)質(zhì)上是企業(yè)為提高效率而進(jìn)行的分工。而企業(yè)項(xiàng)目管理也是與傳統(tǒng)企業(yè)管理不同的分工與協(xié)作方式，組織結(jié)構(gòu)則是分工與協(xié)作的外在體現(xiàn)。因此，分工理論不僅是企業(yè)組織變遷的基礎(chǔ)，也是回答企業(yè)項(xiàng)目管理基本問題的根本。
2.項(xiàng)目管理組織理論
項(xiàng)目管理組織是為了完成某個特定的項(xiàng)目任務(wù)而由不同的部門、不同專業(yè)的人員組成的一個特別的工作組織，它不受現(xiàn)存的職能組織構(gòu)造的束縛，但也不能代替各種職能組織的職能活動。
在一個既定的項(xiàng)目中，項(xiàng)目組織是所有活動的焦點(diǎn)。它從整體上表明了一個項(xiàng)目。它的性質(zhì)是綜合的，并將成為影響項(xiàng)目的內(nèi)部與外部活動的中心。根據(jù)項(xiàng)目活動的集中程度，它的組織結(jié)構(gòu)可能是少量的幾個人，也可能是一個十分龐大的組織。
項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)有多種形式。例如項(xiàng)目組或特別工作組(team或task-force );產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組織(Product Organization )，矩陣組織(MatrixOrganization)等等并表現(xiàn)為一定的組織結(jié)構(gòu)(Organizational Structure)。組織結(jié)構(gòu)就是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。
3.項(xiàng)目管理新方法一 PMC項(xiàng)目管理模式
PMC項(xiàng)目管理模式在國內(nèi)建設(shè)領(lǐng)域還是一個新的管理模式，即在項(xiàng)目可行性研究完成以后，業(yè)主不是直接委托工程公司對各個建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行承包，而是按照下面的程序來管理項(xiàng)目:首先，業(yè)主委托一家有相當(dāng)實(shí)力的項(xiàng)目管理公司對項(xiàng)目
進(jìn)行全面的管理承包，英文名稱叫做Project Management Contractor，譯成中文就叫做“項(xiàng)目管理承包商”，簡稱PMC，其次把項(xiàng)目分成兩個附件來進(jìn)行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。
在項(xiàng)目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項(xiàng)目的前期階段進(jìn)行管理。負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化，代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目融資，對項(xiàng)目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計，確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計方案，確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量，做出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算(土10%)，并
編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書，最終確定工程中各個項(xiàng)目的總承包商。
在項(xiàng)目執(zhí)行階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成。在各個階段，PMC應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。
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