阿里巴巴知識管理
阿里巴巴知識管理值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)，那么你對阿里巴巴知識管理了解多少呢?以下是由學(xué)習(xí)啦小編整理關(guān)于阿里巴巴知識管理的內(nèi)容，希望大家喜歡!
阿里巴巴知識管理建議
一、高管VS管理者VS員工
高管有自身的魅力所在，粉絲眾多，高管的言行舉止也許是風(fēng)向標(biāo)，馬云在阿里的影響力毋庸置疑，是阿里文化的點(diǎn)燃劑。所以，一句話、一個(gè)行動(dòng)就可以很好帶動(dòng)、營造氛圍啦。
在員工的眼里，最重要的是如何通過知識管理平臺(簡稱KM平臺)，解決業(yè)務(wù)和工作問題，幫助自己成長和發(fā)展。說得更直接一點(diǎn)，怎么樣可以幫助自己更好完成KPI，更好達(dá)成績效考核和晉升發(fā)展?
對于需要上傳下達(dá)、肩負(fù)團(tuán)隊(duì)KPI和人員發(fā)展職責(zé)的管理者，怎么樣感覺KM不是制造麻煩，而是解決問題者?
二、1.0 VS 2.0
在KM領(lǐng)域，沉淀和分享是不可分割的。如果只有沉淀，只是數(shù)據(jù)和信息的積累，只會(huì)有一堆死知識，從嚴(yán)格意義上來說，還不是知識。數(shù)據(jù)=原材料，信息=數(shù)據(jù)分析和處理，只有你把數(shù)據(jù)和信息運(yùn)用到實(shí)際工作時(shí)候，才能稱為知識(DO)。在數(shù)據(jù)、信息和知識用于工作之后，不斷總結(jié)成敗得失，才可能獲得智慧 (why);如果只有分享，也很難積累下結(jié)構(gòu)化、體系化的數(shù)據(jù)和信息，用于持續(xù)產(chǎn)生知識和智慧。
對于一個(gè)新人或剛剛轉(zhuǎn)崗到某個(gè)崗位的老人來說，主要通過學(xué)習(xí)顯性知識渡過初始的茫然階段，也許沉淀的意義更大一點(diǎn);對于老人來講，也許主要是通過解決工作中的問題，完成工作中的任務(wù)，不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展，也許分享的意義更大一點(diǎn)。
在KM領(lǐng)域，也許最有效的途徑是1.0的“厚重實(shí)”、2.0的“輕快靈”相結(jié)合，沉淀下來的知識，如同一個(gè)個(gè)信息的節(jié)點(diǎn);分享如同把這些節(jié)點(diǎn)，通過互聯(lián)網(wǎng)的方式連接起來，產(chǎn)生更多的節(jié)點(diǎn)。沉淀和分享融合，才能持續(xù)產(chǎn)生知識和智慧。
三、事VS人
KM領(lǐng)域，講究長短結(jié)合，先摘低的、可以夠到的果實(shí)，再逐步搭建好梯子，慢慢摘取更遠(yuǎn)、更高、更多的果實(shí)。先聚焦于工作和業(yè)務(wù)問題，看看KM是否有助于更好解決?先聚焦于員工最關(guān)心的績效和晉升等等問題，看看KM是否有助于員工更快成長?再循序漸進(jìn)，一步步把知識的萃取，積累、沉淀、分享、使用和創(chuàng) 新做起來。
培訓(xùn)領(lǐng)域，慢慢發(fā)現(xiàn)“721理論”成為大勢所趨：員工70%是依靠在崗學(xué)習(xí)獲取知識，20%是依靠培訓(xùn)獲取知識，10%是依靠COACH等等方式。
在阿里，“借人成事，借事煉人”從來是不可分割的。也曾經(jīng)有句話，在心頭烙?。?ldquo;業(yè)績是假，團(tuán)隊(duì)是真;團(tuán)隊(duì)是假，個(gè)人提升是真”。
很多時(shí)候，為什么做，比做什么、怎么做更重要。以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，我們所有的業(yè)績和事情，最根本還是希望打造出團(tuán)隊(duì)，滿足客戶的需求，讓天下沒有難做的生意。團(tuán)隊(duì)的根本，還在于領(lǐng)導(dǎo)和每個(gè)人的成長，并且形成合力。個(gè)人和團(tuán)隊(duì)成長最快的時(shí)候，肯定是train on job。
四、產(chǎn)品VS運(yùn)營VS技術(shù)
據(jù)說，最好的產(chǎn)品是不需要運(yùn)營的，只要真正滿足人性的需求，自然會(huì)有用戶趨之若鶩。當(dāng)然，最好的產(chǎn)品是需要強(qiáng)大的技術(shù)力量支撐的。
做為技術(shù)資源匱乏的產(chǎn)品來說，產(chǎn)品是否夠聚焦，夠簡單，充分滿足用戶的緊急而重要的需求?也許界面很難看，體驗(yàn)很不好，產(chǎn)品很難用，但是，至少解決了用戶一個(gè)很棘手的問題，或者沉睡已久的問題，讓用戶感覺到爽。產(chǎn)品和技術(shù)跟不上時(shí)候，一定需要運(yùn)營來發(fā)力。對于運(yùn)營來說，一般來說包括4個(gè)階段：
第一階段，最重要不是吸引全部用戶，而是邀請到種子用戶，運(yùn)營人員與種子用戶一起，把BUG去除，把體驗(yàn)完善起來。
第二階段，產(chǎn)品獲得種子用戶的習(xí)慣和認(rèn)可之后，要開始摧枯拉朽之勢，360度立體式宣傳和推廣，把所有可以接觸用戶的渠道都布起來。
第三階段，大量用戶來了，產(chǎn)生大量內(nèi)容之后，如何能夠留下用戶，讓用戶介紹新用戶進(jìn)來。
第四階段，阿里有句老話，就是別人沒想到的我想到了，別人在想的我已經(jīng)做到了，別人做到我已經(jīng)做得不錯(cuò)啦，別人做得不錯(cuò)我已經(jīng)做到最好啦，別人做到最好我已經(jīng)找到新方向換跑道啦。如何能夠把產(chǎn)品做得更加細(xì)致，做到極致?
阿里巴巴知識管理技巧
一、平臺VS機(jī)制VS氛圍
平臺是看得見的，機(jī)制是如何讓平臺有效轉(zhuǎn)起來的規(guī)則，氛圍是催生平臺和機(jī)制的基礎(chǔ)。平臺可以是線上的沉淀和分享，也可以是線下的交流社團(tuán)。機(jī)制可以是邏輯嚴(yán)密的連接生產(chǎn)、消費(fèi)的市場機(jī)制，也可以是好玩有趣的游戲規(guī)則。氛圍可以是有形的文化和價(jià)值觀，也可以是無形的約定俗成(比如阿里土話)。
對于互聯(lián)網(wǎng)公司，平臺、機(jī)制和氛圍不是規(guī)劃出來的，而是生長出來的。如何先從目標(biāo)客戶最KEY或最痛的那一點(diǎn)需求入手，滿足那些雪中送炭的需求?只要做到這一點(diǎn)，目標(biāo)客戶自然會(huì)有更多需求會(huì)浮現(xiàn)，在這個(gè)過程中，順勢而為，逐步覺察和建立撬動(dòng)平臺運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制和氛圍，建立滾雪球效應(yīng)。
二、個(gè)人知識 VS 組織知識 VS 社團(tuán)知識
SNS、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、90后的成長，個(gè)人的地盤越來越重要，也越來越為大家習(xí)慣。個(gè)人知識是員工最有感觸的，與每個(gè)員工日常工作高度相關(guān)的，與員工切身利益關(guān)聯(lián)的。也是員工最容易感知的。這也許是KM很重要的一個(gè)抓手。
個(gè)人知識的匯總 ，是組織知識很重要的一部分。但是，組織知識也不局限于個(gè)人知識匯總。總有很多組織記憶，是需要專門有人牽頭來做，否則，很容易因?yàn)橹匾痪o急被忽略、忽 視甚至淹沒。對于阿里的過去，我一直盤旋著很多問題，不知道什么時(shí)候，有部門會(huì)去做起來。比如阿里并購雅虎、B2B上市和退市等等。
三、整合VS分散
分散有分散的好處，《失控》也在強(qiáng)調(diào)這種無序的、生態(tài)的好處。也許分散，讓各個(gè)系統(tǒng)和工具，更貼近業(yè)務(wù)小二的日常工作，滿足小二平常工作需求。
分散也有分散的壞處。系統(tǒng)和工具多了之后，每個(gè)流量都很少，人氣也很少。甚至很多時(shí)候，還出現(xiàn)了重復(fù)建設(shè)和“惡性”競爭的關(guān)系，造成資源的浪費(fèi)。阿里一直在擁抱變化，不同管理層的思路肯定有所差異，所以，往往造成部門級的系統(tǒng)和工具，很容易廢棄或改變。
更重要的是做KM這種“后臺的后臺”，技術(shù)資源一直都很匱乏，每個(gè)系統(tǒng)和工具支撐的技術(shù)資源都嚴(yán)重不足。結(jié)果，運(yùn)營往往會(huì)跑在產(chǎn)品和技術(shù)前面，很多時(shí)候，改善產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)，都是有心無力。
四、小前端VS大平臺VS富生態(tài)
結(jié)合本次組織架構(gòu)的調(diào)整，聊聊一些想法。KM如果能夠與未來組織方式結(jié)合，也許做起來更落地。未來組織方式，也許需要實(shí)現(xiàn)以下目的：
上傳下達(dá)。上下之間，信息充分共享。特別公司在強(qiáng)調(diào)扁平化的結(jié)構(gòu)，特別強(qiáng)調(diào)自上而下，與自下而上的融合，所謂“正—反—合”。
左右逢源。左右之間，信息也充分共享。只有信息共享基礎(chǔ)上，才可能出現(xiàn)資源整合： 除了避免做重復(fù)的事、惡性競爭的事，浪費(fèi)重復(fù)的資源之外，還有可能協(xié)同和合作。
起承轉(zhuǎn)合。整個(gè)公司在強(qiáng)調(diào)生態(tài)系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)市場化、平臺化、數(shù)據(jù)化、生態(tài) 多樣性—這些可都是新鮮事兒，沒人干過。
所以， 未來的組織方式，也許是“小前端、大平臺、富生態(tài)”：
“小前端”。讓聽得見炮聲的人來做決策。前端業(yè)務(wù)直接面對消費(fèi)者和市場，會(huì)越來越多，越來越靈活。
“大平臺”。前端強(qiáng)大，特別需要功能越來越強(qiáng)大的后臺支撐，才不會(huì)導(dǎo)致資源重復(fù)和浪費(fèi)，并且獲取資源的成本最低，大平臺的作用有三點(diǎn)：
給前端提供源源不斷的炮彈，讓前端可以全力以赴面對競爭、進(jìn)行創(chuàng)新和變革。
大平臺也會(huì)起到信息共享、協(xié)調(diào)資源整合、推動(dòng)項(xiàng)目合作等等作用。
大平臺還會(huì)不斷通過對小前端的人才盤點(diǎn)、績效評估、構(gòu)建專家地圖等等，了解全公司的人才布局和結(jié)構(gòu)，與小前端一起幫助員工學(xué)習(xí)成長。
“富生態(tài)”。前面兩塊都強(qiáng)大起來，也特別需要出現(xiàn)各種各樣的生態(tài)角色來支撐：各種ISV、第三方開發(fā)者、跨團(tuán)隊(duì)組織、專家學(xué)者等等。他們起到的主體作用，也許是幫助“大平臺”更好服務(wù)“小前端”，再通過“小前端”更好服務(wù)市場和消費(fèi)者。
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