百貨商場(chǎng)轉(zhuǎn)型成功案例
百貨業(yè)從單純的商品售賣轉(zhuǎn)型為業(yè)態(tài)更豐富的購物中心已是大勢(shì)所趨。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于百貨商場(chǎng)轉(zhuǎn)型成功案例，歡迎閱讀!
百貨商場(chǎng)轉(zhuǎn)型成功案例1：
近10年來，國(guó)內(nèi)的零售市場(chǎng)環(huán)境變化巨大。一方面，消費(fèi)者購買習(xí)慣發(fā)生變化;另一方面，零售業(yè)態(tài)呈現(xiàn)出多樣化的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)既來自業(yè)態(tài)內(nèi)部，又表現(xiàn)在不同業(yè)態(tài)之間。曾經(jīng)風(fēng)光無限的傳統(tǒng)百貨零售業(yè)要重新保持市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，是應(yīng)該創(chuàng)新，還是應(yīng)該堅(jiān)持自己的風(fēng)格，或者有第三條道路可以走呢?
案例提供：
孫 暉曾服務(wù)于美國(guó)惠氏藥廠(中國(guó))有限公司、美國(guó)莎莉(中國(guó))有限公司、派力營(yíng)銷管理咨詢有限公司，現(xiàn)供職于雅芳(中國(guó))有限公司零售發(fā)展部，在電信、IT和消費(fèi)品行業(yè)有豐富咨詢經(jīng)驗(yàn)。
特邀嘉賓：
龔 毅：德國(guó)電信咨詢公司咨詢顧問
曾服務(wù)于摩托羅拉公司，擅長(zhǎng)企業(yè)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略以及銷售和分銷管理，在電信、IT和消費(fèi)品行業(yè)有豐富咨詢經(jīng)驗(yàn)。
俞 雷：(這個(gè)就是我了，就不介紹了!)
麥 穗：現(xiàn)任北京-中國(guó)網(wǎng)球公開賽媒體服務(wù)有限公司公關(guān)部總監(jiān)，曾在多家知名跨國(guó)公司歷任市場(chǎng)經(jīng)理、高級(jí)品牌經(jīng)理等職。
案例陳述：
在終端競(jìng)爭(zhēng)加劇、零售業(yè)態(tài)層出不窮的今天，傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)正在面臨巨大的挑戰(zhàn)和沖擊。地處北京最繁華的商業(yè)步行街TranStore百貨商場(chǎng)的轉(zhuǎn)型就是這種沖擊和挑戰(zhàn)之下的產(chǎn)物。
TranStore是新中國(guó)最早的大型百貨公司之一。其良好的利潤(rùn)率、知名度和宏大的規(guī)模，曾一度成為零售業(yè)同行競(jìng)相模仿的對(duì)象。在最近10年，中國(guó)—尤其是國(guó)內(nèi)幾個(gè)超大城市—見證了零售業(yè)的飛速發(fā)展。這不僅是體現(xiàn)在行業(yè)的整體規(guī)模上，更表現(xiàn)為零售業(yè)態(tài)的種類紛呈：增長(zhǎng)速度最快的是大型賣場(chǎng)、專業(yè)店以及便利店，相比之下百貨商場(chǎng)卻顯得停滯不前。不同業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致許多原來由百貨商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品，例如消費(fèi)電子、食品、日化等品類，陸續(xù)轉(zhuǎn)入其他類型的零售業(yè)態(tài)銷售。作為傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)代表的TranStore也未能避免這種趨勢(shì)，業(yè)績(jī)?cè)诮鼛啄赀B續(xù)下滑。
即使是在百貨零售業(yè)內(nèi)部，競(jìng)爭(zhēng)也逐漸加劇。許多合資的百貨企業(yè)紛紛搶占灘頭，憑借靈活的體制以及先進(jìn)的商場(chǎng)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，開始建立了品牌知名度，打破了傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)的壟斷并且奪取了相對(duì)穩(wěn)定的顧客群體。這對(duì)TranStore來說無疑是雪上加霜。
傳統(tǒng)百貨業(yè)步履維艱，固然與其他業(yè)態(tài)的沖擊、經(jīng)營(yíng)手段陳舊和定位雷同有關(guān)，但從根本上說，更是近些年各地大型百貨商場(chǎng)的過熱開發(fā)，造成供大于求的結(jié)果。現(xiàn)在，我國(guó)千人平均擁有零售網(wǎng)點(diǎn)已達(dá)到15個(gè)左右，高于許多發(fā)達(dá)國(guó)家，目前在建和待建的大型百貨購物中心有近2000萬平方米，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出目前我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展與居民需求的增長(zhǎng)。這些因素直接導(dǎo)致百貨零售企業(yè)的效益下滑。如曾在東北地區(qū)赫赫有名的沈陽百貨大樓，老沈陽人習(xí)慣稱之為北市百貨，曾經(jīng)有過年?duì)I業(yè)額近2億的良好業(yè)績(jī)，但是隨著沈陽零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的愈加激烈，在上世紀(jì)末走向衰落，直至2003年關(guān)門歇業(yè)。曾經(jīng)被稱為濟(jì)南零售業(yè)“五朵金花”的濟(jì)南第一百貨，百貨大樓，山東華聯(lián)，人民商場(chǎng)，大觀園商場(chǎng)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，曾經(jīng)擁有濟(jì)南零售業(yè)95%的市場(chǎng)份額。但是，在上世紀(jì)末期，由于新興業(yè)態(tài)的崛起以及零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，目前“五朵金花”在濟(jì)南所占的市場(chǎng)份額不足5%，大觀園商場(chǎng)已宣布轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)類型，與北京“天上人間”合作，轉(zhuǎn)為娛樂休閑行業(yè)。曾經(jīng)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代壟斷上海零售業(yè)的第一到第十百貨，目前僅剩第一百貨和第二百貨，其他8家全部倒閉。
為了扭轉(zhuǎn)局面，TranStore管理層經(jīng)過思考和會(huì)議，決定進(jìn)行商場(chǎng)轉(zhuǎn)型，即通過一系列的舉措使TranStore實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)百貨向現(xiàn)代百貨過渡。經(jīng)過討論，TranStore制定了具體的轉(zhuǎn)型措施(見圖1)。首先加大經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所面積。TranStore將在現(xiàn)有商場(chǎng)西側(cè)修建新商場(chǎng)，建成后新老商場(chǎng)的聯(lián)合面積將是現(xiàn)在的兩倍。改造后的TranStore計(jì)劃壓縮目前經(jīng)營(yíng)商品的品類：將現(xiàn)有21大品類壓縮至15個(gè)品類，重點(diǎn)縮減的品類有小家電、辦公用品等。另外，在各品類之內(nèi)，商品結(jié)構(gòu)也發(fā)生變化。國(guó)際一線品牌和國(guó)際大眾品牌由原來的15%上調(diào)至30%。在新的TranStore里，我們可以看到除了像同仁堂、王致和這樣的傳統(tǒng)老字號(hào)，還有國(guó)際一線品牌化妝品如蘭蔻、雅詩蘭黛、倩碧以及高檔裝飾品施華洛世奇等品牌。而這種傳統(tǒng)與現(xiàn)代的共存，也正是TranStore轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵特征。
TranStore制定轉(zhuǎn)型策略的依據(jù)是百貨商場(chǎng)的主要顧客群體已經(jīng)由傳統(tǒng)的大家庭轉(zhuǎn)變?yōu)槟贻p、時(shí)尚的個(gè)體。而且轉(zhuǎn)型后的新商場(chǎng)能夠吸引并滿足這部分顧客。為了確保轉(zhuǎn)型的成功，TranStore的管理層把目光投向了國(guó)際市場(chǎng)，以求能獲得更廣泛的視野。通過了解，他們發(fā)現(xiàn)在零售業(yè)發(fā)達(dá)的北美市場(chǎng)也曾面臨同樣的問題。美國(guó)零售行業(yè)在經(jīng)歷多次流通領(lǐng)域革命之后，目前百貨商店、超級(jí)市場(chǎng)、折扣商店、倉儲(chǔ)商場(chǎng)、目錄商店、專賣店、便利店等類型已遍布美國(guó)，編織成為相互競(jìng)爭(zhēng)、互為補(bǔ)充的零售網(wǎng)絡(luò)。享有“百貨王”之稱的美國(guó)西爾斯(Sears)百貨，在100年的經(jīng)營(yíng)中經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的變化和轉(zhuǎn)型就充分體現(xiàn)了美國(guó)零售業(yè)的發(fā)展變化趨勢(shì)。例如在1993年因?yàn)猷]購業(yè)務(wù)的連續(xù)幾年虧損，西爾斯果斷宣布不再出版那部已經(jīng)擁有107年歷史的郵購商品目錄，并強(qiáng)力推行建立連鎖經(jīng)營(yíng)的體系，統(tǒng)一進(jìn)貨，進(jìn)價(jià)降低，統(tǒng)一促銷，巨額廣告費(fèi)用分?jǐn)偟礁鱾€(gè)門店，這些手段在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中必然處于有利地位。
在法國(guó)，有著上百年歷史的百貨商場(chǎng)也在激烈的零售競(jìng)爭(zhēng)中走出了自己的道路。自20世紀(jì)70年代以來，法國(guó)百貨商場(chǎng)就面臨超級(jí)市場(chǎng)、專業(yè)店和專賣店急速增長(zhǎng)的挑戰(zhàn)。百貨商場(chǎng)的倒閉時(shí)有發(fā)生。然而，以巴黎春天(Spring)、老佛爺(La fayette)等為代表的大型百貨商場(chǎng)卻在逆境中發(fā)展。據(jù)法國(guó)經(jīng)濟(jì)觀察中心的統(tǒng)計(jì)，法國(guó)大型百貨商場(chǎng)2000年的營(yíng)業(yè)額平均增長(zhǎng)了5.9%。在巴黎奧斯曼大街比肩而立的老佛爺和巴黎春天本身就是兩塊金字招牌，象征了巴黎的時(shí)尚和零售的繁榮。在巴黎的幾家著名大商場(chǎng)里，匯集了世界最著名的服裝、首飾、化妝品、鞋帽等的品牌。巴黎老佛爺每年必請(qǐng)巴黎著名的服裝設(shè)計(jì)師舉行展示會(huì)，甚至請(qǐng)他們專門為商場(chǎng)設(shè)計(jì)獨(dú)家出售的系列時(shí)裝。巴黎春天則在婦女高檔用品和首飾上下功夫，并在去年專門推出了7000平方米的高級(jí)體育服裝精品店，匯總了250種各路體育名牌，以適應(yīng)歐洲近年出現(xiàn)的運(yùn)動(dòng)服飾熱潮。
然而，TranStore的管理層也并非是沒有顧慮的。因?yàn)門ranStore并不是第一個(gè)計(jì)劃轉(zhuǎn)型的百貨商場(chǎng)，在此之前在國(guó)內(nèi)幾乎沒有成功的案例，相反教訓(xùn)倒是不少。同處北京的OCCIDepar百貨商場(chǎng)，在2003年耗資幾千萬元，耗時(shí)兩個(gè)月進(jìn)行停業(yè)裝修，試圖轉(zhuǎn)型“精品”百貨商場(chǎng)。新商場(chǎng)在重新開張后業(yè)績(jī)一落千丈，管理層陷入困境，不得不重新回復(fù)以前的大眾定位。
看來，百貨商場(chǎng)的生存和發(fā)展必須順應(yīng)時(shí)代的變化，轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。但是TranStore又必須面對(duì)轉(zhuǎn)型的不確定性。貿(mào)然與傳統(tǒng)決裂風(fēng)險(xiǎn)太大，似乎還是應(yīng)該利用具有自身特色的傳統(tǒng)來體現(xiàn)時(shí)尚。那么，如何才能做到這一點(diǎn)呢?TranStore的管理層好像領(lǐng)悟到了些什么，但是卻又不太明確。
案例破解
深思熟慮，漸進(jìn)轉(zhuǎn)型
俞 雷
在討論TranStore要不要轉(zhuǎn)型，要如何轉(zhuǎn)型之前，有必要來分析一下，為什么傳統(tǒng)百貨商店會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)在這樣一種尷尬的境地，為什么新興的零售業(yè)態(tài)會(huì)對(duì)這些百貨商店造成這么大的沖擊?
改革開放之前，百貨商店是國(guó)內(nèi)非常主要的一種零售業(yè)態(tài)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和賣方市場(chǎng)的大環(huán)境下，他們也早已養(yǎng)成了皇帝的女兒不愁嫁的心態(tài)。這種環(huán)境和這種心態(tài)也造成了管理水準(zhǔn)的低下、管理成本過高以及在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的不知所措。
上世紀(jì)90年代中期，中國(guó)大賣場(chǎng)和超市等現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)開始崛起，對(duì)百貨業(yè)的沖擊是非常大的。從表象上看，大賣場(chǎng)和超市只是改變了一下貨架的展示方式，把柜臺(tái)式改成了開架式，并且大量壓縮了導(dǎo)購人員。但是從現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的總體戰(zhàn)略看，他們對(duì)百貨商店發(fā)起的攻擊實(shí)際上主要著眼于兩點(diǎn)：更低的零售毛利率和更快的存貨周轉(zhuǎn)。
在提供全面服務(wù)的百貨商店的商業(yè)模式中，存貨一般能在一年內(nèi)周轉(zhuǎn)3次左右，在這樣的成本結(jié)構(gòu)下，它們就需要一個(gè)比較高的毛利率。如果它們的毛利率達(dá)到40%的話，存貨的年資本報(bào)酬率就可以達(dá)到120%。在上個(gè)世紀(jì)60年代，沃爾瑪開始進(jìn)攻美國(guó)百貨商店的低端市場(chǎng)——比如五金器具、廚房用具、玩具和體育用品時(shí)，他們采取的第一個(gè)措施就是先降低毛利率。由于上述產(chǎn)品都是大家非常熟悉的，所以，沃爾瑪撤去了店鋪銷售人員改為自由選購，這樣，在他們的商業(yè)模式中，毛利就可以保持在23%左右。并且，沃爾瑪?shù)拇尕浾吆陀唵尾僮髁鞒桃材苁沟么尕浽谝荒陜?nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)超過5次，這樣，他們就獲得了超過120%的年資本報(bào)酬率。所以，我們所看到的大賣場(chǎng)們并不是簡(jiǎn)單的價(jià)格比百貨商店便宜這么簡(jiǎn)單，他們用一種新的商業(yè)模式打擊了百貨商店，并且也獲得了可以接受的利潤(rùn)。通觀現(xiàn)在的中國(guó)零售業(yè)，凡和大賣場(chǎng)、超市產(chǎn)品沖突的百貨商店，的確很難維持生計(jì)了。
那么，百貨商店正面迎戰(zhàn)有無勝算呢?答案是非常難。重要的原因在于，商業(yè)模式使得存貨和資金的周轉(zhuǎn)速度很難在短時(shí)期內(nèi)改變。提供全面服務(wù)的百貨商店為顧客提供范圍更廣的產(chǎn)品選擇，每一種種類的商品也有更多的庫存，這無疑會(huì)導(dǎo)致存貨周轉(zhuǎn)率降低。而大賣場(chǎng)和超市通常局限于提供周轉(zhuǎn)比較快的產(chǎn)品，并且，它們的鋪面結(jié)構(gòu)也使得它們通常都將所有的產(chǎn)品放置于貨架上。相比之下，百貨商店通常都需要倉庫，以便向那些放在柜臺(tái)上數(shù)量有限的商品提供存貨支持。因此，當(dāng)大賣場(chǎng)和超市從最低端產(chǎn)品對(duì)它們進(jìn)行市場(chǎng)沖擊時(shí)，百貨商店是無法迅速降低毛利率，加速資金周轉(zhuǎn)的。對(duì)百貨商店而言，明智的選擇是放棄那些大賣場(chǎng)和超市志在必得的市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而向高端市場(chǎng)挺進(jìn)。
再回過頭來看TranStore，它的轉(zhuǎn)型策略基本是正確的，雖然它壓縮了產(chǎn)品的品類,但是這些品類主要集中在廉價(jià)的小家電、辦公用品等容易和大賣場(chǎng)沖突的產(chǎn)品上。并且，它也擴(kuò)大了商店的面積。面積擴(kuò)大之后就能做很多大賣場(chǎng)所不能做的事情。我給它的建議是引入一些像星巴克、婚紗攝影店、高檔音像書店這樣既能吸引年輕人又能和自身高檔定位相符的店中店。并且，如果條件允許，也可以在運(yùn)動(dòng)類產(chǎn)品樓層旁開設(shè)一些三人籃球或者室內(nèi)攀巖的項(xiàng)目，這些都是定位在年輕、時(shí)尚人士的百貨商店的成功先例。
引入國(guó)際品牌對(duì)TranStore而言是必需的，但是據(jù)我所知，這個(gè)事情并不是那么容易辦到的。舉個(gè)例子，歐萊雅集團(tuán)的蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉這些高檔品牌從來都不會(huì)主動(dòng)進(jìn)入那些宣稱要轉(zhuǎn)型為高檔的百貨商店，她們是高傲而矜持的，在全國(guó)的柜臺(tái)也寥寥無幾。你別指望大寶還在化妝品區(qū)做專柜的時(shí)候她們就會(huì)進(jìn)來，高檔品牌從來不屑與平民品牌為伍。同樣的，引入LV、范思哲這些品牌也需要你花上很大的努力，她們的到來才是對(duì)一個(gè)百貨商店高檔定位的根本肯定，而不是商店自己的宣稱。