寶潔公司成功之道

寶潔公司成功之道

　　寶潔(英文名稱：Procter & Gamble)創(chuàng)于1837年，是全球最大的日用消費品公司之一。公司性質(zhì)：股份制。公司總部位于美國俄亥俄州辛辛那提，全球員工近110,000人。寶潔在日用化學品市場上知名度相當高，其產(chǎn)品包括洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護理、個人清潔用品及電池等。

　　在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。

　　當我們關(guān)注寶潔這一百多年獨特的“守業(yè)”歷程時，實際上是想回答三個基本的問題：第一，寶潔公司如此成功的經(jīng)營之道是什么?第二，寶潔為什么能夠擁有如此強大的品牌?寶潔品牌管理有什么秘密?第三，中國的企業(yè)家，特別是消費品行業(yè)的企業(yè)家如何能夠從寶潔的經(jīng)驗中，學到做大做強的本領(lǐng)?

　　寶潔為什么如此成功?寶潔前董事長艾德?哈尼斯的解釋是：“雖然我們 最大的資產(chǎn)是我們的員工，但指引我們方向的卻是原則及理念的一致性。”這個原則及理念就是著名的“寶潔之道”。

　　“寶潔之道”由三方面組成：

　　強調(diào)內(nèi)部高度統(tǒng)一的價值觀。

　　為了保證價值觀的統(tǒng)一，寶潔甚至做到了中高層只從內(nèi)部選拔，從 CEO 到一般管理人員，寶潔基本上沒有空降兵。

　　領(lǐng)導消費趨勢的經(jīng)營理念。

　　寶潔的市場理念是“盡早發(fā)現(xiàn)一個發(fā)展趨勢，然后領(lǐng)導這種發(fā)展趨勢”。寶潔拒絕接受傳統(tǒng)的產(chǎn)品生命周期觀念，相信只要不斷地進行品牌管理與創(chuàng)新，就能保持消費者忠誠。比如象牙香皂有一百多年的歷史，汰漬洗衣粉也已經(jīng)近五十年，但每個產(chǎn)品都仍然是行業(yè)中的領(lǐng)先者。

　　建立在對消費者負責之上的業(yè)務管理系統(tǒng)。

　　全球第一個品牌經(jīng)理就出在寶潔，著名的產(chǎn)品經(jīng)理管理體制也是寶潔的發(fā)明。在寶潔，高層管理者會親自參與許多重大決策，如所有新產(chǎn)品的啟動，投資十萬美元以上的項目，三層級別內(nèi)的任命及提升，等等。

　　在“寶潔之道”中，核心內(nèi)容是對消費者價值的獨特理解與把握，寶潔資深公共事務副總經(jīng)理夏樂特?奧圖說得好：“顧客關(guān)系是寶潔最有力的競爭優(yōu)勢來源，因為我們的品牌是一對一針對他們的需求‘精耕細作’建立起來的。 ”在寶潔，消費者價值已經(jīng)上升到了企業(yè)信念的高度(寶潔的企業(yè)宗旨就表述為：生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品和服務，以美化消費者的生活)。為此，寶潔甚至給自己立下一個規(guī)定：在世界各地開展業(yè)務前，必須先對消費者、市場進行調(diào)研。

　　也就是說，寶潔針對消費者需求采取的是“精耕細作”，并通過獨特的產(chǎn)品經(jīng)理體制與產(chǎn)品細分策略，成功做到了將消費者價值清晰地“量化”。在這一基礎上，寶潔才能成功地實施它著名的多品牌戰(zhàn)略：如果某一個種類的市場還有空間，那么最好那些“其它品牌”也是寶潔的品牌。 從寶潔上百年的經(jīng)驗中，我們能夠獲得哪些啟示?我覺得，寶潔百年輝煌中最重要的一點，就在于寶潔將自己的未來放在對消費者價值的理解與把握上。寶潔十分清楚地意識到了消費品行業(yè)的一個關(guān)鍵點，那就是消費品的價值是一個很“主觀”或“個性化”的概念，這個概念的內(nèi)涵會隨著時代而改變。寶潔并不把自己的持續(xù)競爭優(yōu)勢建立在產(chǎn)品上(盡管產(chǎn)品也很重要)，而是建立在產(chǎn)品外的消費者價值上。

　　由此，你就可以很清楚地看到寶潔產(chǎn)品的勝利，既有著全球戰(zhàn)略的一致性，又有著區(qū)域市場的個性化，原因就在于寶潔的市場優(yōu)勢建立在消費者價值上，而不是建立在產(chǎn)品上。寶潔推出的大部分新產(chǎn)品，例如“沙宣”，通常是在全球范圍推出的。但作為中國消費者，我們卻會對這些新產(chǎn)品同樣產(chǎn)生歸屬感。這種能力，遠遠比寶潔針對亞洲或中國這樣的區(qū)域推出“個性化”的產(chǎn)品(比如“美白潤膚霜”)的成功更值得我們學習。因為這背后的機理才是寶潔這類跨國公司上百年持續(xù)成功的秘密，也是消費行業(yè)的中國公司與跨國公司真正的差距所在。

　　就此而言，我覺得中國消費品行業(yè)相當一部分公司的失敗，大部分原因都不是技術(shù)或規(guī)模層面的，而是消費者價值層面的。沒有從內(nèi)心建立起對消費者價值的尊重，就沒有來自于制度與組織體系對消費者價值的追求。當企業(yè)不 “敬畏”消費者，不去研究消費者需求的變化，不將競爭者同時也當作為消費者提供價值的合作伙伴，結(jié)果就只能是被消費者拋棄。

　　一個強大的品牌是至關(guān)重要的，但寶潔告訴我們，經(jīng)營品牌的過程實際上是在選擇一種經(jīng)營模式，一種如何做大、做強、做長(獲得持續(xù)競爭能力)的模式。像寶潔、可口可樂、麥當勞這樣一批跨國公司，它們能夠持續(xù)增長幾十年、上百年，能夠在世界各地市場獲得統(tǒng)治地位，這種成功的背后決不是簡單的一招一式所能概括的。

　　如果我們要致力做一個強大而持續(xù)的國際性品牌，我們就要建立 一套基本的戰(zhàn)略管理之道，一種類似于寶潔、可口可樂、麥當勞等世界級公司的經(jīng)營之道。這不是一個模仿的過程，而是一個從骨子里真正懂得尊重消費者的過程。道理很簡單，因為消費者價值才是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的唯一來源。