娃哈哈董事長(zhǎng)宗慶后白手起家創(chuàng)業(yè)史_宗慶后白手起家的創(chuàng)業(yè)故事(2)
娃哈哈董事長(zhǎng)宗慶后白手起家創(chuàng)業(yè)史_宗慶后白手起家的創(chuàng)業(yè)故事
宗慶后白手起家的創(chuàng)業(yè)故事
在中國(guó)的天南海北，隨便走進(jìn)一間小店，然后把所有的商品目錄都抄下來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會(huì)超過(guò)三種，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一個(gè);在過(guò)去的15年里，讓每個(gè)中國(guó)人都掏錢(qián)買(mǎi)過(guò)的品牌不會(huì)超過(guò)......
在中國(guó)的天南海北，隨便走進(jìn)一間小店，然后把所有的商品目錄都抄下來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會(huì)超過(guò)三種，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一個(gè);在過(guò)去的15年里，讓每個(gè)中國(guó)人都掏錢(qián)買(mǎi)過(guò)的品牌不會(huì)超過(guò)三種，而娃哈哈也可能是其中的一個(gè)。這個(gè)從校辦企業(yè)起家的企業(yè)，如今在神州大地上的影響力決不容任何人小覷。
5月31日，2003年至2004年中國(guó)最受尊敬企業(yè)頒獎(jiǎng)儀式在深圳舉行，20家企業(yè)獲此殊榮，其中娃哈哈集團(tuán)是第3次獲此稱(chēng)號(hào)。娃哈哈總裁宗慶后代表企業(yè)發(fā)言。
宗慶后，娃哈哈的創(chuàng)始人。15年間，他筑起一個(gè)飲料王國(guó)。如今，當(dāng)年的“小不點(diǎn)兒”已成長(zhǎng)為擁有資產(chǎn)55億元、在全國(guó)19個(gè)省市建有50余家全資或控股子公司、年銷(xiāo)售收入可達(dá)70億元的中國(guó)最大的食品飲料巨人。“娃哈哈”品牌馳騁全國(guó)。
關(guān)于娃哈哈在中國(guó)的普及率，我們可以做這樣一個(gè)試驗(yàn)：在長(zhǎng)白山天池、阿爾泰山山麓、海南島叢林、青藏高原這些中國(guó)的天南海北，我們隨便走進(jìn)一間小店，然后把所有的商品目錄都抄下來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會(huì)超過(guò)三種，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一個(gè);在過(guò)去的15年里，讓每個(gè)中國(guó)人都掏錢(qián)買(mǎi)過(guò)的品牌不會(huì)超過(guò)三種，而娃哈哈也可能是其中的一個(gè)。這種“恰巧”卻絕非巧合，事實(shí)上，娃哈哈產(chǎn)品已幾乎覆蓋中國(guó)的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。這個(gè)從校辦企業(yè)起家的企業(yè)，如今在神州大地上的影響力決不容任何人小覷。
白手起家
宗慶后出生于杭州，中學(xué)畢業(yè)后，為減輕家庭負(fù)擔(dān)，身為長(zhǎng)子的他主動(dòng)來(lái)到條件艱苦的舟山鹽場(chǎng)接受鍛煉。一年后，又輾轉(zhuǎn)到了紹興茶常日復(fù)一日，年復(fù)一年。人生最美好的歲月在艱辛而單調(diào)的日子中悄然流逝。1979年，在小學(xué)當(dāng)教師的母親退休后，宗慶后頂職回到了闊別多年的故鄉(xiāng)杭州。由于文化程度太低當(dāng)不了教師，他被安排在一所小學(xué)里當(dāng)校工。直到1987年的一天，娃哈哈前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)部成立，一張小小的委任狀陡然改變一切。
是年，42歲的宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬(wàn)元借款，靠代銷(xiāo)人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢(qián)起家，開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)歷程。當(dāng)他戴著草帽、蹬著平板車(chē)走街串巷，叫賣(mài)棒冰、文具的時(shí)侯，當(dāng)他為了發(fā)煤爐子需要的爆花，和隔壁同在教育局下面的兄弟單位吵架的情形，還想不到自己10年后會(huì)成為一個(gè)左右中國(guó)飲料市場(chǎng)格局的人。 1988年，他們開(kāi)始為別人加工口服液，1989年成立杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想、解決小孩子不愿吃飯問(wèn)題的娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)口服液，靠著確切的效果，靠著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國(guó)。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開(kāi)始引起社會(huì)和各級(jí)政府的廣泛關(guān)注。
為什么小小的“兒童營(yíng)養(yǎng)口服液”能成功?宗慶后回憶創(chuàng)業(yè)史時(shí)說(shuō)：“娃哈哈做營(yíng)養(yǎng)液的時(shí)候，全國(guó)有38家企業(yè)生產(chǎn)營(yíng)養(yǎng)液，但是我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)空白點(diǎn)，就是兒童營(yíng)養(yǎng)液。”那個(gè)時(shí)候，爺爺、奶奶、爸爸、媽媽追著喂食的情景幾乎日復(fù)一日地在每個(gè)家庭上演。“因此”，宗慶后說(shuō)，“我選擇了‘促進(jìn)兒童食欲’作為進(jìn)入點(diǎn)。”而當(dāng)時(shí)，其他營(yíng)養(yǎng)液生產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有一家注意這個(gè)即將浮出水面的巨大商機(jī)，給娃哈哈留出了極大的市場(chǎng)空當(dāng)。
如今十幾年過(guò)去了，家長(zhǎng)們?cè)跒楹⒆硬辉赋燥埗蠲疾徽箷r(shí)，仍然會(huì)想起“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語(yǔ)。在營(yíng)養(yǎng)液市場(chǎng)，娃哈哈雖然沒(méi)有能夠全面稱(chēng)霸，但卻幾乎吃掉了兒童這個(gè)消費(fèi)斷層。
在宗慶后與娃哈哈聲名大噪之后，曾有人問(wèn)，人生最應(yīng)大有作為的15年，他卻在農(nóng)村中度過(guò)，是否后悔?他說(shuō)，“這15年，盡管是我人生當(dāng)中最年輕，最有成長(zhǎng)希望的大好時(shí)光，看起來(lái)好像在農(nóng)村沒(méi)有什么作為。但對(duì)整個(gè)人生道路確實(shí)有很大幫助，至少這15年艱苦生活的磨煉，磨煉了我的斗志。能吃得起苦，同時(shí)也練就了比較好的身體。為我42歲以后再重新創(chuàng)業(yè)，打下了比較雄厚的基礎(chǔ)。”
大器晚成
1991年在杭州市政府的支持下，僅有140名員工但卻有著6000多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了有6萬(wàn)多平方米廠房、2200多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。“小魚(yú)吃大魚(yú)”的結(jié)果是：負(fù)債高達(dá)4000多萬(wàn)元的國(guó)營(yíng)老廠僅僅在3個(gè)月之后便扭虧為盈，娃哈哈迅速壯大了自己的隊(duì)伍。從此娃哈哈逐步開(kāi)始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。
1994年，娃哈哈投身對(duì)口支援三峽庫(kù)區(qū)移民建設(shè)，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場(chǎng)，輔以雄厚的資金實(shí)力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢(shì)，使涪陵公司一舉打開(kāi)了局面，產(chǎn)值利稅連年快速增長(zhǎng)，成為三峽庫(kù)區(qū)最大的對(duì)口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強(qiáng)。 1997年以來(lái)，在西進(jìn)涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國(guó)家級(jí)貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽(yáng)、長(zhǎng)沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個(gè)集團(tuán)公司的近一半，不僅成為帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的“火車(chē)頭”，同時(shí)也使娃哈哈實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)地產(chǎn)，發(fā)展成為中國(guó)最大、最強(qiáng)的飲料企業(yè)，取得了“雙贏”，達(dá)到了互惠互利的目的。
1998年，娃哈哈經(jīng)過(guò)十多年的歷練，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的條件，經(jīng)過(guò)兩年多的精心研制，推出“中國(guó)人自己的可樂(lè)——娃哈哈非?？蓸?lè)”，在飲料界主動(dòng)扛起了向國(guó)際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來(lái)，非常可樂(lè)異軍突起，現(xiàn)年產(chǎn)銷(xiāo)量已超60萬(wàn)噸，與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)形成三足鼎立之勢(shì)。
非?？蓸?lè)從上市之初就沒(méi)有正面與“兩樂(lè)”(可口可樂(lè)、百事可樂(lè))展開(kāi)攻堅(jiān)戰(zhàn)，而是瞄準(zhǔn)中國(guó)人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場(chǎng)及廣大農(nóng)村市場(chǎng)，通過(guò)與兩樂(lè)的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)娃哈哈強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂(lè)輸送到中國(guó)的每一個(gè)鄉(xiāng)村與角落地帶。1998年，非?？蓸?lè)在中國(guó)市場(chǎng)一炮打響，并且?guī)啄陙?lái)獲得了持續(xù)暢銷(xiāo)，占據(jù)中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)12%的份額。
非常可樂(lè)依靠農(nóng)村包圍城市的策略一舉成功，但是市場(chǎng)不可能有一成不變的銷(xiāo)售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步實(shí)施“推拉相結(jié)合”的營(yíng)銷(xiāo)策略組合，從最初的利用傳統(tǒng)渠道策略推廣產(chǎn)品，走向市場(chǎng)的終端零售，特別是在城市終端市場(chǎng)與兩樂(lè)展開(kāi)直面競(jìng)爭(zhēng)。2003年，非常可樂(lè)依然保持著良好的銷(xiāo)售勢(shì)頭，年產(chǎn)銷(xiāo)量的達(dá)到62萬(wàn)噸，占可口可樂(lè)在中國(guó)銷(xiāo)量35%，占百事可樂(lè)在中國(guó)銷(xiāo)量的70%。2004年的娃哈哈加大了城市市場(chǎng)運(yùn)作的費(fèi)用預(yù)算，計(jì)劃在城市終端市場(chǎng)加強(qiáng)人力、物力和財(cái)力，準(zhǔn)備與兩樂(lè)展開(kāi)肉搏戰(zhàn)。
宗慶后經(jīng)典語(yǔ)錄語(yǔ)句
1、商場(chǎng)就是戰(zhàn)場(chǎng)，在戰(zhàn)場(chǎng)上違令者，結(jié)果就是一個(gè)“殺”。
2、慈善是一項(xiàng)長(zhǎng)期的事業(yè)，應(yīng)該讓慈善精神永遠(yuǎn)傳承下去。慈善不分老幼，應(yīng)該成為每個(gè)人的自覺(jué)行動(dòng)?，F(xiàn)在城市里的年輕人很多都是在優(yōu)越的條件下成長(zhǎng)起來(lái)的，體會(huì)不到社會(huì)上的艱難困苦，心中自然也就缺乏慈善之念。因此，我們有責(zé)任引導(dǎo)下一代更多關(guān)心社會(huì)疾苦，為社會(huì)承擔(dān)更多的責(zé)任。
3、企業(yè)家應(yīng)該把金錢(qián)看的淡一些，把社會(huì)責(zé)任看的重一些。人的生命總是有限的，金錢(qián)生不帶來(lái)、死不帶走，現(xiàn)在掌握的財(cái)富最終都是全社會(huì)的。
4、我愛(ài)好民眾化品牌，以為應(yīng)當(dāng)制作花費(fèi)者感到物廉價(jià)美的產(chǎn)品。假如產(chǎn)品價(jià)錢(qián)很高，但只能少數(shù)人消費(fèi)，也不能算什么名牌。
5、搞企業(yè)與打仗一樣，機(jī)遇來(lái)了，要疾速反映，及時(shí)決議。不強(qiáng)勢(shì)引導(dǎo)就做不成事件。
6、我認(rèn)為做企業(yè)要有這些素質(zhì)，特別在中國(guó)市場(chǎng)上，那就是：詩(shī)人的想像力、科學(xué)家的敏銳、哲學(xué)家的頭腦、戰(zhàn)略家的本領(lǐng)。
7、跨國(guó)公司只不外是一個(gè)一般的競(jìng)爭(zhēng)者，他們有他們的上風(fēng)跟局限，在競(jìng)爭(zhēng)中他們既有可能是狼，也有可能變成紙老虎。
8、慈善不僅僅是簡(jiǎn)單的現(xiàn)金捐贈(zèng)，而更應(yīng)該在一些困難的地方做投資，帶動(dòng)就業(yè)，上繳稅收，帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)，促進(jìn)當(dāng)?shù)厝擞^念的轉(zhuǎn)變。不是‘輸血式’而是‘造血式’扶貧。
9、在我看來(lái)，管理就是 “管”和“理”，要把整個(gè)流程理順，并按要求去管。當(dāng)然，先管再理還是先理再管，要看自己的具體情況。
10、沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)，只有疲軟的產(chǎn)品。我一直堅(jiān)信企業(yè)贏利要靠產(chǎn)品去驅(qū)動(dòng)，而快速消費(fèi)品領(lǐng)域的游戲規(guī)則是不進(jìn)則退。這個(gè)行業(yè)的最大挑戰(zhàn)就是經(jīng)常遇到同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)在金融危機(jī)中，甚至給弱勢(shì)企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性打擊。
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