成功團隊的案例

成功團隊的案例

　　什么是團隊呢?團隊就是不要讓另外一個人失敗，不要讓團隊任何一個人失敗。以下是學習啦小編為大家整理的關于成功團隊的案例，歡迎閱讀!

　　成功團隊的案例1：

　　美國加利福尼亞大學的學者做了這樣一個實驗：把 6 只猴子分別關在 3 間空房子里，每間 2 只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一 樣。

　　第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同 高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。

　　數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄 一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。

　　究其原因，第一間房子的猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭 奪 唾 手 可 得 的 食 物 而 大 動 干 戈 ， 結 果 傷 的 傷 ， 死 的 死 。

　　第三間房子的猴子雖做了努力，但食物太高，難度過大， 夠不著， 被活活餓死了。

　　只有第二間房子的兩只猴子先是憑著自己的本能蹦跳取 食。最后，隨著懸掛食物的高度增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食 物。

　　于是， 一只猴子托起另一只猴子跳起取食。

　　這樣， 每天都能取得夠吃的食物， 很好的活了下來。 .2.相傳，在古希臘時期的塞浦路斯，曾經有一座城堡里關著 7 個小矮人， 傳說他們是因為受到了可怕咒語的詛咒，才被關到這個與世隔絕的地方。他們住 在一間潮濕的地下室里，找不到任何人幫助，沒有糧食，沒有水。這 7 個小矮人 越來越絕望。

　　小矮人中，阿基米德是第一個受到守護神雅典娜托夢的。雅典娜 告訴他，在這個城堡里，除了他們呆的那間房間外，其他的 25 個房間里，一個 房間里有一些蜂蜜和水， 夠他們維持一段時間，而在另外的 24 個房間里有石頭， 其中有 240 塊玫瑰紅的靈石， 收集到這 240 塊靈石， 并把它們排成一個圈的形狀， 可怕的咒語就會解除，他們就能逃離厄運，重歸自己的家園。

　　第二天，阿基米德迫不急待地把這個夢告訴了其他的 6 個伙伴。其他 4 個 人都不愿意相信，只有愛麗絲和蘇格拉底愿意和他一起努力。開始的幾天里，愛 麗絲想先去找些木材生火， 這樣既能取暖又能讓房間里有些光線。蘇格拉底想先 去找那個有食物的房間; 阿基米德想快點把 240 塊靈石找齊， 好快點讓咒語解除， 3 個人無法統(tǒng)一意見，于是決定各找各的，但幾天下來，3 個人都沒有成果。反 而耗得筋疲力盡，更讓其他的 4 個人取笑不已。 但是 3 個人沒有放棄，失敗讓他們意識到應該團結起來。他們決定，先找 火種，再找吃的，最后大家一起找靈石。這是個靈驗的方法，3 個人很快在左邊 第二個房間里找到了大量的蜂蜜和水。

　　美好的愿景是團隊組建的基礎;明確的目標是團隊成功的基礎;團結協(xié)作 則是團隊成功的關鍵。

　　在經過了幾天的饑餓之后，他們狼吞虎咽了一番;然后帶了許多分給特洛 伊、安吉拉、亞里士多德和梅里莎。溫飽的希望改變了其他 4 個人的想法。他們 后悔自己開始時的愚蠢， 并主動要求要和阿基米德他們一起尋找靈石，解除那可 恨的咒語。

　　為了提高效率，阿基米德決定把 7 個人兵分兩路：原來 3 個人。繼續(xù)從左 邊找，而特洛伊等 4 人則從右邊找。但問題很快就出來了，由于前 3 天一直都坐 在原地，特洛伊等 4 人根本沒有任何的方向感，城堡對他們來說就像個迷宮。他 們幾乎就是在原地打轉。

　　阿其米德果斷地重新分配：

　　愛麗絲和蘇格拉底各帶一人， 用自己的訣竅和經驗指導他們慢慢地熟悉城堡。

　　提高效率，盡快完成團隊的目標是任何一個團隊所追求的。知識是生產力， 是提高效率的重要手段。

　　而經驗是知識的有機組成部分，也可以通過有意識的學 習獲得。

　　當然事情并不像想像中那么順利，先是蘇格拉底和特洛伊那組，他們總是 嫌其他兩個組太慢。后來，當過花農的梅里莎發(fā)現(xiàn)，大家找來的石頭里大部分都 不是玫瑰紅的; 最后由于地形不熟， 大家經常日復一日地在同一個房間里找石頭。

　　大家的信心又開始慢慢喪失。

　　團隊的阻力來自于成員之間的不信任和非正常干擾。尤其在困難時期，這種不信 任以及非正常干擾的力量更會被放大。因此，在團隊運作時，建立一個和諧的環(huán) 境非常重要。

　　阿基米德非常著急。這天傍晚，他把 6 個人都召集在一起商量辦法?？墒?， 交流會剛剛開始，就變成了相互指責的批判會。

　　性子急的蘇格拉底先開口：“你們怎么回事，一天只能找到兩三個有石頭的 房間?” "那么多的房間，門上又沒有寫哪個有石頭，哪個是沒有的，當然會找很長 時間了!”愛麗絲答道。

　　“難道你們沒有注意到，門鎖是圓孔的都是沒有的，門鎖是十字型的都是有 石頭的嗎?”蘇格拉底反問道。

　　“干嗎不早說哪?害得我們做了那么多的無用功。”其他人聽到這兒，似乎 有點生氣。經過交流，大家才發(fā)現(xiàn)，原來他們有些人可能找準房間很快，但可能 在房間里找到的石頭都是錯的;而那些找得非常準的人，往往又速度太慢。他們 完全可以將找得快的人和找得準的人組合起來。

　　相互指責只會使問題更加嚴重。對問題的解決沒有絲毫的作用。

　　一個團隊里，具有專業(yè)素質的人非常關鍵。但是一個團隊的運作，需要的 是各種類型的人才，如何搭配各類人才，是團隊管理要解決的重大問題。

　　于是，這 7 個小矮人進行了重新組合。并在愛麗絲的提議下，大家決定開 一次交流會，交流經驗和竅門。然后把很有用的那些都抄在能照到亮光的墻上， 提醒大家，省得再去走彎路。

　　吃一塹，長一智，及時總結經驗教訓，并通過合適的方法將其與團隊內的 所有成員共同分享，是團隊走出困境，走向成功的很好做法。

　　在 7 個人的通力協(xié)作下，他們終于找齊了所有的 240 塊靈石，但就在這時 蘇格拉底停止了呼吸。大家震驚和恐懼之余，火種突然又滅了。

　　沒有火種，就沒有光線;沒有光線，大家就根本沒有辦法把石頭排成一個 圈。

　　本以為是件簡單的事，大家都紛紛地來幫忙生火，哪知道，6 個人費了半天 的勁，還是無法生火——以前生火的事都是蘇格拉底干的。寒冷、黑暗和恐懼再 一次向小矮人們襲來。

　　灰暗的情緒波及到了每一個人，阿基米德非常后悔當初沒 有向蘇格拉底學習生火。

　　分工有利于提高效率，但分工會使得團隊成員知識單一。在一個團隊里， 不能夠讓核心技術掌握在一個人手里。

　　應通過科學的體制和方法對核心知識進行 管理。

　　在神靈的眷顧下，最終火還是被生起來了。小矮人們勝利了。通過對團隊 的有效管理，團隊的目標終將實現(xiàn)。 3. 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多 的蜜蜂。有一天它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。

　　黑熊想，蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴 的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高 的蜜蜂。

　　但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽， 它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。

　　棕熊與黑熊想得不一樣。

　　它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多 少花蜜——花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑 熊比賽看誰產的蜜多。

　　它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，也設立了一套獎 勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產量高于上個月，那 么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。

　　一年過去了，兩只熊比賽的結果是：黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

　　看完故事，我不知道大家有什么感想。同樣是采用了激勵手段，兩個團隊也 同樣都盡力去做，但結果卻差別很大。我們的日常工作中，是不是也會遇到同樣 的問題呢?比如由于你對團隊采用了不同的績效考核手段和激勵機制， 收到的效 果于是完全不同。

　　黑熊花高價錢購買一套評估體系很對， 但它的評估績效沒有與最終的績效直 接掛鉤。黑熊的蜜蜂為盡可能多地提高訪問量，卻不采太多的花蜜。因為，黑熊 只強調“訪問量”而不是采集量;所以，黑熊的蜜蜂采用的是蜻蜓點水式的采蜜， 而實際工作成效并不大。

　　另外，由于獎勵范圍太小，蜜蜂們?yōu)樗鸭嗟男畔ⅲ嗷ブg變成了競爭 對手，相互封鎖信息。因為相互之間競爭壓力太大，一只蜜蜂在獲得了很有價值 的信息時，它會不告訴同伴，因此導致團隊意識缺乏。

　　而棕熊就不一樣， 雖然它只是花了不多的價錢購買一套評估系統(tǒng)，但它能有 效的帶領團隊，充分調動團隊的積極性。首先，它的團隊明白競爭對手是誰，這 次比賽的方法， 并被告之若一個月的花蜜產量高于前一個月，那么所有的蜜蜂都 可以獲得不同程度的一份獎勵。這樣，棕熊的團隊在獎勵范圍上比較廣，而為了 采集到更多的花蜜，蜜蜂之間會進行分工，嗅覺靈敏，飛得特別快的蜜蜂負責打 探哪兒的花最好最多， 然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采蜜，剩下的負 責將采集到的花蜜儲藏，并將其釀成蜂蜜。雖然，采集花蜜多的可以獲得更多的 獎勵，但其它蜜蜂同樣可以撈到好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危、相互拆 臺的地步，而是個有著明確分工、相互協(xié)作的團隊。

　　成功團隊的案例2：

　　2007年7月16日，復星集團在香港聯(lián)交所整體成功上市，融資128億港元，成為當年香港聯(lián)交所第三大IPO，同時也是香港史上第六大IPO。中國周刊有一篇報道叫做“郭廣昌的商業(yè)帝國”，介紹了復星集團董事長郭廣昌的成功軌跡，“復旦五虎”打造了郭廣昌的商業(yè)帝國。

　　郭廣昌的核心團隊共有五個人，他們是：郭廣昌，梁信軍，汪群斌，范偉，談劍。這五個人都畢業(yè)于復旦大學，被稱作復旦五虎?？偨Y起來他們團隊有這幾個特點：第一：相互信任。第二：志同道合，能力互補。第三：各盡其才，個人優(yōu)勢得到了最大的發(fā)揮。

　　第一：相互信任。1992年二十四五歲的“復旦五虎”拼湊起3.8萬元一起創(chuàng)業(yè)，早期收獲的第一個億是在醫(yī)藥生物領域獲得的。郭廣昌沒有任何醫(yī)藥生物專業(yè)基礎，但當他知道了生物工程和醫(yī)藥有前景后，充分信任具有專業(yè)基礎的梁信軍、汪群斌等人，并在他們的組織下在這個領域中大賺了一筆。相互的信任讓他們不斷取得成績。

　　第二：志同道合，能力互補。“復旦五虎”都畢業(yè)于復旦大學，他們在復星身居要職?，F(xiàn)任復星集團董事長的郭廣昌畢業(yè)于復旦哲學系;復星集團副董事長是畢業(yè)于復旦遺傳學系的梁信軍，CEO是汪群斌，畢業(yè)于復旦遺傳學系，復星集團聯(lián)席總裁、復地集團董事長是范偉，畢業(yè)于復旦遺傳工程系，談劍，畢業(yè)于復旦計算機專業(yè)，現(xiàn)任復星集團監(jiān)事會主席、軟件體育產業(yè)總經理。 這個核心團隊總結說：“我們身上有很多相似性和互補性”。志同道合讓他們聚在一起，能力互補讓他們把企業(yè)發(fā)展壯大。

　　第三：各盡其才，個人能力得到了最大發(fā)揮。梁信軍對這個“五人團隊”的評價是：“郭廣昌不保守，從來沒有覺得有什么事情只能想不能做，他的系統(tǒng)思維能力很強，處事比較公正，是一個很合格的董事長;在他之外，最適合做總經理的是汪群斌，他對行業(yè)的戰(zhàn)略意識敏銳，情商智商兼具，行動能力、業(yè)務能力、學習能力和業(yè)務操作能力很強，是個領袖型的企業(yè)家;范偉呢，同他們兩人的優(yōu)點很像，有點差異的地方就是他不太愛說話，是訥于言敏于行的那一類，但從品牌策劃上，他又是其他人所不能及的;談劍的學習能力很強，有段時間她分管我們的行政的時候，在財務上做得非常專業(yè)，一般的財務總監(jiān)都比不過她。而且，在人際關系與業(yè)務合作上，她都很有一套。”

　　成功團隊的案例3：

　　[第一現(xiàn)場]

　　會議室，張強正和經理爭吵不休。今天3號，按照慣例正在召開部門月度工作布置會議。

　　“這個指標我完成不了，經理你每天坐在辦公室里，根本不知道我們在一線的辛苦?，F(xiàn)在市場競爭這么激烈，新客戶很難開發(fā)?，F(xiàn)在你要求這個月實現(xiàn)業(yè)績增長30%，這根本就不現(xiàn)實。”張強對于經理布置的本月工作任務很不滿。 “為什么你完成不了呢?”經理問道。

　　“我人手不夠。我?guī)У娜齻€業(yè)務員，錢可剛畢業(yè)沒什么經驗，老周和趙明不錯，可趙明這個月18號就將離職了。沒有兵你讓我怎么打仗?”張強覺得這個理由很充分了。

　　“就這個原因嗎?這是你的問題。怎么帶新人，怎么降低老員工離職帶來的業(yè)績影響，是你這個做主管應該考慮的事情。”經理說。 “我的問題?那經理你做什么?難道部門任務都是我們的事情?”張強不服。 “如果你覺得做不了，可以選擇辭職。”

　　“辭職就辭職，照這樣下去根本就沒有法做了。”

　　“好，你可以離開會議室了，等會議結束后把辭職報告交給我。”

　　[商振有話說]

　　張強錯了嗎?答案是肯定的。

　　他錯了，最明顯的標記是：他的目標結果——讓經理接受他的建議——并沒有實現(xiàn)。目標沒有實現(xiàn)，說明行為有問題。