《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》讀后感大全精選
這本《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》是楊鋼博士把克勞士比大師的管理理念與中國管理實踐和社會現(xiàn)實相結(jié)合的一部全新力作。下面就是小編給大家?guī)淼摹顿|(zhì)與量的戰(zhàn)爭》讀后感，希望大家喜歡!
《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》讀后感1
質(zhì)量的目的絕不在于我們?nèi)绾螌捜輪栴}，也不在于我們?nèi)绾瓮讌f(xié)、如何折騰，更不在于我們?nèi)绾尾粩嗟夭┺?。質(zhì)量的目的，在于我們?nèi)绾蜗朕k法去更好地根除問題產(chǎn)生的原因，想辦法去預(yù)防問題的產(chǎn)生。
如果不能學(xué)會在系統(tǒng)中有條理地、有目的地放棄，一個組織就會疲于應(yīng)付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會浪費在本不應(yīng)該、或不再應(yīng)該投入的事情上。因此，未來的機(jī)會也就會犧牲在昨天的祭壇上;因為組織內(nèi)的資源，尤其是生產(chǎn)率最高的人才都束縛在過去之中。
故事是這樣的：廣東某家具公司，有一次在對一批即將發(fā)貨桌子進(jìn)行最后的檢查時，終檢人員發(fā)現(xiàn)在一張桌子背面的一個不起眼的地方，有一塊木板的紋理似乎和其他的有所不同。因為其他的木板的紋理都是豎的，而這一塊木板的紋理卻有些斜，感覺像一個劃痕一樣，顯然是木料用錯了。
接下來該怎么辦呢?按理說，這時候檢查人員是一定要喊“?！薄⒑啊癗O”的。如果這樣喊了，按照公司產(chǎn)品不能夠報廢的規(guī)則，如果產(chǎn)品在第一次交付的時候沒有合格，可以在某些情況下經(jīng)過檢查人員上面專設(shè)的質(zhì)量專員或者專家的認(rèn)可之后，可以讓生產(chǎn)部門作第二次提交。但是產(chǎn)品如果做報廢處理的話，那么按照KPI考核，所有相關(guān)人員都要一同承擔(dān)責(zé)任。
但是，檢查人員還是喊了一聲“NO”。這樣，生產(chǎn)人員就不得不出來了。當(dāng)然，他們是極不愿意出來的。因為，在他們看來，這點問題實在算不了什么，睜一只眼閉一眼也就過了，何必讓大家的績效都跟著都“倒霉”呢?
于是，生產(chǎn)人員就和檢查人員商量，希望能夠允許他們作第二次提交。檢查人員就讓他們按照規(guī)則去和質(zhì)量專家討論。經(jīng)過一番討論后，質(zhì)量專家允許他們作第二次提交。
可是，當(dāng)產(chǎn)品第二次提交過來之后，終檢人員又按照流程進(jìn)行了一次檢查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，原來出現(xiàn)問題的地方已經(jīng)改過了，但是在另外一個地方又有了一道劃痕。如果說第一道“劃痕”只是看上去像一個劃痕的話，那么第二道劃痕完全是一道物理劃痕，顯然是在修復(fù)過程中新增的一道劃傷。
這個時候，檢查人員再次喊“?！绷?。這個時候生產(chǎn)人員肯定是會跟檢查人員“博弈”的，他們說，“這沒什么大不了的，何必這么較真呢?不就是小小的一道劃痕嘛，得過且過嘛!”可是，檢查人員卻依然要堅持原則。
無論如何，當(dāng)你要面對一個堅持原則的、正直的檢查人員時，一切的說辭都是借口，顯得很蒼白。所以，生產(chǎn)人員無可奈何地走了，但他們氣不過，總感覺這件事很“窩火”，于是他們搬來了“救兵”——技術(shù)人員和研發(fā)人員，或者說設(shè)計人員。設(shè)計人員過來后，看到被檢查人員扣發(fā)下來的產(chǎn)品，本想認(rèn)真地研究一番，卻突然哈哈大笑起來，并就對檢查人員說：“嗨，你們真是的，都說你們一根筋，方腦袋，原來真是如此。這不就是一個劃痕嘛，放一百個心吧，我可以向你拍胸脯保證，這絕不會影響正常的功能，就過了吧!”往往在這個時候，一個“聰明”的檢查人員就會笑著說：“是呀，是呀，你說的很對，那就過了吧!”可是這一次，他們偏偏碰上了一個“認(rèn)死理”的檢查人員，他毫不客氣地說：“你說的沒錯，不過就是一個小小的劃痕，但是你別忘了，我們整個公司倡導(dǎo)的是滿足客戶的需要，如果你們設(shè)計部門認(rèn)為它不算什么大事，那么很好，你拿圖紙來，如果圖紙上有這個劃痕，非常簡單，馬上交付，馬上就給你蓋章放行，而且還要把所有的產(chǎn)品都做一個劃痕然后再交付出去。但是有一個條件，你必須讓客戶在圖紙上簽字，能做到嗎?”這當(dāng)然是不可能的事啦!所以，技術(shù)人員非常生氣，但是也沒有辦法，只得是氣沖沖地摔門而去了。但他們著實不服氣，有什么大不了的呀，真是拿著雞毛當(dāng)令箭!
讀者諸君可以想想看，接下來又該誰來了呢?沒錯，銷售人員來了。這些銷售人員一般都是非常熱情的。他們見了檢查人員馬上握握手，再來一個大大地?fù)肀В骸靶』镒?，放心好啦，這個客戶是我的關(guān)系，他們絕不會投訴的，你就趕快放行吧，你知道對方最大的要求就是趕緊拿到貨，時間比一切都寶貴啊!交付之后一切都OK!事后我請你吃飯?！?/p>
如果這個時候，這位檢查人員說：“好吧”、“YES”，那么，我想這件事，包括這整個公司到這里也就被“噎死”了。但是，這個小伙子還是說了一聲“NO”、“不行”!
好了，大家想想吧，這個時候應(yīng)該到哪了，沒錯，該到老總那里了。老總一聽到這件事，當(dāng)然是火冒三丈的，氣得直拍桌子，對著這個環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人大聲喝斥：“你們這幫家伙，平日里我天天跟你們強(qiáng)調(diào)質(zhì)量第一，質(zhì)量就是生命，怎么樣，露餡了吧，關(guān)鍵時刻全都給我掉鏈子，來!全部過來開會?！?/p>
不愧是老總呀，就是有“魄力”!那就開會去吧。于是就一個個都來到了會議室。老總對質(zhì)量經(jīng)理說：“來，這事交給你了，你好好批評批評他們，罵罵他們，真的不像話，我給你撐腰!”那位質(zhì)量經(jīng)理說：“老總，罵就算了，不過我想把這件事從頭到尾來說說，您看怎么處理。”然后，質(zhì)量經(jīng)理就開始把事情的經(jīng)過一五一十地進(jìn)行陳述。
可是正說著，就突然被老總打斷了：“等等，你說什么?到底是怎么一回事?”然后，老總站起來，走到產(chǎn)品的面前，“哦，就這件事啊!”他看著質(zhì)量經(jīng)理說：“質(zhì)量嘛，絕對是我們的生命，我們非常非常的重視，任何人不許給我找借口。你看今天我特意讓你主持會議，來罵罵他們，也表明了我的態(tài)度。不過，我們好像是處在一個微利的行業(yè)，是不是?我們的行業(yè)競爭很激烈，我們好像不賺錢了，對不對?”
這時候，大家都會心的笑了。老總態(tài)度非常誠懇地說：“這樣吧，你來做主，今天所有的經(jīng)理都在，你說說看，咱們是不是這次就先算了，但是，請大家一定要記住，下不為例啊!”
這時候，質(zhì)量經(jīng)理再堅持就基本上等于“不識相”了。于是，最后的結(jié)局往往是“會簽”了事。至于說是否下不為例，就由你們?nèi)ニ伎及?
每次我講到這里的時候，就會發(fā)現(xiàn)聽眾的反映都是不一樣的。在許多外企，他們這時便會熱烈地鼓掌;而在部分國企，則有一些人，一邊使勁地鼓掌，一邊不由自主的說：“太精彩了!太精彩了!”中間休息的時候，他們還過來跟我溝通，而且顯得非常興奮：“楊老師，您講得太好了，太對了!這活生生就是我們的現(xiàn)實，我們天天就是這樣干的?！边€有一次在蘇州，不知道是因為我說對了，還是受到了我的話的“打擊”，有兩位女性質(zhì)量經(jīng)理在跟我談起她們天天在做這些事情的時候，眼睛里還閃著激動的淚花。有的時候，還會出現(xiàn)另外一種場面——大家都陷入了沉思，現(xiàn)場非常安靜，仿佛空氣都凝結(jié)了，這時候，就是有一根針掉在地上，也夠清楚聽得一清二楚!
這種.種的反應(yīng)其實透射出了這樣一個道理——我們總是忙于處理一些現(xiàn)象而忽視了對這件事情本質(zhì)或它背后原因的思考。我們有太多太多的管理者就是這樣，只是單純地把質(zhì)量問題當(dāng)作一件就事論事的事情來處理，而忽視了它背后所映照出的一個更加本質(zhì)的問題。
那么，這個背后的原因，或者說這個更本質(zhì)的問題到底是什么呢?很顯然，如果我們談的是質(zhì)量問題，我們一定要知道一個最為基本的道理——質(zhì)量的目的絕不在于我們?nèi)绾螌捜輪栴}，也不在于我們?nèi)绾瓮讌f(xié)、如何折騰，更不在于我們?nèi)绾尾粩嗟夭┺?。質(zhì)量的目的，在于我們?nèi)绾蜗朕k法去更好地根除問題產(chǎn)生的原因，想辦法去預(yù)防問題的產(chǎn)生。當(dāng)然，我相信許多人都認(rèn)可這一點，但是，非常遺憾，大家并沒有認(rèn)真地去思考這個問題。往往便做出了許多錯誤的選擇，悲劇在于，我們選擇了錯誤，卻不知道我們到底錯在哪里!
諸君不妨思考一下，為什么面對“質(zhì)量問題”每個員工都本能地學(xué)會了做三件事：第一，推卸責(zé)任;第二，開始指責(zé)我們的質(zhì)量人員;第三，再一次推卸責(zé)任。
克勞士比先生有一個自己的格言：“一個人當(dāng)你嘴里含著珍珠的時候，千萬不要隨便吐出來，那樣沒有什么效果。你一定要在正確的時間、正確的場合，當(dāng)著正確的人把它吐出來，才會閃閃發(fā)光。”
在現(xiàn)實生活中，有一個謎語透露出了這其中真正的奧妙。它是這么說的：有一件事，說起來最重要，做起來變次要，關(guān)鍵時刻沒必要，請打一個詞。謎底是什么?說到這里了，大家一定猜出來了，沒錯，答案就是——質(zhì)量!
零缺陷是倡導(dǎo)大家第一次就把事情做對。換句話說，我們強(qiáng)調(diào)的是“做正確的事”，而不僅僅是“正確做事”，更不僅僅是“第一次”。
誠然，“檢驗”可以幫助我們固守陣地，而且“檢驗工廠”在短期內(nèi)的確可以支持企業(yè)的發(fā)展，但從長遠(yuǎn)看，這無非是當(dāng)年法國“馬奇諾防線”(Maginot Line)的翻版，終將會破壞企業(yè)的管理基礎(chǔ)。我堅信，“快樂返工”早晚有一天會失去快樂，收獲痛苦。
說得再簡單一點，當(dāng)我們看到油瓶倒了，該怎么辦?顯然，日本人的答案是馬上把油瓶扶起來，然后找出油瓶倒的根因，最后再去落實相關(guān)的責(zé)任。而我們中國的企業(yè)呢，發(fā)現(xiàn)油瓶倒了，大家首先要奔去油瓶那，去了之后呢，開始找責(zé)任：“這不是我的責(zé)任，這是設(shè)備部門的?！庇谑前言O(shè)備部門叫做來。設(shè)備部門看了看，然后說：“錯了，這是生產(chǎn)部門弄倒的，為什么叫我來?”最后，只能靠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話：“你們?nèi)既ァ！碑?dāng)這幾個部門一起過去把油瓶給扶起來的時候，油瓶里的油早就漏得一滴不剩了。那么，這件事如果到了德國的企業(yè)又會怎樣呢?其實，德國的企業(yè)也有不同的文化，有些企業(yè)并不直接扶起油瓶，而是站在那兒講理，先落實責(zé)任，等大家把責(zé)任落實完之后，就由負(fù)責(zé)的人把油瓶扶起來。而有些企業(yè)，則會像日本企業(yè)那樣解決這個問題。
德國人的“人死觀”，是基于著名的“存在主義哲學(xué)家”海德格爾對德國人的深刻影響。他把人的生活分為“真實的生活”和“不真實的生活”，說一個人只有面對死亡，才有可能認(rèn)真，才有可能反過來規(guī)劃你現(xiàn)在當(dāng)下的生活，從而確定你具體的生活目標(biāo)。如果你每一天都過著認(rèn)真而快樂的生活，那么，你的生活就是真實的，否則將是不真實的。顯然，這種價值取向會使人們活在當(dāng)下，踏踏實實地生活，做好每一件事，過好每一天。也許，這就是所謂的日本和德國的“質(zhì)量基因”吧!
一個人如果總是先吃那些開始爛的蘋果，而將好蘋果留著不吃，那么，他極有可能吃一輩子爛蘋果。
因為當(dāng)你用了錯誤的觀念和理論，用了錯誤的假設(shè)去做一件事的時候，那帶來的絕對是錯誤的思路，而收獲的一定是苦果和混亂。所以，十幾年來我一直沒忘記敲打大家——質(zhì)量是管理問題，不是技術(shù)活動。要努力去從管理切入質(zhì)量，而萬萬不可把它變成一種QC。
在現(xiàn)實生活中，質(zhì)量看來不像是一個專業(yè)而是一種功能，而這種功能又恰恰和其他的業(yè)務(wù)是相沖突、相對立的，比如說，和生產(chǎn)、采購、研發(fā)、技術(shù)、服務(wù)、物流等等。似乎在一個組織里面，一定要有一支隊伍是和大家相對立的，是專門負(fù)責(zé)監(jiān)督和檢查他們的。但同時，大家又認(rèn)為你的技術(shù)含量是不高的，你做不了什么，更不可能有能力檢查我的工作。在這種情況下，你們可以想象，這支隊伍要想真正朝著專業(yè)化發(fā)展，道路還非常的漫長。
更確切的說，當(dāng)你的眼睛僅僅是在向內(nèi)看的時候，你看到的也許只是銷量和市場。但是當(dāng)你反過來，就會發(fā)現(xiàn)客戶在意的，更多的是質(zhì)量和你的承諾。就像學(xué)生考試一樣，如果你僅僅是當(dāng)學(xué)生，你的目標(biāo)其實就是不斷地積累你的知識，不斷應(yīng)考，最后拿一個高分;而如果你要成為一個對社會“有用的和可信賴的”人的話，就恰恰忽視了最重要的一環(huán)，那就是品質(zhì)的修煉。
事實上，六西格瑪真正關(guān)注的是變異和統(tǒng)計數(shù)據(jù)，而不關(guān)心因公司文化的轉(zhuǎn)變而產(chǎn)生的行為的變化;它的目標(biāo)就是要通過減少變異來節(jié)省成本。問題是，當(dāng)你開始聚焦變異時，你就把眼睛盯在錯誤的事情上了?？纯茨ν辛_拉和GE的結(jié)果就知道了。他們都宣稱六西格瑪為他們節(jié)省了千百萬的美元，可是摩托羅拉在1995年的市場份額高達(dá)60%，到20某某年降到了15%。
企業(yè)的成功是用你能夠幫助終端客戶或消費者省多少錢而非你自己能夠省多少錢來衡量的。
《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》讀后感2
接下來該怎么辦呢?按理說，這時間查抄職員是一定要喊“?！?、喊“NO”的。如果這樣喊了，按照公司產(chǎn)品不能夠報廢的規(guī)矩，如果產(chǎn)品在第一次交付的時間沒有合格，可以在某些情況下經(jīng)過查抄職員上面專設(shè)的質(zhì)量專員或者專家的認(rèn)可之后，可以讓生產(chǎn)部門作第二次提交。但是產(chǎn)品如果做報廢處理的話，那么按照KPI考核，所有相關(guān)職員都要一同承擔(dān)責(zé)任。
故事是這樣的：廣東某家具公司，有一次在對一批即將發(fā)貨桌子進(jìn)行末了的查抄時，終檢職員發(fā)現(xiàn)在一張桌子背面的一個不起眼的中央，有一塊木板的紋理彷佛和其他的有所差別。因為其他的木板的紋理都是豎的，而這一塊木板的紋理卻有些斜，覺得像一個劃痕一樣，顯然是木柴用錯了。無論你是否了解質(zhì)量，是否愿意理解質(zhì)量，它都時時刻刻影響著你的言行和思維，尤其是你的重大決議計劃。辦理無處不在，但辦理的質(zhì)量才是關(guān)鍵。終究，中國的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了由“數(shù)量經(jīng)濟(jì)”向“質(zhì)量經(jīng)濟(jì)”跨越的階段，迫切地需要正確的觀點、適宜的方法和工具，以及卓有成效的舉措。這必將極大地改變?nèi)藗兊乃季S模式和行為方式，甚至是全球經(jīng)濟(jì)與政治力量發(fā)展的戰(zhàn)略格局。歷史上尚無這么多人在思索與實踐著質(zhì)量，也彷佛表明所謂的“質(zhì)量世紀(jì)”并非虛構(gòu)。
但是，查抄職員照舊喊了一聲“NO”。這樣，生產(chǎn)職員就不得不出來了。當(dāng)然，他們是極不愿意出來的。因為，在他們看來，這點問題實在算不了什么，睜一只眼閉一眼也就過了，何必讓大家的績效都跟著都“倒霉”呢?
于是，生產(chǎn)職員就和查抄職員商量，盼望能夠允許他們作第二次提交。查抄職員就讓他們按照規(guī)矩去和質(zhì)量專家討論。經(jīng)過一番討論后，質(zhì)量專家允許他們作第二次提交。
其一，認(rèn)為西方的理論號不了中國的脈，所謂辦理無定勢;其二，認(rèn)為中國人的DNA里天生就缺失日本人和德國人的那種質(zhì)量基因。從而走出一條融合與創(chuàng)新的道路。
可是，當(dāng)產(chǎn)品第二次提交過來之后，終檢職員又按照流程進(jìn)行了一次查抄，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，原來出現(xiàn)問題的中央已經(jīng)改過了，但是在別的一個中央又有了一道劃痕。如果說第一道“劃痕”只是看上去像一個劃痕的話，那么第二道劃痕完滿是一道物理劃痕，顯然是在修復(fù)過程中新增的一道劃傷。
《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》讀后感3
提起制造業(yè)，可以說中國制造曾經(jīng)是全世界的一個熱門話題。我國的制造業(yè)在改革開放的前二十年來可謂是迅猛發(fā)展，其中最主要的原因就是因為中國的人口紅利因素，因為人多所以勞動力成本比較低，國外的一系列的跨國公司基本上都將基礎(chǔ)的生產(chǎn)線移至中國大陸。
但是隨著近年來勞動力成本的上漲，傳統(tǒng)的人口紅利優(yōu)勢已經(jīng)漸漸失去，這個時候中國的制造業(yè)該何去何從。而且中國的制造業(yè)還有一個特點，那就是生產(chǎn)產(chǎn)品旺旺更加重視量，很多沿海的加工廠給工人的工資的指標(biāo)往往都有計件算工資的這一標(biāo)準(zhǔn)，對于產(chǎn)品質(zhì)量這一塊可以說相比起來，重視的程度就不是第一位的。
這也就導(dǎo)致出現(xiàn)了這樣一種奇怪的現(xiàn)象，國外的進(jìn)口產(chǎn)品雖然價格非常高，但是國內(nèi)的很多人都寧可花幾倍的價格去購買，而反觀國內(nèi)的同類產(chǎn)品卻很受懷疑。例如前些年出現(xiàn)的奶粉事件，可以說就反映了企業(yè)對于產(chǎn)品質(zhì)量的一個觀念，雖然短時間可能覺得銷售沒問題，但是一旦曝光公眾對于國內(nèi)這些廠家失去信任的話，可以說給整個行業(yè)帶來的就是巨大的災(zāi)難。
從產(chǎn)品質(zhì)量與數(shù)量兩個方面來看，可以說這兩者是一對矛盾體，想要質(zhì)量好，就要嚴(yán)格把關(guān)，可能有些產(chǎn)品就會不合格，可能產(chǎn)品的數(shù)量就會受到影響，可以說這對于現(xiàn)在國內(nèi)很多以追求產(chǎn)量為主要指標(biāo)甚至唯一指標(biāo)的企業(yè)來說想要做到質(zhì)量與數(shù)量都能夠達(dá)到雙贏的局面，可以說還是非常困難的。我們每個個人都很重視質(zhì)量(前提是買賣的這些東西都是關(guān)乎自己貼身利益的)，而在自己開始上班工作的時候能不能夠保證自己生產(chǎn)出來的產(chǎn)品也是又多又好呢?這就不僅僅是企業(yè)工人的事了?
在這本《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》里面就對于質(zhì)量和數(shù)量的問題進(jìn)行了詳細(xì)的探討，可以說在本書中，作者的主要針對對象是企業(yè)的管理者，可以說一家企業(yè)的管理者是決定了這家企業(yè)的發(fā)展大方向。由于本書針對的閱讀群體主要是企業(yè)的管理者，作者這在本書的正文中就主要通過列舉企業(yè)中的一個可能會發(fā)生的關(guān)于質(zhì)量事故的小事件來引入關(guān)于質(zhì)與量的話題。
在本書的六大部分中，對于質(zhì)量的認(rèn)識作者采用了一個符合人認(rèn)知事物的這樣一個過程來進(jìn)行展開。例如從最開始的‘引子’里的關(guān)于一個劃痕的故事來引出關(guān)于質(zhì)量的思考，可以說這樣的事情在很多企業(yè)可能都發(fā)生過，至少我看到這個故事的時候我認(rèn)為在我以前的單位上是發(fā)生過的，而且后面還造成了很嚴(yán)重的事故。作者從這個故事出發(fā)就開始對于中國企業(yè)中關(guān)于質(zhì)量的管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了簡要的探討，對于中國企業(yè)的競爭力形式也進(jìn)行了自己的解釋，可以說通過作者的這些文字，我相信大家都能夠看出質(zhì)量管理的重要性，但是如何改進(jìn)，可以說每個企業(yè)的情況都是不一樣的。
作者在后面幾部分中就列舉了華為的案例來探討改革的良方?？梢哉f里面的具體方法措施在書中都可以反倒，我在這里想說的是本書的排版還是比較科學(xué)的，甚至在”再版序“中還用思維導(dǎo)圖的形式將本書的整個章節(jié)脈絡(luò)形象的表示出來，可以說這對于事務(wù)繁忙的管理人員來說，閱讀本書可以節(jié)省很多時間，可以很快找到自己感興趣的部分來閱讀。
可以說在關(guān)于提高產(chǎn)品品質(zhì)，提供中國制造業(yè)的中國品質(zhì)，中國企業(yè)需要走的路還很長，可以說本書在如何啟示企業(yè)管理者來加強(qiáng)關(guān)于質(zhì)量管理的意識啟發(fā)上是一本不錯的經(jīng)管類書籍，建議相關(guān)的企業(yè)管理人員可以看看。
《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》讀后感4
曾幾何時，中國制造成了“粗制濫造、假冒偽劣”的'代名詞，外國的知名品牌“索尼”、“蘋果”、“三星”、“卡西歐”——成了國人爭相購買的對象，而世界各地也經(jīng)常出現(xiàn)中國同胞瘋狂搶購日本馬桶蓋、日本電飯鍋、新西蘭奶粉的現(xiàn)象。
可是隨著時間的推移，這些被人們熟知的現(xiàn)象已經(jīng)慢慢脫離人們的視線，取而代之的是華為、小米、格力成為人們的消費熱點，之所以此，正是我們中國的產(chǎn)品慢慢提升的緣故。那么，我們?nèi)绾翁嵘|(zhì)量競爭力，打造中國品質(zhì)呢?就讓我們一起看看中國零缺陷管理奠基人、克勞士比中國學(xué)院創(chuàng)始人楊剛老師在他著的《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》里是怎么說的?
楊剛老師在《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》這本書里先給我們講了一道劃痕的故事：“廣東某家具公司里，在對一批即將發(fā)貨的椅子里發(fā)現(xiàn)一塊木板的紋理似乎和其他的有所不同，似乎是一道劃痕，于是一位年輕的質(zhì)檢員就嚴(yán)格地叫了停。在這位質(zhì)檢員的堅持下，這件事傳到了老總那里。開始老總還支持這位檢查員，可是最后，在利益的驅(qū)使下，老總妥協(xié)了，最后讓步簽收?！?/p>
對于這一幕，我是不陌生的，因為我工作的單位就是一個機(jī)械制造企業(yè)，經(jīng)常遇到某一個零部件在某一道工序遇到質(zhì)量問題，經(jīng)?？吹阶尣交赜玫奶幚?，亦正因如此，我們的制造的產(chǎn)品雖然在當(dāng)時滿足了客戶供貨期的要求，可不不久后總是回廠維修。亦正如此，我們的產(chǎn)品才不是那么精益求精，總是處于低端行列。
也正如此也讓我們體會到了外國公司對于質(zhì)量要求的嚴(yán)格。最近我們單位正和西班牙的一家企業(yè)進(jìn)行合作，在產(chǎn)品試制過程中過程中，好些時候，好些工序，在我們單位看來已經(jīng)符合質(zhì)量要求，可以進(jìn)行下一步工序了，可是人家外國同仁就是不放過，寧愿延誤工期，也絕不在質(zhì)量上放過蛛絲痕跡。這就是對待質(zhì)量的不同態(tài)度，也是我們管理上存在的差距，其實這種現(xiàn)象不僅我們單位有，在我們中國還是很普遍的，我們經(jīng)常會熟視無睹。這一點楊剛老師在書中也是提到的，這也是我們質(zhì)量管理存在的缺失。
近兩年華為，小米一步步的崛起，就是因為他們公司已經(jīng)認(rèn)識到這一點，質(zhì)量管理管理就是競爭力，提高質(zhì)量管理，才能提高企業(yè)的競爭力。在質(zhì)與量的戰(zhàn)爭中，一定要抓住質(zhì)量這一關(guān)，不能只圖數(shù)量，不求質(zhì)量，要不會本末倒置。華為不求更低價，而求更優(yōu)質(zhì)，也正如此，華為成功地消除了“中國制造”的低價劣質(zhì)形象，現(xiàn)在華為制造了一些世界上最先進(jìn)的電信設(shè)備。
所以說，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高競爭力，才是打造中國品質(zhì)最根本所在。
《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》讀后感5
這本《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》是楊鋼博士把克勞士比大師的管理理念與中國管理實踐和社會現(xiàn)實相結(jié)合的一部全新力作。這本書提出的一個新觀念讓人深思：品質(zhì)到底是誰的事情?在質(zhì)與量的戰(zhàn)爭中，誰是敵人誰是朋友?
由此讓人聯(lián)想到：工作質(zhì)量與工作數(shù)量的戰(zhàn)爭不應(yīng)該是人力行政部門和業(yè)務(wù)部門的人們互相之間的一場各執(zhí)一詞的戰(zhàn)爭，而是大家一致站在完成公司共同目標(biāo)的立場上，對單純完成工作數(shù)量而忽視工作質(zhì)量的行為的一場戰(zhàn)爭。以下僅對提高工作效率淺談自己的一些見解。
一、零缺陷——第一次就做對
為了提高工作效率，每個人接到工作后第一件事就是想把事情快速準(zhǔn)確地做對，確定方向，不走冤枉路。俗話說："馬壯車好不如方向?qū)?quot;，這句話的典故來自春秋戰(zhàn)國時期，即方向錯誤，再怎么努力都枉然。
人生通常面臨許多選擇，但緊要的只有幾步，在很多情況下，選擇比努力更重要，同樣我們在完成事情時，如果能恰如其分地把握住關(guān)鍵，就能達(dá)到事半功倍的效果。當(dāng)然在開展工作前我們需明確工作的目的，仔細(xì)想想做這項工作的重點是什么，希望借此得到什么結(jié)果，這樣做之后是不是真的能得到想要的結(jié)果，并與領(lǐng)導(dǎo)和同事一同討論，再決定整個方向及流程。
二、凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢
在我們完成日常的任務(wù)時，如果在工作過程中再花時間去尋找所需的資料或工具，只會事倍功半，徒增出錯的機(jī)會。事前即將一切所需都準(zhǔn)備好，即取即用。如隨時準(zhǔn)備好"最新"的信息：”資料“的隨時更新與增刪，可以讓我們永遠(yuǎn)掌握到最新的訊息，并隨時將它做好整編、歸類等的工作，以供我們隨時掌握最新的狀況，并可迅速做出正確的思考判斷。
隨時將自己的知識、經(jīng)驗、技能等，做好轉(zhuǎn)換成工具的觀念，以便隨時可以拿出來運用，或重新組合，以便縮短時間、提高效率，增加更多的成功機(jī)率。因此在我們理清需要做的事時，事先做好計劃表或者在“小本上”隨時記下要做的工作至關(guān)重要。
三、權(quán)衡主次：“事以類聚，物以群分”
養(yǎng)成把握重點、循序漸進(jìn)、集中力量的習(xí)慣，決定次序，從最重要的事情著手。我們必須先決定哪一個工作比較重要，優(yōu)先去做;哪些比較不重要，可以緩辦。不考慮優(yōu)先次序所產(chǎn)生的另一結(jié)果，常是一無所成，而且被拖延或耽擱的事情，等之后再提出時，往往已失去時效性。
四、不斷學(xué)習(xí)新的知識與技能
當(dāng)今時代，知識的更新和進(jìn)化如此之快，陳舊的思維和理念與高效率的工作節(jié)奏已經(jīng)脫節(jié)，"苦干"是成功的充分或基本條件，但它并不能保證成功，今天我們還要聰明工作，只有不斷學(xué)習(xí)才能提升工作效率及創(chuàng)新。
讀萬卷書，行萬里路，在日常工作中我們需要沉下心來用心感悟工作中的點點滴滴，主動學(xué)習(xí)、參加培訓(xùn)課程，甚至只是默默觀察別人怎么做，都能從中學(xué)習(xí)到新知與技術(shù)，再消化出更有效的做事方法與解決問題之道。成長的快慢與成長的心有關(guān)，因此我堅信，只要能夠養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，用心吸取營養(yǎng)，不斷總結(jié)，才能質(zhì)與量兩者兼得。
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