亞馬遜成功的因素
亞馬遜為什么能成功?是什么樣的戰(zhàn)略和價值在促進這樣的成長?有哪些因素促成了亞馬遜的成功?學習啦小編精心為大家搜集整理了亞馬遜成功的因素，大家一起來看看吧。
亞馬遜成功的因素1：亞馬遜的投資戰(zhàn)略
2009年12月，《紐約時報》在采訪亞馬遜CEO杰夫•貝佐斯時問道：“準確地說，什么才是你們最終的目標?”貝佐斯回應道：“我們想成為世界上最大的商品供應商，亞馬遜河是世界上最大的河流，那么我們就是世界上最大的商品供應商。”當被問到“將紙質(zhì)圖書轉(zhuǎn)化為對應的數(shù)字形式需要多長時間”時，杰夫•貝佐斯回答：“兩年前發(fā)布Kindle的時候我們只有9萬種圖書，今天則已經(jīng)超過了35萬種。我們每周都在增加成千上萬本書。我們的目標是讓每一本書、每一個版本，無論是什么語言，都能在60秒內(nèi)轉(zhuǎn)化為相應的數(shù)字形式。”
“傳統(tǒng)的圖書出版商都嚇壞了”，前蘭登書屋CEO彼得•奧爾森說，“他們熟悉的那個世界——印刷的紙質(zhì)圖書、磚混結(jié)構(gòu)的街頭書店——整個物理的流通系統(tǒng)都處在了徹底變革的風口浪尖上。”
2005年，亞馬遜在一個月里先后收購了提供按需印刷服務的公司BookSurge和電子書公司Mobipocket。這些收購行動釋放了明確的信息，即亞馬遜對數(shù)字和傳統(tǒng)圖書出版產(chǎn)業(yè)的投資都著眼于未來圖書出版模式?，F(xiàn)在回想一下，是哪兩種當初剛剛浮現(xiàn)的出版趨勢在過去五年經(jīng)歷了高速的增長?
亞馬遜的投資歷史橫跨多個產(chǎn)業(yè)，但是很大一部分收購和投資都用在了支持他們圖書業(yè)務的技術(shù)基礎設施建設上了。在亞馬遜的眾多收購中，下表所列的這些收購是和圖書業(yè)務直接相關的。
從下表可以看出，亞馬遜的投資對象和方式都體現(xiàn)了相當?shù)膹碗s性和多樣性，這揭示了它們理性精明的投資戰(zhàn)略。如果愿意，亞馬遜完全有足夠的資源去兼并并且扼殺掉一個競爭對手，或者防止一家公司被自己的競爭對手兼并掉。而收購過來的公司既可能會失去它們的獨立性，變成一個附庸，也可能作為一家獨立的公司繼續(xù)經(jīng)營，這完全取決于亞馬遜的決定。因此我們可以推測，這樣穩(wěn)步增長的并購趨勢將會繼續(xù)。
亞馬遜還有許多其他方面的投資，用于開發(fā)有利于吸引客戶的技術(shù)，以及改進從Amazon.com獲得產(chǎn)品或服務的用戶體驗等。它不僅是B2C模式的，同時也有和B2B關聯(lián)的模式，比如云計算服務。他們正在建立一個全方位的、徹底貫穿橫向和縱向的在線購物平臺。他們既通過直接向消費者銷售商品賺錢，也幫助其他商家向他們的消費者出售商品來賺錢，以及最近的向連鎖商家提供貨物供應支持同樣也能賺取收入。這些都不容小覷。
歷史上的并購戰(zhàn)略一般出于兩種目的：獲取技術(shù)和獲得客戶。除了那些處于企業(yè)發(fā)展早期階段的并購，大部分投資的目的都是既有技術(shù)上的也有客戶資源上的。亞馬遜通過購買技術(shù)促使自己商業(yè)轉(zhuǎn)型，進而獲得相應的客戶關系。它們同樣也購買客戶平臺以加速自身的市場滲透。Audible(有聲圖書)和Mobipocket(電子書)就是平臺收購的好例子。兩家公司都有能夠創(chuàng)造客戶的技術(shù)以利于亞馬遜的電子商務轉(zhuǎn)型，更不用提那些涉及關鍵渠道伙伴和出版商的重點投資戰(zhàn)略了。
亞馬遜成功的因素2：亞馬遜的企業(yè)文化戰(zhàn)略
亞馬遜在它們最新出版的合作愿景陳述書中將它們的企業(yè)目標描述為：“我們竭誠為三個基本的客戶群：消費者客戶、銷售商客戶以及開發(fā)者客戶服務，我們力圖成為世界上最堅持客戶至上精神的企業(yè)。”
杰夫•貝佐斯為亞馬遜設計了一個簡明的四步戰(zhàn)略：
第一，圍繞客戶：從客戶開始，然后開發(fā)產(chǎn)品和服務解決方案，聆聽客戶的需求。
與大部分傳統(tǒng)出版商不同，亞馬遜不再以維護印刷圖書的行業(yè)現(xiàn)狀為中心。它們只關注對客戶重要的東西，如果客戶想要數(shù)字產(chǎn)品，它們不會為印刷出版王朝的崩潰流下一滴眼淚。
對于出版商來說，缺少與他們的讀者客戶的緊密聯(lián)系是他們的阿喀琉斯之踵，只有那些與零售客戶有著忠誠關系的公司才會在競爭中處于有利地位。亞馬遜最近被客戶評選為最值得信任的在線零售商之一，這是它們贏得客戶歡心的明證。
第二，創(chuàng)造力：不接受非此即彼的思維。努力去創(chuàng)造解決方案，幫助客戶解除任何條條框框的限制。與生氣勃勃的技術(shù)型公司不同，對于傳統(tǒng)出版商來說，如何形成一種有凝聚力的創(chuàng)新文化是最難克服的挑戰(zhàn)之一。
第三，考慮長遠：如果投資的收益要到5～7年之后才能看到，那也是沒有問題的。不要向短期回報的壓力屈服，長遠的考慮可以為客戶提供比短期考慮好得多的服務，這是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
第四，每天都從頭開始：每天都帶來服務客戶的新方法，去創(chuàng)造并從頭再來，像吳剛那樣永遠別在月桂樹前停下自己的斧頭。
這些戰(zhàn)略都不是孤立的，當它們貫穿于整個企業(yè)的每一個層面，就會產(chǎn)生連鎖反應，競爭優(yōu)勢就產(chǎn)生了。
亞馬遜成功的因素3：亞馬遜的產(chǎn)品戰(zhàn)略
1.電子閱讀器Kindle
Kindle是亞馬遜最主要的產(chǎn)品戰(zhàn)略，他們在人員配備、廣告投放和市場定位上進行了重大投入。亞馬遜現(xiàn)在已經(jīng)被視為與蘋果展開了多方面的競爭，在2010年2月，亞馬遜宣布了建立Kindle應用程序商店的計劃，鼓勵開發(fā)者為Kindle開發(fā)功能豐富、強大的應用程序，正如他們?yōu)閕Phone和iPad創(chuàng)造的那樣。
Kindle在2010年遭遇了明顯的市場競爭。谷歌版本圖書館(Google Editions)是一個基于網(wǎng)頁的電子書店，它擁有海量的內(nèi)容、完善的基礎設施、強大的愿景和動力，以及大量的資本投資。蘋果的iBookstore也是一個需要認真對付的數(shù)字圖書商店。然后還有許多已經(jīng)存在的設備，在線圖書商店以及新的合作伙伴將會成為未來圖書市場的組成部分，包括：不想被數(shù)字時代拋棄的印刷設備制造商、移動設備(智能手機)、正在與那些有未來成長空間的相關企業(yè)合作的電信運營商、電子閱讀裝置和閱讀軟件等。
亞馬遜的產(chǎn)品戰(zhàn)略正在從大型出版商向中小型出版商傾斜，它們在從大型出版商獲取內(nèi)容方面做得很出色?，F(xiàn)在它們已經(jīng)意識到了，新的增長點來自于小型和中型出版商。這也正好履行了Kindle的使命：“每一本書，每一個版本，任何一種語言，都能在60秒之內(nèi)搞定。”
2.直接面向作者的出版平臺
亞馬遜產(chǎn)品戰(zhàn)略的另一個重要內(nèi)容是直接面向作者，這一戰(zhàn)略讓出版產(chǎn)業(yè)深感憂慮。這種戰(zhàn)略潛在的結(jié)果是出版商被邊緣化甚至被拋棄，這顯然是它們不能承受之重。亞馬遜的系列產(chǎn)品，Kindle、POD、電子書店等，為作者們提供了一個完整的出版平臺，并且附帶有他們在市場營銷影響力上帶來的額外利益和好處。
亞馬遜的作者中心主義具體表現(xiàn)為，在Amazon.com和Amazon.co.uk兩個網(wǎng)站上都有成百上千專門作家的頁面，向讀者提供完整的參考書目，推薦著作和視頻。這讓亞馬遜有能力將作者的著作相互連接起來進行交叉銷售，與此同時，也可以在服務讀者的同時，建立與作者之間的個人聯(lián)系。
3.擴大分銷渠道(EDC)
亞馬遜以名為“CreateSpace”的新品牌推出了它們的自助出版服務，在這里能發(fā)現(xiàn)按需印刷服務(前Book-Surge公司)。在CreateSpace網(wǎng)站上，“擴大分銷渠道(EDC)”提供了讓圖書通過更多的渠道向更廣大的受眾傳播的潛在可能，這些渠道包括：零售商、書店、圖書館、學術(shù)研究機構(gòu)、批發(fā)商以及分銷商。通過EDC，作者將有機會把著作分銷給成千上萬的遍及全美的零售商和批發(fā)商。無論是否將作品納入EDC，所有的CreateSpace上的作品都能夠通過Amazon.com以及各種電子書店渠道進行分銷和傳播。
大部分的在線零售商、傳統(tǒng)書店和圖書館都是通過與大型批發(fā)商的采購合作關系來尋找他們想要的書的。如果某本圖書沒有列入這些批發(fā)商的采購名單，即使有讀者專門要求購買該書，零售商可能也沒有機會向這部分讀者供貨。而通過EDC，則可以讓這本圖書登上這些大批發(fā)商的采購名單，緊接著讓該作品有機會接觸到成千上萬的在線零售商、傳統(tǒng)書店和圖書館。