成功的企業(yè)文化案例
企業(yè)文化，是企業(yè)綜合實(shí)力的體現(xiàn)，是一個(gè)企業(yè)文明程度的反映，也是知識(shí)形態(tài)的生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化為物質(zhì)形態(tài)生產(chǎn)力的源泉。學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了成功的企業(yè)文化案例，大家一起來看看吧。
成功的企業(yè)文化案例篇1：聯(lián)想企業(yè)文化的12345
聯(lián)想之道：“說到做到，盡職盡責(zé)”
說到做到：做事--慎承諾，重兌現(xiàn)，“服務(wù)客戶”、 “精準(zhǔn)求實(shí)”;遵守聯(lián)想企業(yè)文化的要求，比如“做事三準(zhǔn)則”。
盡職盡責(zé)：做人--對(duì)企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力，“誠信共享”、 “創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”。
1種文化：“以人為本，客戶至上”
聯(lián)想文化的核心理念：“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”。
這句話包含三層含義：
(1)員工個(gè)人的追求要與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)一致(對(duì)企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力)，才可能得到實(shí)現(xiàn);
(2)企業(yè)發(fā)展了勢(shì)必會(huì)給員工帶來更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺(tái)”;
(3)聯(lián)想為每位員工都提供了平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)，每位聯(lián)想員工都有相
當(dāng)?shù)奈枧_(tái)，每個(gè)人都有成功機(jī)會(huì)，員工與企業(yè)相互依存，相互促進(jìn)，共同成功。
2種意識(shí)：“客戶意識(shí)” “經(jīng)營(yíng)意識(shí)”
聯(lián)想客戶意識(shí)的含義：“客戶至上，誠信為本”
聯(lián)想客戶意識(shí)的三個(gè)方面，三個(gè)措施，三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)
對(duì)待客戶--措施：積極主動(dòng)地征詢客戶的需求;標(biāo)準(zhǔn)：服務(wù)上更方便客戶，讓客戶滿意。
對(duì)待部門間的合作--措施：站位要高，克服本位主義;標(biāo)準(zhǔn)：讓服務(wù)的對(duì)象感到滿意。
對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系--措施：認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)員工是互為客戶的關(guān)系;標(biāo)準(zhǔn)：雙方易于接受的管理與被管理。
經(jīng)營(yíng)意識(shí)：就是能做到會(huì)當(dāng)家、能理財(cái)，就是要千方百計(jì)地提高投入與產(chǎn)出之比，時(shí)刻講求效益。
經(jīng)營(yíng)意識(shí)兩方面：“開源”，“節(jié)流”。開源就是利用資源與優(yōu)勢(shì)去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢;節(jié)流就是節(jié)省開支。
3個(gè)“三”：“管理三要素” “做事三準(zhǔn)則” “處理投訴三原則”
管理三要素：“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊(duì)伍”
做事三準(zhǔn)則：
第一條，“如果有規(guī)定，堅(jiān)決按規(guī)定辦”;
第二條，“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時(shí)提出修改意見”;
第三條，“如果沒有規(guī)定，在請(qǐng)示的同時(shí)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定”。
處理投訴三原則：
第一步，是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個(gè)滿意的處理”;
第二步，是“找到相關(guān)的責(zé)任人并分析問題的性質(zhì)，進(jìn)行批評(píng)和處罰”;
第三步，是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進(jìn)的措施”。
4個(gè)“四”：
“聯(lián)想精神四個(gè)字” “聯(lián)想員工四天條” “聯(lián)想風(fēng)格四要求” “問題溝通四步驟”
聯(lián)想精神四個(gè)字：“求實(shí)進(jìn)取”;達(dá)到“每一天、每一年我們都在進(jìn)步”的創(chuàng)新境界
聯(lián)想員工四天條：誠信為本，“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業(yè)”、“工薪保密”
聯(lián)想風(fēng)格四要求：“認(rèn)真”、“嚴(yán)格”、“主動(dòng)”、“高效”。
問題溝通四步驟：
第一步，是“找到責(zé)任崗位直接去溝通”;
第二步，是“找該崗位的直接上級(jí)溝通”;
第三步，是“報(bào)告自己上級(jí)去幫助溝通”;
第四步，是“找到雙方共同上級(jí)去解決”。
5個(gè)轉(zhuǎn)變：
“以目標(biāo)為導(dǎo)向，主動(dòng)獲取和組織多方資源，對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)到底”的觀念和意識(shí)。
1、由被動(dòng)工作向主動(dòng)工作轉(zhuǎn)變：即由過去按照上級(jí)指令被動(dòng)工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向主動(dòng)推進(jìn)工作;
2、由對(duì)人負(fù)責(zé)向?qū)κ仑?fù)責(zé)轉(zhuǎn)變：即由過去對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)崗位職責(zé)和工作目標(biāo)負(fù)責(zé);
3、由單向負(fù)責(zé)向多向負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變：即由過去只對(duì)直接上級(jí)負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)廣義“客戶”(內(nèi)、外)負(fù)責(zé);
4、由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變：即由過去以部門為界限進(jìn)行行政管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行資源協(xié)調(diào)管理;
5、由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變：即由過去不規(guī)范的隨機(jī)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M(jìn)行目標(biāo)、考核、流程的精細(xì)化地定量管理。
成功的企業(yè)文化案例篇2：海爾互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化的探索與實(shí)踐
“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，海爾從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點(diǎn)，互聯(lián)互通各種資源，打造后電商時(shí)代基于用戶價(jià)值交互的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)攸關(guān)各方的共贏增值。
為創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，海爾在戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個(gè)方面進(jìn)行了顛覆性探索，打造出一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)體系，加速推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。在戰(zhàn)略上，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值;在組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點(diǎn)，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗(yàn)生態(tài)圈，滿足用戶的個(gè)性化需求。在薪酬機(jī)制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)?ldquo;用戶付薪”，驅(qū)動(dòng)員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值;在管理創(chuàng)新上，通過對(duì)非線性管理的探索，最終實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)目標(biāo)的自演進(jìn)。
截止目前，海爾在全球有21個(gè)海爾工業(yè)園區(qū)，10個(gè)研發(fā)中心，66個(gè)貿(mào)易中心，布局七大品牌：海爾、卡薩帝、日日順、AQUA、斐雪派克、統(tǒng)帥、GEA，從不同領(lǐng)域持續(xù)滿足用戶的最佳體驗(yàn)。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化其實(shí)質(zhì)上就是無為而治，自覺的，自律的，人人都是自己的CEO。海爾探索互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化體系具體創(chuàng)新如下：
建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值——戰(zhàn)略觀
2015年9月19日，在“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”上發(fā)布人單合一模式2.0——共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，從員工用戶雙贏發(fā)展到利益攸關(guān)各方在海爾平臺(tái)上共創(chuàng)共贏。具體講就是以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值。
管理大師德魯克曾經(jīng)說過，企業(yè)一定要問自己“我的客戶是誰”，很多企業(yè)都回答不上來，現(xiàn)在要人人都能回答，要明確每一個(gè)創(chuàng)客的客戶是誰。人單合一就是每個(gè)人都是一個(gè)創(chuàng)客，這個(gè)“單”就是用戶體驗(yàn);“合一”就是把這兩者結(jié)合起來。 通過“用戶付薪”驅(qū)動(dòng)每個(gè)人不斷為用戶創(chuàng)造價(jià)值，即創(chuàng)造的用戶價(jià)值有多大，你的薪酬就有多大;不創(chuàng)造用戶價(jià)值，就沒有薪酬。每個(gè)人都是根據(jù)是不是創(chuàng)客、創(chuàng)造的用戶價(jià)值是多少來付薪。人單合一是動(dòng)態(tài)優(yōu)化的，其特征可以概括為兩句話，“競(jìng)單上崗、按單聚散”;“高單聚高人、高人樹高單。”
從科層制到三類人的創(chuàng)客平臺(tái)——組織觀
原來是金字塔式組織，高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、低層領(lǐng)導(dǎo)、員工，現(xiàn)在海爾就是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化組織，即從科層制變成了一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，其驅(qū)動(dòng)力是“自組織”，不是“他組織”。原來，傳統(tǒng)企業(yè)都是他組織，必須聽命于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo);自組織聽命于用戶，沒有領(lǐng)導(dǎo)。自組織很重要的三點(diǎn)就是“共創(chuàng)、共享、共治”，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是大家共同來創(chuàng)造的;效果、成果是大家共同來享受的;有了問題，大家共同來治理。
在海爾創(chuàng)客平臺(tái)上，只有三類人：平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客，沒有職位高低，差別知識(shí)所掌握的、創(chuàng)造的用戶資源不同。齊心協(xié)力創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)，在此過程中形成了兩個(gè)圈：并聯(lián)生態(tài)圈、用戶圈。
組織從串聯(lián)的流程顛覆成并聯(lián)生態(tài)圈;營(yíng)銷從一次**易的顧客顛覆成全流程最佳體驗(yàn)的用戶;管理，從智能管控部門顛覆成“去兩化——去中心化、去中介化”的兩個(gè)平臺(tái)，共享平臺(tái)和驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，每個(gè)人都可以成為中心，與用戶零距離。
在這一過程中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗(yàn)生態(tài)圈，滿足用戶的個(gè)性化需求。
“企業(yè)付薪”變?yōu)?ldquo;用戶付薪”——薪酬觀
員工聽用戶的，為用戶創(chuàng)造價(jià)值，其價(jià)值由用戶評(píng)價(jià)，薪酬來自為用戶創(chuàng)造價(jià)值的超利分享。以用戶付薪為目標(biāo)，海爾推行動(dòng)態(tài)合伙人制度，對(duì)賭跟投機(jī)制、按單聚散制度等，整個(gè)薪酬體系圍繞用戶付薪做出顛覆。通過用戶付薪作為驅(qū)動(dòng)機(jī)制，是海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力，同時(shí)也是給員工創(chuàng)造了一個(gè)展現(xiàn)自身價(jià)值的平臺(tái)。
【案例】車小微，從企業(yè)付薪到用戶付薪
“車小微”，是指每一輛配送車都是一個(gè)小微公司，符合條件的單位和個(gè)人，諸如家電服務(wù)點(diǎn)、經(jīng)銷商、物流公司的車都可以加盟，訂單、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、派工系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)由海爾提供，以前海爾有專門的管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)貨車司機(jī)的工作績(jī)效，由此決定司機(jī)的收入。
而現(xiàn)在，“車小微”除了送貨安裝的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之外，越來越多地承擔(dān)起與用戶直接交互的功能，逐漸成為感知用戶需求的終端“神經(jīng)末梢”，并直接接受用戶評(píng)價(jià)。對(duì)服務(wù)兵來說，評(píng)分最高的車小微，會(huì)最先得到系統(tǒng)**的訂單。用戶對(duì)服務(wù)兵的評(píng)分，能決定其在系統(tǒng)中得到**訂單的先后順序，五星車小微將最先得到系統(tǒng)**來的訂單，四星、三星等依次延后3分鐘，一星則直接凍結(jié)賬號(hào)，由此，車小微實(shí)現(xiàn)了由用戶評(píng)價(jià)到用戶付薪。
車小微未來發(fā)展方向是變成一個(gè)移動(dòng)交互中心和移動(dòng)電商平臺(tái)，目前，日日順物流已吸引全國(guó)9萬輛車小微加盟，擁有18萬服務(wù)兵。
打造沙拉式融合的多元文化體系
全球化的海爾，在世界不同國(guó)家和地區(qū)建有本土化的機(jī)構(gòu)，不同的國(guó)家和地區(qū)都有自己獨(dú)特的文化，一般理論上，在這種情況下要進(jìn)行跨文化管理，海爾在全球布局上客觀也存在跨文化融合的問題，但海爾認(rèn)為，多元文化融合并不是用一種文化去改變另一種文化，而是強(qiáng)調(diào)不同文化之間的共性，即人的本性都追求實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，人單合一模式和文化就符合所有人的本性追求。就像西餐中的蔬菜沙拉，沙拉由不同的蔬菜、水果構(gòu)成，就像不同的文化，各有自己的存在，但這些不同的蔬菜都可以用同一種沙拉醬調(diào)和，沙拉醬就像人單合一文化，所以海爾形象地將人單合一文化比喻為“沙拉”文化。
【案例 】人單合一與日本文化融合
2011年，海爾并購日本三洋白電，三洋是日本文化。日本文化的特點(diǎn)是執(zhí)行力非常強(qiáng)、團(tuán)隊(duì)精神非常強(qiáng)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)精神無需改變，海爾只是引入人單合一雙贏模式，使團(tuán)隊(duì)從原來的“惟尊是從”變?yōu)?ldquo;惟用戶是從”。日本企業(yè)里根深蒂固的年功序列制被打破，誰能為用戶創(chuàng)造更大價(jià)值，自身就能得到更大價(jià)值。一位年僅35歲的日本員工表現(xiàn)出了為用戶創(chuàng)造更大價(jià)值的能力，破格當(dāng)上了部長(zhǎng)，這在論資排輩的日本企業(yè)中是不可想象的。人單合一雙贏模式的推進(jìn)，由此形成了機(jī)會(huì)公平，結(jié)果公平的文化氛圍**激發(fā)了日本員工的創(chuàng)新活力，海爾并購當(dāng)年止虧。
【案例】海爾俄羅斯小微：事先算贏主動(dòng)對(duì)賭
俄羅斯小微本來是在俄羅斯籌建工廠以及建成工廠的一個(gè)項(xiàng)目。建立事先算贏主動(dòng)對(duì)賭的機(jī)制，就是以用戶價(jià)值來體現(xiàn)個(gè)人收入的機(jī)制，很多人跟投，自己掏錢投進(jìn)去。這其中，有俄羅斯人，也有中國(guó)人，所有團(tuán)隊(duì)的人都跟投。這個(gè)項(xiàng)目規(guī)避了很多問題，特別是盧布匯率發(fā)生大幅度貶值的時(shí)候，也沒有出現(xiàn)問題。
目前，海爾冰箱在俄羅斯市場(chǎng)占3%的份額，俄羅斯小微目標(biāo)是今年年底在多門冰箱細(xì)分市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)。針對(duì)這個(gè)目標(biāo)，俄羅斯小微內(nèi)部貿(mào)易公司與工廠的對(duì)賭目標(biāo)是年底銷量達(dá)到7.6萬臺(tái)，俄羅斯最大的電器連鎖M商為俄羅斯小微包銷三門冰箱一年，占全年銷量目標(biāo)20%。
【案例】人單合一與美國(guó)文化融合
GEA是美國(guó)文化。美國(guó)文化最重要的一點(diǎn)是“股東第一”。海爾認(rèn)為：股東只分享價(jià)值，不創(chuàng)造價(jià)值。只有創(chuàng)客才創(chuàng)造價(jià)值。如果我們的創(chuàng)客都創(chuàng)造價(jià)值，那么股東的利益一定也會(huì)增加。但是，美國(guó)以股東利益為第一，美國(guó)的激勵(lì)體系是委托—代理機(jī)制，委托人給代理人期權(quán)，代理人必須給委托人利潤(rùn)，期權(quán)才能變現(xiàn)。在美國(guó)，海爾將美國(guó)企業(yè)對(duì)股東第一的忠誠轉(zhuǎn)化成對(duì)創(chuàng)客的忠誠。
近2年重大榮譽(yù)
1.董事、首席執(zhí)行官張瑞敏獲全球最具影響力“50大管理思想家”，同時(shí)入圍Thinkers 50榜單
2. 董事、首席執(zhí)行官張瑞敏獲第86屆傳奇領(lǐng)袖獎(jiǎng)
3.基于海爾在“雙創(chuàng)”領(lǐng)域的突出成就和示范作用，2016年5月12日，國(guó)務(wù)院確定首批雙創(chuàng)示范基地，海爾成為家電行業(yè)唯一一個(gè)入選的企業(yè)。
4.中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)十強(qiáng)
5.全球最具創(chuàng)新力十強(qiáng)
6. 連續(xù)15年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首
7. 連續(xù)7年獲全球白色家電品牌排名第一
8.“海爾人單合一跨文化融合案例”獲全國(guó)企業(yè)文化優(yōu)秀案例
9.“海爾人”報(bào)獲企業(yè)優(yōu)秀內(nèi)刊特別獎(jiǎng)
10. 中國(guó)企業(yè)形象管理典范
關(guān)于海爾核心價(jià)值觀
【海爾愿景】
海爾的愿景是成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶參與個(gè)性化定制的最佳智慧生活體驗(yàn)服務(wù)商;為員工及全社會(huì)創(chuàng)客打造開放的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，每個(gè)人成為自己的CEO。
【海爾使命】
海爾轉(zhuǎn)型為真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點(diǎn)，互聯(lián)互通各種資源，打造后電商時(shí)代基于社群經(jīng)濟(jì)模式的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，創(chuàng)造用戶全流程最佳體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)攸關(guān)各方的共贏增值。
【海爾之道】
“海爾之道”即創(chuàng)新之道，其內(nèi)涵是：打造產(chǎn)生一流人才的機(jī)制和平臺(tái)，由此持續(xù)不斷地為用戶創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共贏。同時(shí)，海爾以“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”的觀念，致力于打造基業(yè)長(zhǎng)青的百年企業(yè)，一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)，取決于適合企業(yè)自己的價(jià)值觀，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地，抵御誘惑的基石。
【海爾核心價(jià)值觀】
是非觀：永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非——海爾創(chuàng)造用戶的動(dòng)力
發(fā)展觀：創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神的“兩創(chuàng)精神”——海爾文化不變的基因
利益觀：共創(chuàng)共贏——海爾永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保障
是非觀——永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動(dòng)力
海爾人永遠(yuǎn)以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要?jiǎng)?chuàng)造用戶需求;海爾人永遠(yuǎn)自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實(shí)現(xiàn)以變制變、變中求勝。
這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展而發(fā)展。
發(fā)展觀——創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。
創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵(lì)海爾平臺(tái)上的每個(gè)人都應(yīng)具有企業(yè)家精神，人人皆創(chuàng)客;創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造新的價(jià)值，新的價(jià)值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。
兩創(chuàng)精神的核心是強(qiáng)調(diào)鎖定第一競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)。目標(biāo)堅(jiān)持不變，但為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該以開放的視野，有效整合、運(yùn)用各方資源。
利益觀——共創(chuàng)共贏是海爾永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保障
“人單合一雙贏”模式升級(jí)為“人單合一2.0”，即共創(chuàng)共贏生態(tài)圈模式，也就是說用戶、員工、企業(yè)等各方利益最大化，實(shí)現(xiàn)利益攸關(guān)各方的持續(xù)協(xié)同、共創(chuàng)價(jià)值、共贏增值。
“人單合一2.0”為海爾平臺(tái)上的每個(gè)人提供機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平的機(jī)制平臺(tái)，為發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機(jī)制的保障，讓每個(gè)人主動(dòng)創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。
成功的企業(yè)文化案例篇3：索尼文化
1、索尼的愿景
通過創(chuàng)造的產(chǎn)品改變?nèi)藗兊纳詈托袨榈姆绞绞撬髂岬哪繕?biāo)。索尼不只研究開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，索尼同時(shí)也是娛樂公司，能為大眾制造快樂和感動(dòng)。索尼永遠(yuǎn)為引領(lǐng)人們進(jìn)入最新最好的生活方式而努力，用附加了情感價(jià)值的產(chǎn)品帶給人們無限的娛樂享受。
2、索尼的核心價(jià)值觀
夢(mèng)——追求完美：追隨美好夢(mèng)想的探求之心永無止境
索尼是“造夢(mèng)”的公司，始終矢志不渝為創(chuàng)造一種全新的娛樂生活方式而努力，想別人想不到的事，做別人做不到的事，并盡力使索尼的每一件產(chǎn)品都臻于完美。
愉——打動(dòng)每個(gè)人的心靈：激蕩彼此的心靈，分享快樂和感動(dòng)
在五十余年的發(fā)展歷史中，索尼一直堅(jiān)持不懈地追求全新的技術(shù)和獨(dú)樹一幟的設(shè)計(jì)風(fēng)格。“打動(dòng)每個(gè)人的心靈”是我們的夢(mèng)想，索尼希望通過我們創(chuàng)造的每一款前所未有的產(chǎn)品與全世界每個(gè)人分享生活的驚奇、喜悅和感動(dòng)。
創(chuàng)——求新創(chuàng)異：孕育豐富的創(chuàng)造力，不斷孵化新的驚奇
索尼一直對(duì)“變化”非常敏感?；仡櫄v史，在時(shí)代和人們價(jià)值觀發(fā)生變化的時(shí)期，索尼總是能把握變化的先機(jī)，創(chuàng)造出“世界第一”、“世界最小、最輕”的劃時(shí)代產(chǎn)品。索尼對(duì)最新技術(shù)永遠(yuǎn)止境的追求和在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面長(zhǎng)期以來沉積磨練的獨(dú)特靈感使我們對(duì)把握時(shí)代脈搏充滿自信。
21世紀(jì)人類即將進(jìn)入寬帶網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，時(shí)代的變革將對(duì)人們的生活方式產(chǎn)生不可估量的影響。索尼面向?qū)捑W(wǎng)時(shí)代提出了“無所不在的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”的概念，以“無所不在”(隨時(shí)隨地連接網(wǎng)絡(luò))為核心，索尼產(chǎn)品將完美地鏈接在一起。在寬網(wǎng)時(shí)代為人們創(chuàng)造全新的生活方式是我們今后最大的挑戰(zhàn)。
對(duì)于不斷發(fā)展變化的索尼來說，企業(yè)文化的靈魂——“求新創(chuàng)異”將是我們惟一永遠(yuǎn)不變的信念。
3、索尼的人才進(jìn)念：索尼城堡是人修建的
雖然索尼公司大了，時(shí)代變了，但以“建立自由豁達(dá)的理想工廠”這一理念為基礎(chǔ)建立起來的人事管理制度一直延續(xù)至今。索尼從創(chuàng)建之初就一直傾注力量遵循量才用人的原則來啟用人才。只有那些能夠發(fā)現(xiàn)自己的能力，并找到適當(dāng)工作的人，才能夠真正發(fā)揮出自己的實(shí)力并得到成長(zhǎng)。
索尼提倡教育，并不是把人集中在教室里上課，而是根據(jù)“在實(shí)際工作中，以過多次反復(fù)實(shí)踐，提高人的能力”這一思想，讓新人在實(shí)際中鍛煉。索尼對(duì)于新進(jìn)公司的職工或者中途變動(dòng)工作的人都堅(jiān)持進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)。
關(guān)于組織機(jī)構(gòu)問題，索尼沒僵硬、固定的想法，而什么國(guó)籍、畢業(yè)于什么學(xué)校、是何種學(xué)歷。
盛田昭夫說：“人人都在創(chuàng)造力，只不過很少有人懂得如何應(yīng)用。”如何去激發(fā)部屬潛在的創(chuàng)造力非常重要。盛田昭夫的做法是：為員工設(shè)定目標(biāo)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，員工們會(huì)變得創(chuàng)意不絕。管理者的任務(wù)是制定出目標(biāo)，并鼓勵(lì)部屬全力以赴，追求至善至美。
4、索尼的管理經(jīng)營(yíng)理念
全球本土化
索尼所奉行的全球本土化即全球化(Globalixation)+本地化(Localixation)。索尼從命名之初，其發(fā)展目標(biāo)就是進(jìn)軍全世界。20世紀(jì)80年代，盛田昭夫提出日本、美國(guó)、歐洲、東南亞各個(gè)地區(qū)都具有全新的發(fā)展目標(biāo)，必須使索尼公司實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)，而且這種本土化生產(chǎn)必須建立在索尼公司向全世界發(fā)展這一目標(biāo)之上。同時(shí)，索尼公司逐漸實(shí)現(xiàn)了管理的本土化，公司在當(dāng)?shù)劁浻玫纳玳L(zhǎng)也不斷產(chǎn)生。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
讓索尼的員工成為國(guó)際人才；跨國(guó)籌措資金；在市場(chǎng)附近設(shè)立工廠；生產(chǎn)方式的融合；
全球化與本土化同步發(fā)展；外國(guó)人擔(dān)任公司總監(jiān)；研究與開發(fā)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化
品牌形象第一
正如當(dāng)初創(chuàng)造SONY這個(gè)商標(biāo)及公司名稱時(shí)所描述的藍(lán)圖一樣，索尼通過積極的國(guó)際市場(chǎng)開拓和多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，**加強(qiáng)了企業(yè)的品牌形象。特別是盛田昭夫在索尼向海外拓展之際表現(xiàn)出來的先見之明和果斷性，為索尼作為一個(gè)“國(guó)際化企業(yè)”贏得了很高的聲譽(yù)。
索尼立足電子領(lǐng)域，又不斷超越電子領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營(yíng)，不斷向新領(lǐng)域打挑戰(zhàn)。作為“做別人所未做”的“挑戰(zhàn)型企業(yè)”，索尼的品牌形象被不斷強(qiáng)化。全世界的人一聽到“SONY”便能想起來的“面孔”——索尼的品牌形象，正是長(zhǎng)期的有形無形的企業(yè)活動(dòng)中逐步確立起來的。
大賀說：“SONY這四個(gè)字母是我們最大的財(cái)產(chǎn)。然而，品牌形象為什么會(huì)變得如何之高?我們需要反思和整理，這將成為索尼今后的行動(dòng)指南和經(jīng)營(yíng)方向。”
索尼品牌形象的基本特點(diǎn)：創(chuàng)新、多元化、大膽開創(chuàng)、夢(mèng)想、愉悅、獨(dú)特、原創(chuàng)、全球化、環(huán)保意識(shí)、優(yōu)秀的企業(yè)公民、值得信賴的、革新的、受人尊敬的、客戶滿意度
樂于做一只金豚鼠
每個(gè)企業(yè)都有自己的特色，索尼最有特點(diǎn)的地方是不斷創(chuàng)新，無論是在技術(shù)上還是在管理上。索尼取得成功以后，很多企業(yè)紛紛仿效索尼的產(chǎn)品。于是，一家日本的雜志說索尼像一只在實(shí)驗(yàn)室里做實(shí)驗(yàn)用的金豚鼠，言外之意是說索尼總是做犧牲品。
索尼投巨資去開發(fā)一個(gè)新的技術(shù)，成功的話會(huì)有許多企業(yè)分享它的成功，失敗的話則獨(dú)自承受。但當(dāng)時(shí)的創(chuàng)造人井深大先生卻說這是給索尼的贊譽(yù)。世界上要有新的事物就得有新的技術(shù)，就得有人做“金豚鼠”，象征創(chuàng)新精神的“金豚鼠”概念就成了索尼追求的目標(biāo)。
增強(qiáng)環(huán)保意識(shí)，做優(yōu)秀的企業(yè)公民
通過堅(jiān)持不懈地追求全新的技術(shù)和獨(dú)樹一幟的設(shè)計(jì)風(fēng)格，不斷求新創(chuàng)異及創(chuàng)造新的生活方式，索尼實(shí)現(xiàn)著人們的夢(mèng)想，并為建設(shè)一個(gè)環(huán)境優(yōu)良的社會(huì)而不懈努力。
索尼充分認(rèn)識(shí)到全球環(huán)境保護(hù)問題是21世紀(jì)人類面臨的最重大挑戰(zhàn)之一。通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)，索尼為實(shí)現(xiàn)環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展做出積極貢獻(xiàn)，并把環(huán)境作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一。良好的生態(tài)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)發(fā)展是相輔相成的，充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，公司為提高生態(tài)效應(yīng)做出了中長(zhǎng)期規(guī)劃，同時(shí)加強(qiáng)了環(huán)保產(chǎn)品開發(fā)，并積極參與了多項(xiàng)環(huán)?；顒?dòng)。
有效的環(huán)保、健康及安全的環(huán)境管理系統(tǒng)是索尼環(huán)保工作的基礎(chǔ)。切實(shí)把環(huán)保理念融入其生產(chǎn)及業(yè)務(wù)活動(dòng)中，合理保護(hù)及利用地球上有限的資源。通過多種方式的環(huán)保努力，索尼實(shí)踐著作為優(yōu)秀企業(yè)公民的責(zé)任，為實(shí)現(xiàn)環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展而不懈努力。
技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)，索尼為實(shí)現(xiàn)環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展做出積極貢獻(xiàn)，并把環(huán)境作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一。良好的生態(tài)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)發(fā)展是相輔相成的，充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，公司為提高生態(tài)效應(yīng)做出了中長(zhǎng)期規(guī)劃，同時(shí)加強(qiáng)了環(huán)保產(chǎn)品開發(fā)，并積極參與了多項(xiàng)環(huán)?；顒?dòng)。
有效的環(huán)保、健康及安全的環(huán)境管理系統(tǒng)是索尼環(huán)保工作的基礎(chǔ)。切實(shí)把環(huán)保理念融入其生產(chǎn)及業(yè)務(wù)活動(dòng)中，合理保護(hù)及利用地球上有限的資源。通過多種方式的環(huán)保努力，索尼實(shí)踐著作為優(yōu)秀企業(yè)公民的責(zé)任，為實(shí)現(xiàn)環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展而不懈努力。
5、索尼的服務(wù)理念
在不斷提升標(biāo)準(zhǔn)化、網(wǎng)絡(luò)化、科學(xué)化的服務(wù)體系基礎(chǔ)上，提供真正貼近顧客、滿足顧客真實(shí)需求的人性化服務(wù)同樣是索尼不懈追求的優(yōu)質(zhì)服務(wù)目標(biāo)。
索尼長(zhǎng)期以來一直致力于為全球消費(fèi)者奉獻(xiàn)與其產(chǎn)品同樣卓越的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其先進(jìn)的服務(wù)理念和管理體系為整個(gè)產(chǎn)業(yè)界創(chuàng)立了新的標(biāo)準(zhǔn)。索尼努力傾聽顧客的聲音(VoiceofCustomer，VoC)，加深與顧客的互動(dòng)交流，以開創(chuàng)業(yè)界“五星級(jí)”服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)，為高科技、高標(biāo)準(zhǔn)的索尼服務(wù)再添人性化內(nèi)涵。
從1999年起開始實(shí)施的“e化”管理項(xiàng)目每年都有持續(xù)的提升與更新。建立一個(gè)以顧客的聲音為核心的整合平臺(tái)，尋求以最快的速度將顧客的聲音及時(shí)反饋到生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷售等相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，從而通過問題的改善最大限度地實(shí)現(xiàn)顧客滿意。
為更加真實(shí)全面地了解廣大顧客的心聲，索尼服務(wù)開展了一系列提高服務(wù)質(zhì)量，更新服務(wù)管理的活動(dòng)，其中包括對(duì)超過20%的維修用戶進(jìn)行電話回訪及用戶調(diào)查，回訪數(shù)量每月可達(dá)6000余戶。真實(shí)地“傾聽顧客的聲音”，使我們切實(shí)了解了用戶對(duì)索尼服務(wù)質(zhì)量的第一手反饋，以便于進(jìn)一步改進(jìn)與提升。
通過全方位、多層次、多渠道地增強(qiáng)與顧客的互動(dòng)與交流，索尼將更全面貼近顧客，帶去真正滿足顧客需求、達(dá)成顧客期望的滿意服務(wù)，為索尼服務(wù)品牌的持續(xù)提升再添輝煌。
6、索尼格言
索尼全心全意歌頌生命的盛典
我們讓第一個(gè)想像變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)
我們的產(chǎn)品讓人耳目一新，精神振奮
我們的創(chuàng)意總是意味著驚喜，從不令人失望
我們的發(fā)明簡(jiǎn)單實(shí)用，讓人一見傾心
我們的成果并非生活必需，卻又難以割舍
超越邏輯，出人意表
我們勇于追逐無限的未知
才華橫溢的思想在這里自由撞擊
一切都會(huì)覺得可能
我們欣賞與眾不同的思維，最異想天開的主意都可能是成功的開始
創(chuàng)造力，是我們哲學(xué)的精華
我們把握機(jī)遇，我們超越期待
我們讓心中有夢(mèng)者展開夢(mèng)想的翅膀