鯰魚(yú)效應(yīng)對(duì)企業(yè)管理有什么啟示

鯰魚(yú)效應(yīng)對(duì)企業(yè)管理有什么啟示

　　導(dǎo)語(yǔ)：從前，挪威人在海上捕得沙丁魚(yú)后，如果能讓它們活著抵港，賣(mài)價(jià)就會(huì)比死魚(yú)高好幾倍，但只有一條漁船能做到帶活魚(yú)回港。后來(lái)，人們發(fā)現(xiàn)這條船的魚(yú)槽內(nèi)不過(guò)是多了一條鯰魚(yú)而已。原來(lái)當(dāng)鯰魚(yú)裝入魚(yú)槽后，由于環(huán)境陌生，就會(huì)四處游動(dòng)，而沙丁魚(yú)發(fā)現(xiàn)這一“異類”后，也會(huì)因緊張而加速游動(dòng)。如此一來(lái)，沙丁魚(yú)便延長(zhǎng)了壽命。這就是“鯰魚(yú)效應(yīng)”。

　　鯰魚(yú)效應(yīng)即采取一種手段或措施，刺激一些企業(yè)活躍起來(lái)投入到市場(chǎng)中積極參與競(jìng)爭(zhēng)，從而激活市場(chǎng)中的同行業(yè)企業(yè)。

　　鯰魚(yú)，一種生性好動(dòng)的魚(yú)類，并沒(méi)有什么十分特別的地方。然而自從有漁夫?qū)⑺米鞅ＷC長(zhǎng)途運(yùn)輸沙丁魚(yú)成活的工具后，鯰魚(yú)的作用便日益受到重視。 沙丁魚(yú)，生性喜歡安靜，追求平穩(wěn)。對(duì)面臨的危險(xiǎn)沒(méi)有清醒的認(rèn)識(shí)，只是一味地安逸于現(xiàn)有的日子。 漁夫，聰明地運(yùn)用鯰魚(yú)好動(dòng)的作用來(lái)保證沙丁魚(yú)活著的人，在這個(gè)過(guò)程中，他也獲得了最大的利益[2]。

　　啟示

　　鯰魚(yú)效應(yīng)對(duì)于“漁夫”來(lái)說(shuō)，在于激勵(lì)手段的應(yīng)用。漁夫采用鯰魚(yú)來(lái)作為激勵(lì)手段，促使沙丁魚(yú)不斷游動(dòng)，以保證沙丁魚(yú)活著，以此來(lái)獲得最大利益。在企業(yè)管理中，管理者要實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)，同樣需要引入鯰魚(yú)型人才，以此來(lái)改變企業(yè)相對(duì)一潭死水的狀況。

　　鯰魚(yú)效應(yīng)對(duì)于“鯰魚(yú)”來(lái)說(shuō)，在于自我實(shí)現(xiàn)。鯰魚(yú)型人才是企業(yè)管理必需的。鯰魚(yú)型人才是出于獲得生存空間的需要出現(xiàn)的，而并非是一開(kāi)始就有如此的良好動(dòng)機(jī)。對(duì)于鯰魚(yú)型人才來(lái)說(shuō)，自我實(shí)現(xiàn)始終是最根本的。

　　鯰魚(yú)效應(yīng)對(duì)于“沙丁魚(yú)”來(lái)說(shuō)，在于缺乏憂患意識(shí)。沙丁魚(yú)型員工的憂患意識(shí)太少，一味地想追求穩(wěn)定，但現(xiàn)實(shí)的生存狀況是不允許沙丁魚(yú)有片刻的安寧。“沙丁魚(yú)”如果不想窒息而亡，就應(yīng)該也必須活躍起來(lái)，積極尋找新的出路。 以上四個(gè)方面都是探討鯰魚(yú)效應(yīng)時(shí)必須考慮的問(wèn)題。

　　鯰魚(yú)效應(yīng)的根本就是一個(gè)管理方法的問(wèn)題，而應(yīng)用鯰魚(yú)效應(yīng)的關(guān)鍵就在于如何應(yīng)用好鯰魚(yú)型人才。 如何對(duì)鯰魚(yú)型人才或組織進(jìn)行有效的利用和管理是管理者必須探討的問(wèn)題。由于鯰魚(yú)型人才的特殊性，管理者不可能用相同的方式來(lái)管理鯰魚(yú)型人才，已有的管理方式可能有相當(dāng)部分已經(jīng)過(guò)時(shí)。因此，鯰魚(yú)效應(yīng)對(duì)管理者提出了新的要求，不僅要求管理者掌握管理的常識(shí)，而且還要求管理者在自身素質(zhì)和修養(yǎng)方面有一番作為，這樣才能夠讓鯰魚(yú)型人才心服口服，才能夠保證組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。因此，如今的企業(yè)管理在強(qiáng)調(diào)科學(xué)化的同時(shí)，應(yīng)更加人性化，以保證管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　鯰魚(yú)型人才在組織中如何安身立命也是一個(gè)必須著重說(shuō)明的問(wèn)題。歷史上有很多“好動(dòng)”的人才最后都沒(méi)有落得好下場(chǎng)，原因就在于他們的“好動(dòng) ”，而且往往得罪了很多人后，這些人又聯(lián)合起來(lái)將他打壓了下去。雖然組織因?yàn)檫@些“好動(dòng)”的人而得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，但是這些“好動(dòng)”的人的下場(chǎng)也讓很多人想動(dòng)不敢動(dòng)。其實(shí)鯰魚(yú)型人才在組織中的生存是有規(guī)律可尋的。鯰魚(yú)型人才固然要做得最好，但也要學(xué)會(huì)低調(diào)和韜光養(yǎng)晦;鯰魚(yú)型人才固然要忠誠(chéng)于組織，但也要學(xué)會(huì)功成身退，畢竟任何忠誠(chéng)都是有限度的;鯰魚(yú)型人才固然要努力工作，但也要講究做人做事的方法，或者也可以稱作手段。對(duì)于鯰魚(yú)型人才來(lái)說(shuō)，最重要的固然是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，但最根本的卻是如何求得自身的安全。