沃爾瑪成功的秘密

沃爾瑪成功的秘密

　　沃爾瑪公司(Wal-Mart Stores, Inc.，NYSE：WMT)成立于1962年，是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，主要涉足零售業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族，總部位于美國阿肯色州的本頓維爾。以下是學習啦小編為大家整理的關(guān)于沃爾瑪成功的秘密，歡迎閱讀!

　　沃爾瑪是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強企業(yè)中居首，公司有8500家門店，分布于全球15個國家，在美國50個州和波多黎各運營。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)態(tài)式。2013年3月，沃爾瑪全年在線銷售額有望超過90億美元。2014年7月7日，《財富》世界500強排行榜，沃爾瑪以4763億美元的收入力壓群雄，排名第一。2015年7月22日，《財富》雜志公布了2015年度《財富》世界500強排名，沃爾瑪排名第一;7月23日，沃爾瑪宣布已收購1號店余下股權(quán)，全資控股1號店;12月，沃爾瑪在官方應用中推出了自己的移動支付服務Walmart Pay。2016年1月15日，沃爾瑪宣布在全球關(guān)閉269家門店。

　　沃爾瑪成功的秘密1：

　　小城鎮(zhèn)和郊區(qū)戰(zhàn)略。如果說，當1945年沃爾瑪選擇在新港小鎮(zhèn)開店純屬偶然的話——那時，他的妻子海倫喜歡小鎮(zhèn)生活——那么，新港初戰(zhàn)告捷使沃爾頓看到了別人看不見或是不入眼的發(fā)財機會。自此之后，沃爾頓一直將小鎮(zhèn)和小城郊區(qū)作為選址開店的金科玉律。這一戰(zhàn)略使沃爾瑪在相當長的時期內(nèi)遠離了大城市的殘酷競爭，在不為人所注意的時候悄然長大成林。而且，在二戰(zhàn)之后一次又一次的經(jīng)濟蕭條中，沃爾瑪?shù)匿N售額不但沒有下滑，而且一次又一次大踏步前進，為什么?因為大城市的零售公司都陷入了惡性價格戰(zhàn)的泥潭，而在小城鎮(zhèn)，沃爾瑪因為沒有競爭對手而得以幸免。即使沃爾瑪壯大之后，沃爾瑪也對大城市中心不感興趣，即使開店也只選擇郊區(qū)的公路旁，這又迎合了美國城市人口從市中心遷往郊區(qū)的潮流。

　　沃爾瑪成功的秘密2：

　　市場飽和戰(zhàn)略。沃爾瑪?shù)臄U張是以總部本頓威爾為中心向四周擴散的。它每擴張一縣，就會以二十英里左右為間隔，密密麻麻地開滿沃爾瑪?shù)辏乖摽h的零售市場趨于飽和。這樣做有兩個目的：第一，可以避免外公司進入。沃爾頓寧可讓沃爾瑪?shù)曛g互相爭搶顧客，也不讓外公司和沃爾瑪爭搶顧客。第二，可以充分發(fā)揮配貨中心的效率，降低配貨成本。

　　沃爾瑪成功的秘密3：

　　天天低價戰(zhàn)略。第一家沃爾瑪?shù)觊_業(yè)的時候，即打出了“天天低價”的口號，而且在以后的幾十年中一以貫之，賣得最便宜，在消費者中贏得了良好的商譽，也使自身保持了長盛不衰的競爭力。而當一種更低價格的倉儲俱樂部漸成氣候的時候，沃爾瑪立即介入，并成了排頭兵和壟斷者。

　　沃爾瑪成功的秘密4：

　　人才戰(zhàn)略。盡管沃爾瑪初期在人才競爭方面處于劣勢地位，但是沃爾頓硬是通過他的誠意和堅持不懈的努力，將一個又一個銷售經(jīng)理和杰出人才網(wǎng)羅進來。例如，沃爾頓花了一年多的時間才請來了他的第一任財務主管詹姆斯·亨利。羅·邁爾是亨利的繼承者，并一度當上了沃爾瑪?shù)亩麻L和首席執(zhí)行官。他曾屢次拒絕過沃爾瑪?shù)难垺H僅是說服邁爾親自到沃爾瑪看一看，沃爾瑪就花了三年時間。正是羅·邁爾幫助沃爾瑪建立了零售業(yè)界效率最高的配貨中心。對于沃爾頓來說，把在某些方面比自己強的人吸引進公司，是他永遠追求的目標。正是這些人才的進入，推進并保持了公司的可持續(xù)發(fā)展。

　　沃爾瑪成功的秘密5：

　　高新技術(shù)戰(zhàn)略。開商店也要高新技術(shù)?就連沃爾頓本人在很長一段時期對此也持消極態(tài)度。比如，當羅·邁爾要求建立現(xiàn)代化的配貨中心的時候，沃爾頓一直把錢袋子捏得很緊。很是，正是現(xiàn)代高效的配貨中心，成了沃爾瑪和凱瑪特等正面決戰(zhàn)的最大本錢。后來，在格拉斯和舒梅克等人的努力下，沃爾頓于1997年花了幾億美元，安裝完成了沃爾瑪?shù)谝惶渍嬲挠嬎銠C網(wǎng)絡系統(tǒng)。從這時候起，改進就從未停止過。到了1988年，沃爾瑪擁有了全國最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡。此外，沃爾瑪在信用卡和條形碼設備使用上，也都走在了時代的前列。高新技術(shù)的快速引進，不僅極大地提高了沃爾瑪?shù)墓ぷ餍剩页闪斯竞诵母偁幜Φ囊徊糠?，它的競爭對手們在跟進的過程中，不僅動作遲緩，而且步履沉重。

　　1992年3月，布什總統(tǒng)在第一夫人的陪同下，來到沃爾瑪總部的大禮堂，向沃爾頓頒發(fā)全國最高的平民榮譽之一“總統(tǒng)自由勛章”。沃爾頓只能坐在輪椅上被推出來參加這個儀式。他的皮膚蒼白，渾身浮腫，但他的目光依然敏銳。當布什總統(tǒng)把勛章掛到他虛弱的脖子上時，他堅持站著接受這一榮譽。勛章上的贊詞是這樣的：“薩姆·沃爾頓，一位有獨創(chuàng)性的美國人，冒險精神的具體體現(xiàn)，美國夢的杰出代表。”

　　從5000美元到世界老大：

　　薩姆·沃爾頓于1940年畢業(yè)于密蘇里大學。6月3日，他作為管理實習生參加了依阿華得梅因的彭尼店的工作。正是在這里短期的工作經(jīng)歷，使他選擇了以零售業(yè)作為自己的事業(yè)。

　　1945年8月，沃爾頓參加完二戰(zhàn)復員回家。在阿肯色的新港，有一個本·富蘭克林特許經(jīng)營店正在出售。但是，沃爾頓和海倫只有5000美元，好在岳父羅布森借給他2萬美元，于是沃爾頓在他27歲的這一年，接管了他的第一個店，時為1945年9月1日。

　　在接下來的5年時間里，沃爾頓使他的商店銷售額增加到每年25萬美元，成為整個六個州位居首位的本·富蘭克林特許經(jīng)營店。在這里，他賺到了他的第一桶金——5萬美元。

　　1950年7月，沃爾頓來到本頓威爾，看上了這座小城市中心廣場上的一個小雜貨鋪。他把這個花了55000美元買下并改裝了的商店取名為沃爾頓一元店，盡管這仍是一個本·富蘭克林特許加盟店。

　　1962年，他決定嘗試一種更大規(guī)模的本·富蘭克林經(jīng)營模式，在密蘇里的圣·羅伯特開了家面積為13000平方英尺的商店——沃爾頓家族中心。到1962年底，沃爾頓與巴德·沃爾頓和羅布林家族的合伙王國已發(fā)展到16家，一躍成為全國最大的本·富蘭克林單一特許加盟店和全美最大的獨立雜貨店經(jīng)營者。

　　但是，沃爾頓通過閱讀商業(yè)期刊以及與制造商和供應商談生意得知，他現(xiàn)在控制的這些日用百貨正面臨著嚴重的威脅，這種威脅已經(jīng)在東部具體化。這種威脅就來自廉價銷售。到1962年，廉價銷售已經(jīng)成為一個年銷售額20億美元的行業(yè)。他已經(jīng)確信，如果他不從事廉價銷售，他的百貨連鎖店肯定在劫難逃。

　　1962年7月2日，沃爾頓的第一家廉價商店隆重開業(yè)，占地16000平方英尺，地點在羅杰斯。這一次。沃爾頓第一次打出了“沃爾瑪”這一招牌和“天天低價”的口號。

　　就像商業(yè)史上許多劃時代的重大時刻一樣，幾十年后，這一天的重大意義才變得清晰起來，沃爾瑪會把這個商店的開業(yè)做為它崛起的起點而加以慶祝，沃爾瑪也會被看成是零售業(yè)重大變革的旗手。這場變革改變的不僅僅是整個國家如何購物，它也改變了我們購買商品的方式和地點;它會加速全美由生產(chǎn)型經(jīng)濟向服務型經(jīng)濟的過渡;而且，他甚至會改變眾多美國人居住的郊區(qū)風景。

　　1970年10月1日，沃爾瑪股票成功上市。這次上市為公司帶來了大約460萬美元，就華爾街的標準來說微不足道，但對沃爾頓來說卻是一大筆錢。沃爾頓在沃爾瑪?shù)墓煞輹r值近1500萬美元。他可以真正地開始拓展他的事業(yè)了。

　　當沃爾瑪上市的時候，它僅僅是零售業(yè)雷達網(wǎng)上的一個亮點，它還太小，以至于那年的零售雜志《廉價零售商》上列出的71家最大的零售連鎖店中還沒有它的位置。名單上列首位的是凱瑪特，那年它的銷售額是20億美元，是沃爾瑪?shù)?5倍還多。

　　沃爾頓使公司上市的主要目的就是盡快地使其拓展。到1973年1月，已經(jīng)有55家沃爾瑪?shù)昕缭轿鍌€州：阿肯色、密蘇里、堪薩斯、俄克拉荷瑪和路易斯安娜。

　　1982年末，沃爾頓父子飛往圣地亞哥，去拜訪倉儲俱樂部的創(chuàng)始人索爾·普賴斯。倉儲俱樂部把低價格/高銷量的概念又進一步深化，所有商品的利率都壓到了令人難以置信的10%。而真正奇特的是，你得付錢買一個會員資格才能在那兒購物。

　　1983年4月，沃爾頓自己的倉儲俱樂部——薩姆批發(fā)俱樂部正式開業(yè)。不到3年時間，又有40個薩姆俱樂部開業(yè)，在商店的數(shù)量上很快超過了普賴斯。

　　到1988年，普格斯俱樂部和薩姆俱樂部統(tǒng)治了整個行業(yè)。沃爾頓變得非常有信心，他一下子又投入到一項更加雄心勃勃的實驗之中，這就是超級瑪特。每個沃爾瑪?shù)昶骄嫉?2000平方英尺，薩姆俱樂部平均占地10萬平方英尺，第一個超級瑪特卻占到了22萬平方英尺。1987年圣誕節(jié)過后三天，這種超級瑪特在達拉斯郊區(qū)開業(yè)，一個星期就有5萬名顧客光臨。一個月后，沃爾瑪在堪薩斯的托皮卡開了第二家超級瑪特。

　　1988年，凱瑪特年銷售額是273億美元，沃爾瑪是206億。但是，沃爾瑪?shù)募兝麧檯s首次超過了它的對手，達到8.372億美元，而凱瑪特是8.03億美元。在接下來的90年代，沃爾瑪已經(jīng)成了全世界最大的零售商。這時候，它的新任領導人格拉斯給沃爾瑪制訂了一份野心勃勃的長期目標：年銷售額達到3000億美元。實現(xiàn)此目標的唯一途徑是：用沃爾瑪控制整個零售業(yè)的方法來占領食品雜貨領域，并將沃爾瑪模式在海外市場發(fā)生效用。

　　1991年末，沃爾瑪進軍墨西哥;1992年進入波多黎各市場;1994年初挺進加拿大，同年秋，在香港開了一家合資店;1995年，分別在阿根廷和巴西小試牛刀;1996年，在印尼和中國深圳開了第一家沃爾瑪?shù)?1997年底，沃爾瑪進軍德國。至此，沃爾瑪國際市場的銷售額已達到每年50億美元。

　　到1997年為止，擁有728000名工人的沃爾瑪早已超過了通用汽車公司，一躍成為全國最大的獨立雇主。更具有深刻意義的是，沃爾瑪和其他廉價連鎖店——凱瑪特、目標、家居用品、如意玩具公司等，提供的工作崗位已取代了制造業(yè)，造就了充斥美國的新藍領階層。

　　沃爾瑪?shù)匿N售收入在持續(xù)上升，速度之快使人相信2000年突破2000億美元大關(guān)。事實上這不是妄言。2001年初，全世界的受眾聽到了一條令人震驚的消息：沃爾瑪?shù)匿N售額超過了比爾·蓋茨的微軟，成了當今世界最大的公司。

　　破解沃爾瑪：

　　當沃爾頓決定進軍零售業(yè)的時候，他和妻子手中只有可憐的5000美元。而沃爾瑪?shù)臍v史，即使從沃爾頓盤下新港的第一家店時算起，至今也不過50多年的歷史，這比西爾斯、彭尼、凱瑪特等的歷史要短得多，而且，在相當長的一段時間內(nèi)，沃爾頓幾乎沒有向這些大公司叫板的機會，甚至還不得不仰類似于本·富蘭克林之類公司鼻息。但是，只用了55年時間，沃爾頓把一家又一家的大小公司兼并或者甩在身后，最終成了全美乃至全球零售業(yè)的領頭羊。更有甚者，當沃爾瑪跨越微軟這座“喜瑪拉雅山”的時候，它帶給世人的不僅僅是震驚，而且更多的是人們對新經(jīng)濟的迷惑。確實，沃爾瑪?shù)某晒κ瞧孥E中的奇跡，是美國夢的代表的代表。

　　但是，當我們在沃爾瑪?shù)拿绹鴫糁谐磷淼臅r候，我們不要忘了沃爾瑪成長過程中的艱難險阻。當初，沃爾瑪是那樣的弱小，它是憑什么從險惡的競爭中脫穎而出的呢?它憑什么避開了一次又一次經(jīng)濟蕭條的災難，并從災難中實現(xiàn)一次又一次的大跨越的呢?它又是怎樣抗擊地方保護主義的猛攻，在此伏彼起的“阻止沃爾瑪”的運動中前進不止的呢?不思考這些問題，你就不會明白為什么“你就是不能打敗沃爾瑪”，也就不能破譯沃爾瑪?shù)拿孛堋?/p>

　　結(jié)語：沃爾頓的人格魅力和他所倡導并建設的公司文化，在此不能不被提及。甚至可以說，沃爾瑪文化是公司成功的秘訣得以實施的土壤，舍此，沃爾瑪奇跡就不能發(fā)生。