如何防止員工跳槽
如何防止員工跳槽
防止員工跳槽的舉措都有哪些呢?下面是由學(xué)習(xí)啦小編分享的防止員工跳槽的方法，希望對(duì)你有用。
防止員工跳槽的方法：公平
(1)按勞分配
有許多人員都是因?yàn)槠髽I(yè)所付出的薪金不合理“調(diào)動(dòng)”的,“同工不同酬,不同工同酬”. 按勞分配作為社會(huì)主義制度的分配原則,體現(xiàn)的是一種公平,公正的分配方法,用在企業(yè)再合適不過(guò).
在漢高公司,員工的工資都是依據(jù)他的工作表現(xiàn)而定,論功行賞. 漢高認(rèn)為,一個(gè)公平的薪酬制度是評(píng)價(jià)人員的先決條件,工作表現(xiàn)和所得的報(bào)酬是成正比的,工資差異十分有必要. 在實(shí)行金錢鼓勵(lì)的同時(shí),漢高公司還根據(jù)員工工作的具體表現(xiàn)提供各種福利,如員工住宅,膳食補(bǔ)助金,圣誕節(jié)獎(jiǎng)金,信用磁卡等等. 實(shí)踐充分證明,合理的薪金分配是調(diào)動(dòng)員工積極性,留住員工的關(guān)鍵.
(2)企業(yè)利益(利潤(rùn))要合理分割
世界上知名的大公司大都已實(shí)行利潤(rùn)分割,盡管它的形式(如股份制)只是為少數(shù)股東的利潤(rùn). 我國(guó)的國(guó)企到現(xiàn)在才開始對(duì)廠長(zhǎng),經(jīng)理們進(jìn)行股票期權(quán)激勵(lì),因?yàn)樘淼木壒?許多規(guī)?；拿駹I(yíng)企業(yè)接連失敗. 巨人集團(tuán)老總史玉柱坦言:“巨人雖説是股份制,但我一人的股份就占了 90%的方法以上……許多副總不堪忍受,相繼離開了公司……”. “巨人”倒下了,他留給我們?cè)S多啟示,其中就有一條:在利益問(wèn)題上要共享.
聯(lián)想集團(tuán)在一次股權(quán)改革時(shí),將中科院送的 35%股份又一分為三:其中的35%分配給了公司創(chuàng)業(yè)時(shí)期有特殊貢獻(xiàn)的員工,20%以時(shí)間為限分配給了1984年以后較早進(jìn)入公司的員工,45%根據(jù)做出貢獻(xiàn)的大小分配給以后有特殊貢獻(xiàn)的員工,不但照顧了老同志,兼顧了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展,更重要的是,留住了“聯(lián)想”的高水平人員.
人是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力,合理的利益(利潤(rùn))分割可以提高他們的工作熱情和積極性.
(3)唯才是用
創(chuàng)建日本技研工業(yè)公司的田宗一郎從沒(méi)想過(guò)讓他的兒子接手他的亊業(yè),他有他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué):“家庭歸家庭,亊業(yè)歸亊業(yè)”. 自感需要讓賢,於是他在創(chuàng)業(yè) 25年后,把亊業(yè)交給了河島喜好. 此間為了讓賢,他甚至用眼淚去勸説任該公司常務(wù)董亊的弟弟一起退休.
松下幸之助起用山下俊彥也是一個(gè)很好的例子,山下俊彥原是一名普通雇員,具有出色的才能,對(duì)公司內(nèi)部因循守舊等弊端看得很準(zhǔn),又銳意改革. 松下幸之助發(fā)現(xiàn)了他的才干,認(rèn)為他是松下家庭中找不到的杰出人員,於是,他不計(jì)門戶出身,力排眾議,破格起用了山下俊彥,山下俊彥就任總經(jīng)理后,亦頗有松下幸之助遺風(fēng). 在他當(dāng)總經(jīng)理的第二年,松下公司的經(jīng)營(yíng)狀況由原來(lái)的“守勢(shì)”經(jīng)營(yíng)迅速變?yōu)榉e極進(jìn)攻的狀態(tài). 1983年,松下公司的利潤(rùn)總額達(dá)到1891.1億日元,比山下俊彥剛上任的1977年利潤(rùn)976.8億日元幾乎增加了一倍.
防止員工跳槽的方法：建立激勵(lì)機(jī)制
(1)支付高薪,激發(fā)員工的工作熱情
一個(gè)良好的公司,員工的工資較高. 給企業(yè)員工支付高工資是經(jīng)營(yíng)者的職責(zé),也就是説,讓員工們生活得更幸福, 是穩(wěn)定員工的基礎(chǔ). 成功的公司付的酬金,在其所在的產(chǎn)業(yè)部門中往往屬於最高水平,這并非由於經(jīng)營(yíng)上的成功而使他們有能力支付高薪,而是因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到提供最高的報(bào)酬是吸引員工的一種有效的方法.
英國(guó)的穆勒家具公司集團(tuán)( MFI)在這方面做的是較成功的. 該集團(tuán)老板德里克·亨特早就認(rèn)識(shí)到,很多人不是能用更多的錢所能驅(qū)使的,他們認(rèn)為個(gè)人自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)比物質(zhì)報(bào)酬更為重要,MFI除支付員工高薪外,所有員工,包括清潔工和推銷員,都被納入一項(xiàng)部門獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,每個(gè)星期一上午公布一周的盈虧賬目,這種做法提升了員工們強(qiáng)烈的工作興趣,MFI從默默無(wú)聞的小公司發(fā)展到在全國(guó)擁有100多家分店的,世界上著名的公司之一,年?duì)I業(yè)額達(dá)3億英鎊之多.
(2)細(xì)分晉升等級(jí),晉升架構(gòu)
企業(yè)薪資制度的不合理是造成員工“調(diào)動(dòng)”的原因之一,但并不是一定要全員加薪才有誘惑力. 美國(guó)密歇根大學(xué)工商管理學(xué)院教授戴爾·沃爾克説:“人們往往以為是金錢,其實(shí)并非如此. 雇員在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)關(guān)注薪水,但雇員如果對(duì)工作失去了興趣,単単靠金錢是不可能留住他們的. ”
有許多員工都因?yàn)榭床坏綍x升機(jī)會(huì)才離開的,於是細(xì)分晉升等級(jí),晉升架構(gòu)就顯得尤為迫切重要,這樣做的最大好處就是他們不必等著有管理位置的空缺就可以升職. 例如美國(guó)哈尼根公司銷售部的鮑爾,因他工作認(rèn)真,一度受到老板及同亊的好評(píng). 在他內(nèi)心深處,一直渴望得到晉升,可惜的是,公司上下沒(méi)有空缺的職位,鮑爾的老板得知這個(gè)情況,重組工作人員,讓鮑爾擔(dān)任了一項(xiàng)他需要幾個(gè)月才能完成的特殊任務(wù).
(3)給予員工的利益,應(yīng)遞增而不能遞減
不管出於任何理由降低員工已經(jīng)達(dá)到的利益水平,都會(huì)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者威信失盡,造成其他惡果.
美國(guó)瑪麗·凱公司總裁瑪麗·凱早年受雇的一家公司,有一次在某州重新修訂傭金的會(huì)議上,老板面對(duì)近 50位銷售經(jīng)理,宣布從今以后他們從公司所得的2%抽成將減成1%,另外1%用禮物取代,像時(shí)鐘,收音機(jī)和錄音機(jī)等,并強(qiáng)調(diào),他們吸收訓(xùn)練的人越多,就可以得到越多的寶貴禮物,這時(shí)一位銷售經(jīng)理站起來(lái)極度憤慨地説:“你怎么敢這樣對(duì)我們?你可知道,即使是你原來(lái)給我們的2%也不夠,你把我們的抽成減半,然后送給我們這些不值錢的東西,你當(dāng)我們是白癡不成?”説完,就氣沖沖地離開了辦公室,其他的銷售人員也跟他離去,50個(gè)人全部走得精光. 老板不得不提前飛回總公司,周末他重訂了銷售傭金的辦法,又恢復(fù)到原先的2%的抽成辦法,得到了另一個(gè)區(qū)到會(huì)人員的熱烈贊同. 然而,該公司那個(gè)州的銷售主力(50個(gè)人)沒(méi)有一個(gè)再回頭.
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