企業(yè)績效管理構(gòu)建論文范文
企業(yè)績效管理構(gòu)建論文范文
隨著社會(huì)的發(fā)展,績效管理的思想越來越被人們所重視,很多企業(yè)都在不斷的提升企業(yè)的績效管理能力以提高競(jìng)爭(zhēng)力,增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。 下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的企業(yè)績效管理構(gòu)建論文范文，供大家參考。
企業(yè)績效管理構(gòu)建論文范文篇一
《 財(cái)務(wù)公司績效管理戰(zhàn)略體系構(gòu)建 》
【摘要】企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司作為一類特殊的非銀行金融機(jī)構(gòu)，這些年來不斷發(fā)展壯大，績效管理在經(jīng)營管理中起著重要的作用，但是在實(shí)施績效管理的過程中，常常產(chǎn)生績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的脫節(jié)的現(xiàn)象。于是根據(jù)我國財(cái)務(wù)公司績效管理的現(xiàn)狀，結(jié)合目前績效管理存在的問題，研究財(cái)務(wù)公司戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建方式。
【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)公司;績效管理;戰(zhàn)略
一、戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)涵
人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，而績效管理則是企業(yè)執(zhí)行人力資源管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。而戰(zhàn)略管理則是企業(yè)制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略和相關(guān)控制管理的過程。如果將兩者相結(jié)合，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，通過績效管理的手段，不斷提高員工和組織的績效水平，不斷提升員工的能力素質(zhì)，同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行有效監(jiān)控，那么對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理有著更加重要的意義。與傳統(tǒng)的績效管理相比，對(duì)于基于戰(zhàn)略的績效管理，具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：第一，基于戰(zhàn)略的績效管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理與績效管理的結(jié)合，兩者缺一不可;第二，基于戰(zhàn)略的績效管理不局限于當(dāng)前企業(yè)績效狀況，更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的達(dá)成;第三，基于戰(zhàn)略的績效管理不局限于對(duì)個(gè)體績效的關(guān)注，更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)配合以達(dá)成企業(yè)總體目標(biāo);第四，基于戰(zhàn)略的績效管理注重與員工的持續(xù)溝通，強(qiáng)調(diào)以人為中心。企業(yè)的愿景只有與員工達(dá)成協(xié)調(diào)的統(tǒng)一才能得到持續(xù)發(fā)展，因而基于戰(zhàn)略的績效管理最終應(yīng)通過管理手段，在績效指標(biāo)被層層分解后仍能提現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)的一致性，并經(jīng)過有效的溝通手段，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
二、財(cái)務(wù)公司績效管理現(xiàn)狀
我國財(cái)務(wù)公司行業(yè)至今只有不到30年的發(fā)展時(shí)間，相對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)而言尚不成熟，在績效管理方面，也因發(fā)展實(shí)際較短和所在行業(yè)的差別沒有形成一套較為成熟的績效管理體系和評(píng)價(jià)方法，無法對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行有效的補(bǔ)充，從而使財(cái)務(wù)公司發(fā)展受到限制?？冃Ч芾淼姆绞揭矝Q定著企業(yè)的管理方法，影響著企業(yè)的行為，因此為解決財(cái)務(wù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的問題，必須設(shè)計(jì)出一套較為完善的戰(zhàn)略績效管理體系。由于財(cái)務(wù)公司行業(yè)性質(zhì)比較特殊，屬于服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的金融機(jī)構(gòu)，因此大部分財(cái)務(wù)公司績效評(píng)價(jià)體系或者效仿商業(yè)銀行或者依托集團(tuán)內(nèi)部，很難體現(xiàn)出財(cái)務(wù)公司的特殊性。財(cái)務(wù)公司的績效評(píng)價(jià)體系不同工商企業(yè)和商業(yè)銀行,而應(yīng)該是在結(jié)合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上,融合金融機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，構(gòu)造出的一套績效管理評(píng)價(jià)體系。
三、基于戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建
(一)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)體系
企業(yè)戰(zhàn)略不單單是企業(yè)高層管理者的事，還與企業(yè)中每個(gè)部門，甚至每個(gè)員工都息息相關(guān)。因此，不管企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的多么完美，也只有依靠公司內(nèi)部層層組織體系和每個(gè)員工才能實(shí)現(xiàn)，而層層組織與員工目標(biāo)的一致性只有依靠績效管理才能實(shí)現(xiàn)。通過績效管理的鏈條，為企業(yè)各個(gè)部門和員工制定不同的績效目標(biāo)，分配不同的任務(wù)，從而將企業(yè)戰(zhàn)略與部門、崗位、員工緊緊融合在一起。員工對(duì)公司戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)也不用靠空洞的宣傳，只需要認(rèn)真完成本崗位的績效目標(biāo)，企業(yè)整體績效自然而然得到了提升，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)自然而然能夠得到完成。這樣建立起來的績效體系，既避免了企業(yè)內(nèi)部組織間的沖突，使各部門、各組織能夠共同聚焦于企業(yè)總體戰(zhàn)略，同時(shí)，即使經(jīng)過層層的分解，仍能保持企業(yè)戰(zhàn)略的落地執(zhí)行，保證員工績效對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的支撐。對(duì)于財(cái)務(wù)公司而言，最終目標(biāo)是為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)，提升企業(yè)集團(tuán)的資金效率，應(yīng)在公司整體戰(zhàn)略的指引下，從安全性、流動(dòng)性、盈利性、服務(wù)性和發(fā)展能力五個(gè)方面出發(fā)，將戰(zhàn)略目標(biāo)由公司到部門再到員工，進(jìn)行層層分解，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的落地實(shí)施。
(二)選擇科學(xué)的績效工具
要建立基于戰(zhàn)略的績效管理體系，重要的一點(diǎn)是選擇合適的績效管理工具。面對(duì)目標(biāo)管理、KPI、平衡計(jì)分卡等等種類繁多的各類績效管理工具，不能生搬硬套，應(yīng)在充分了解各類工具優(yōu)劣的基礎(chǔ)上，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，吸收不同工具的精華，邊創(chuàng)新邊使用。對(duì)財(cái)務(wù)公司而言，在績效工具的選擇上應(yīng)該考慮以下幾方面的因素：第一，管理對(duì)象對(duì)方法選擇的影響。例如根據(jù)財(cái)務(wù)公司前中后臺(tái)部門的工作性質(zhì)不同，績效工具應(yīng)選擇能覆蓋流程、規(guī)范、業(yè)績、服務(wù)為特征的管理考核。第二，績效工具使用環(huán)境基礎(chǔ)的影響。例如如果財(cái)務(wù)公司所在集團(tuán)采用平衡記分卡作為績效工具，那么財(cái)務(wù)公司采用此種工具就有著比較好的基礎(chǔ)，一方面在集團(tuán)內(nèi)有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向便于財(cái)務(wù)公司承接，另一方面在工具的使用推廣上會(huì)節(jié)約大量的時(shí)間成本。此外，管理者能力與態(tài)度也會(huì)對(duì)績效工具的選擇產(chǎn)生一定程度的影響。
(三)注重實(shí)施過程中的溝通
溝通是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)，對(duì)于搭建基于戰(zhàn)略的績效管理過程，也是其能夠順利開展的重要保證。戰(zhàn)略和績效的結(jié)合過程中，溝通是重要的粘合劑，可以保障在整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行過程中的有效運(yùn)行和及時(shí)調(diào)整。在績效管理的開始階段，員工可以經(jīng)過與管理人員的溝通了解到管理者的期望和要求，也能夠及時(shí)對(duì)管理者反饋員工個(gè)人的疑問和分歧，便于整個(gè)績效管理工作的開展，為后續(xù)其它工作的順利開展打下基礎(chǔ)。在績效管理具體實(shí)施后，溝通的重要性愈發(fā)明顯，通過溝通既可以為員工的工作提供及時(shí)的指導(dǎo)和幫助，解決員工遇到的實(shí)際困難，及時(shí)糾正績效執(zhí)行與公司戰(zhàn)略間的偏差，同時(shí)，也能及時(shí)對(duì)員工提供心理輔導(dǎo)，避免因?yàn)榭冃Ч芾淼拈_展造成員工的焦慮和擔(dān)憂。在最后的績效反饋階段，通過有效的溝通一方面可以對(duì)員工整體的績效表現(xiàn)進(jìn)行回顧和總結(jié)，另一方面，也能在下期計(jì)劃中對(duì)此次績效計(jì)劃的不合理之處進(jìn)行改進(jìn)。
(四)體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)同
在現(xiàn)代企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)的概念愈發(fā)重要，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)中的各項(xiàng)工作越來越需要團(tuán)隊(duì)間的協(xié)調(diào)和配合，同時(shí)也出現(xiàn)了大量模糊難分的工作，團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性與日俱增。企業(yè)在管理團(tuán)隊(duì)績效的過程中面臨著很多矛盾，在傳統(tǒng)的績效管理模式下，個(gè)人往往會(huì)因?yàn)閷?duì)個(gè)體目標(biāo)的追求影響團(tuán)隊(duì)的共同利益，產(chǎn)生惡性競(jìng)爭(zhēng)的情況，而個(gè)人績效卻又是不能不考慮的問題，否則會(huì)影響員工工作的主動(dòng)性。所以在構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效體系時(shí)，必須對(duì)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同加以重視。采用自上而下的方法，先確立團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)，逐步分解到員工的個(gè)人績效目標(biāo)。相對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)和一般金融機(jī)構(gòu)而言，財(cái)務(wù)公司在經(jīng)營中更注重服務(wù)性，而外部競(jìng)爭(zhēng)性相對(duì)較弱，這有利于團(tuán)隊(duì)的協(xié)同，應(yīng)該在公司內(nèi)部樹立服務(wù)集團(tuán)的最終目標(biāo)，同時(shí)以團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績效作為輔助，最終共同提升財(cái)務(wù)公司的業(yè)績與核心競(jìng)爭(zhēng)能力。財(cái)務(wù)公司作為一類特別的非銀行金融機(jī)構(gòu)，對(duì)于國民經(jīng)濟(jì)的影響力逐漸增大，在如今的社會(huì)中扮演者越來越重要的作用。財(cái)務(wù)公司在績效管理的過程中，探索基于戰(zhàn)略的績效管理體系，不僅有利于提升組織績效水平和員工個(gè)人績效，還能將兩者緊密結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的共同達(dá)成，完成雙贏，使財(cái)務(wù)公司為促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展貢獻(xiàn)更大的力量。
企業(yè)績效管理構(gòu)建論文范文篇二
《 機(jī)關(guān)后勤服務(wù)中的績效管理應(yīng)用 》
摘要：在我國經(jīng)濟(jì)水平和科技水平不斷提高的基礎(chǔ)上，國家對(duì)機(jī)關(guān)后勤管理工作的重視程度不斷提高，因此，為了更好地發(fā)揮機(jī)關(guān)后勤管理服務(wù)工作的作用，將績效管理融入其中，并取得了較為顯著的效果，因此，本文對(duì)機(jī)關(guān)后勤服務(wù)中的績效管理進(jìn)行了深入地研究，闡述了自己的見解，以供參考。
關(guān)鍵詞：機(jī)關(guān)后勤服務(wù);績效管理;途徑;應(yīng)用
機(jī)關(guān)后勤管理部門在執(zhí)行工作的過程中，由于受到多種因素的影響導(dǎo)致其管理的效率比較低，而且服務(wù)水平比較低，面對(duì)這樣的情況，相關(guān)人員采取了績效管理方法，此方法的應(yīng)用，不僅激發(fā)了管理人員的潛能，而且還推動(dòng)了機(jī)關(guān)后勤的發(fā)展，具有重要的作用。
1機(jī)關(guān)后勤服務(wù)中績效管理的實(shí)施途徑
在機(jī)關(guān)后勤服務(wù)績效管理中，績效考核的實(shí)施是最重要的環(huán)節(jié)，要知道，績效考核的實(shí)施效果和績效管理工作的整體效果有著至關(guān)重要的影響，只有切實(shí)地落實(shí)績效考核，才能依據(jù)考核的結(jié)果來對(duì)績效管理工作進(jìn)行調(diào)整，從而將績效管理的作用充分地發(fā)揮出來。當(dāng)前機(jī)關(guān)后勤服務(wù)管理中實(shí)施績效管理，只是通過考核來進(jìn)行打分，然后根據(jù)分?jǐn)?shù)來給予員工獎(jiǎng)勵(lì)，此種方式將考核和員工的薪酬聯(lián)系在一起，雖然此種方法是正確的，但需要注意的是績效考核的目標(biāo)是多重的，所以在實(shí)際應(yīng)用考核結(jié)果的過程中，應(yīng)該將其和員工招聘以及培訓(xùn)等工作結(jié)合在一起，并將其運(yùn)用到人力資源管理系統(tǒng)中，從而全方位地發(fā)揮績效考核的作用。通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的后勤人員是否符合后勤服務(wù)工作的素質(zhì)要求，還可以發(fā)現(xiàn)和了解現(xiàn)有工作人員所具備的專業(yè)素質(zhì)以及技能等和后勤工作所需要人才之間存在的差距，同時(shí)還能夠應(yīng)用財(cái)務(wù)方式來對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，通過對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行表揚(yáng)，采取晉升等方式來激發(fā)員工工作的積極性，進(jìn)而推動(dòng)機(jī)關(guān)后勤服務(wù)的發(fā)展。
2機(jī)關(guān)后勤績效管理實(shí)施的流程
在機(jī)關(guān)后勤服務(wù)中實(shí)施績效管理的過程中，應(yīng)該按照以下流程來進(jìn)行：第一，培訓(xùn)。在此環(huán)節(jié)中，應(yīng)該對(duì)績效考核的負(fù)責(zé)人員進(jìn)行培訓(xùn)，所謂的負(fù)責(zé)人員，就是指參與績效考核工作的相關(guān)人員，比如說績效考核工作的直接上級(jí)、下屬或者是被考核本人等，只有將相關(guān)人員進(jìn)行明確的劃分，并對(duì)其進(jìn)行具有針對(duì)性的培訓(xùn)，才能提高相關(guān)人員的綜合素質(zhì)，從而促進(jìn)相關(guān)人員績效考核的技能牢牢掌握，并熟練地應(yīng)用;第二，對(duì)崗位、部門以及流程的實(shí)際需求進(jìn)行分析。
當(dāng)被考核對(duì)象明確之后，應(yīng)該考慮選擇何種方法來獲取最真實(shí)有效的績效信息，通常來說，確定考核方法是根據(jù)工作崗位的性質(zhì)來決定的，所以在進(jìn)行實(shí)際考核的過程中，應(yīng)該根據(jù)不同的情況選擇具有針對(duì)性的考核方法，從而確保考核的準(zhǔn)確性;第三，操作準(zhǔn)備。在此環(huán)節(jié)中，需要對(duì)確定績效衡量指標(biāo)。要知道，可以用來明確考核結(jié)果的指標(biāo)是非常多的，所以在實(shí)際進(jìn)行考核的過程中，應(yīng)該找出能夠驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的績效目標(biāo)，然后依據(jù)此目標(biāo)來對(duì)考核結(jié)果對(duì)部門工作的影響進(jìn)行分析;第四，收集信息資料。在進(jìn)行考核中，需要使用到一些基礎(chǔ)信息，所以為了保證考核的準(zhǔn)確性，就必須確保收集的信息都是真實(shí)有效的，只有這樣才能使得考核結(jié)果更加真實(shí);第五，總結(jié)。當(dāng)考核工作完成之后，相關(guān)人員需要對(duì)考核的結(jié)論、考核中存在的問題等內(nèi)容進(jìn)行分析總結(jié)，從而提出更加有效的考核方法。
3機(jī)關(guān)后勤績效管理的反饋溝通
當(dāng)績效考核人員完成相關(guān)的工作之后，需要將績效考核結(jié)果告知員工，在這一過程中，考核人員應(yīng)該和員工之間進(jìn)行緊密的聯(lián)系，了解員工對(duì)于考核結(jié)果的意見等，然后和員工一起進(jìn)行溝通交流，找出其中存在的問題，并提出具有針對(duì)性的解決對(duì)策。進(jìn)行反饋溝通，就是增強(qiáng)組織人文關(guān)懷，并且實(shí)現(xiàn)后勤部門互惠互利。反饋溝通，可以讓工作人員體會(huì)到對(duì)其的關(guān)心，這樣工作人員就會(huì)產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的歸屬感，在日常工作中就會(huì)更加努力，同時(shí)，有效的反饋溝通，還可以幫助員工找到自身工作效率不高的原因，對(duì)其中存在的問題進(jìn)行改正，就能夠提高工作效率，取得更好的考核結(jié)果。在反饋溝通的過程中，還需要和工作人員一起來制定周期計(jì)劃，這樣可以有效地激發(fā)員工工作的積極性，促使員工投入到工作中。
4機(jī)關(guān)后勤績效管理考核結(jié)果的有效應(yīng)用
在機(jī)關(guān)后勤服務(wù)工作中開展績效管理，想要取得更好地管理效果，就需要對(duì)其進(jìn)行有效的應(yīng)用，所以說，考核結(jié)果的應(yīng)用和績效管理效果有著直接的聯(lián)系。因此，應(yīng)該將考核結(jié)果應(yīng)用到以下兩方面中：一方面是績效獎(jiǎng)懲。相關(guān)人員可以根據(jù)考核結(jié)果對(duì)員工的工資、獎(jiǎng)金等進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，并根據(jù)考核的結(jié)果來進(jìn)行職位的晉升等，以此來促使員工認(rèn)識(shí)到績效考核的重要性;另一方面是績效提升。后勤部門需要結(jié)合考核結(jié)果來對(duì)周期計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，讓兩者相輔相成，從而充分發(fā)揮考核結(jié)果的作用。因此，在應(yīng)用績效考核結(jié)果的過程中，應(yīng)該將以上兩方面進(jìn)行綜合應(yīng)用，比如說，將其應(yīng)用到薪酬調(diào)整中，和薪酬制度聯(lián)系在一起;將其和職位晉升相結(jié)合;將考核結(jié)果記錄到員工檔案中，為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)。同時(shí)，考核人員和被考核人員應(yīng)該對(duì)沒有達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的原因進(jìn)行深入地分析，并找出相應(yīng)的措施，考核人員還應(yīng)該對(duì)被考核人員實(shí)施績效改進(jìn)指導(dǎo)，通過對(duì)其進(jìn)行有效的培訓(xùn)等來促使被考核人員可以符合績效標(biāo)準(zhǔn)，從而充分發(fā)揮其作用，推動(dòng)機(jī)關(guān)后勤服務(wù)的發(fā)展。
5結(jié)束語
綜上所述，近些年來，人們的各方面的水平都有了明顯的提高，對(duì)政府機(jī)關(guān)后勤部門的工作要求要逐漸提升，在這樣的情況下，機(jī)關(guān)后勤服務(wù)部門若想做好自身工作，滿足人們要求，就需要在其中有效地開展績效管理工作，只有充分地發(fā)揮績效管理工作的作用，才能推動(dòng)后勤服務(wù)水平的提高，促使機(jī)關(guān)后勤部門進(jìn)一步發(fā)展。
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企業(yè)績效管理構(gòu)建論文范文篇三
《 電力企業(yè)績效管理有效運(yùn)行分析 》
摘要：目前，以績效改革為主要手段的電力企業(yè)改革往往執(zhí)行不到位，結(jié)果不能達(dá)到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，主要是企業(yè)在引入績效管理模式的時(shí)候不能準(zhǔn)確全面地認(rèn)識(shí)績效管理的模式和發(fā)展規(guī)律。文章從電力企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和歷史必然性出發(fā)，分析了績效管理存在的問題，提出了解決措施。
關(guān)鍵詞：績效管理;電力企業(yè);績效改革;人力資源管理;企業(yè)戰(zhàn)略
績效管理屬于人力資源管理的職能范圍，它以整體戰(zhàn)略為主導(dǎo)方向，企業(yè)戰(zhàn)略被分解成詳細(xì)具體的步驟，利用人力資源的管理理論發(fā)揮員工的內(nèi)在潛能，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略服務(wù)。簡單概括績效管理就是持續(xù)對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行衡量并提出要求的過程，具體執(zhí)行要求有規(guī)章制度和專門的管理人才，績效管理的過程不僅要對(duì)其結(jié)果予以重視，更重要的是要對(duì)其過程實(shí)施全方位關(guān)注，單純重視結(jié)果往往不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，只有對(duì)過程進(jìn)行徹底的理解之后才能進(jìn)行全方位的把握。
1電力企業(yè)績效改革概論
1.1電力企業(yè)改革的必然性
企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)就是要和市場(chǎng)相結(jié)合，電力企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)化改革是適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑，我國的電力企業(yè)進(jìn)行政企分離、管理上也基本實(shí)現(xiàn)科學(xué)、公平、良性發(fā)展。新的歷史時(shí)期電力行業(yè)發(fā)展面臨著嚴(yán)重的發(fā)展機(jī)遇，目前多數(shù)的電力企業(yè)在觀念、管理、運(yùn)營商方面都面臨著挑戰(zhàn)。
我國電力企業(yè)的實(shí)際績效管理都比較弱勢(shì)，沒有達(dá)到理想的水平，低于世界同行業(yè)發(fā)展和盈利水平，電力企業(yè)也因?yàn)榄h(huán)境污染問題而不得不改變管理方式，提升績效管理水平應(yīng)對(duì)環(huán)境問題和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。電力企業(yè)大部分為國有企業(yè)，績效管理的歷史短，績效意識(shí)不夠強(qiáng)，要實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)的快速健康發(fā)展必須借鑒西方發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，建立一個(gè)適應(yīng)現(xiàn)代電力企業(yè)的業(yè)績考核制度，是電力企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，電力企業(yè)在不同的階段有不同的任務(wù)要求，從達(dá)標(biāo)到創(chuàng)一流，從標(biāo)準(zhǔn)化到市場(chǎng)化，這一系列改革雖然都對(duì)電力企業(yè)的發(fā)展提供很多支持，但是這些都不是電力企業(yè)的根本性提高，從提高電力企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來看，只有提高其績效才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性策略，規(guī)避短期逐利思想和消極應(yīng)對(duì)思想?？冃Ч芾聿煌谶_(dá)標(biāo)和創(chuàng)一流，它是實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)自我革新持續(xù)創(chuàng)新的重要制度，是實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的必要戰(zhàn)略。
1.2績效改革的歷史
電力行業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)，沒有電力行業(yè)的發(fā)展就沒有國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的快速提升，電力行業(yè)在我國基本屬于壟斷行業(yè)，電力改革的呼聲隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展而日趨緊迫，如何從管理模式上提高管理效率成了改革電力系統(tǒng)的重要瓶頸，電力企業(yè)需在自身和外部環(huán)境上下功夫?qū)で笞晕彝黄?，其歷史可以簡單概括為以下方面：第一階段是20世紀(jì)90年代，我國的電力系統(tǒng)實(shí)行發(fā)電、輸送、配電、銷售為一體的管理模式，電力企業(yè)在當(dāng)時(shí)還沒有與市場(chǎng)完全接軌，不能完成電力行業(yè)的市場(chǎng)化，為了更好地對(duì)電力行業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化的管理，能源與電力部門提出要?jiǎng)?chuàng)作世界一流的電力企業(yè)，并對(duì)全國電力系統(tǒng)提出了行政性的評(píng)比活動(dòng)。行政性評(píng)比在一定程度上確實(shí)實(shí)現(xiàn)了較高速度的發(fā)展和提高，從領(lǐng)導(dǎo)層到基層員工都非常重視評(píng)比活動(dòng)，員工的積極性得到了很大提升，但是這樣過于行政化的命令式評(píng)比在一定程度上造成了資源分配的集中程度過大，缺乏一定的合理性，一些極端的電力企業(yè)甚至通過弄虛作假來完成上級(jí)指令。
第二個(gè)時(shí)期是既重視財(cái)務(wù)又重視行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，雙重評(píng)價(jià)指標(biāo)引領(lǐng)電力行業(yè)發(fā)展，20世紀(jì)末國家電力公司主管全國電力行業(yè)的管理和運(yùn)營，中國實(shí)行改革開放時(shí)間較短，對(duì)資產(chǎn)安全性和重視較大，資產(chǎn)的盈利性也逐漸發(fā)展成為一項(xiàng)重要的指標(biāo)，通過資本保值增值率、投資收益率、不良資產(chǎn)比例和利潤等指標(biāo)，但是這種既重視資產(chǎn)的安全性又重視資產(chǎn)效益的單一評(píng)價(jià)指標(biāo)不能夠客觀綜合評(píng)價(jià)出企業(yè)經(jīng)營狀況。
第三個(gè)時(shí)期是法人資本金的評(píng)價(jià)時(shí)期，21世紀(jì)改革開放的水平越來越高，電力企業(yè)的資金管理能力不斷得到重視，根據(jù)《國有資本金效績?cè)u(píng)價(jià)規(guī)則》和《國家電力公司法人資本金效績?cè)u(píng)價(jià)》重新制定了新的評(píng)價(jià)指標(biāo)，與原指標(biāo)相比，該指標(biāo)已經(jīng)重新制定并取得了很大的進(jìn)步，它相對(duì)原有指標(biāo)，指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系進(jìn)步更大，實(shí)現(xiàn)了對(duì)電力企業(yè)全面評(píng)價(jià)的要求，更具體地把企業(yè)向正規(guī)化規(guī)范化方向引導(dǎo)，但是這種方法針對(duì)法人實(shí)體，沒有對(duì)企業(yè)進(jìn)行績效評(píng)估。第四個(gè)時(shí)期是2002年開始國家電力公司改革，分割為11家大型國有企業(yè)。
國資委對(duì)電力企業(yè)實(shí)行績效管理，電力企業(yè)開始了新的績效管理模式，在國資委領(lǐng)導(dǎo)下的電力企業(yè)改革不斷重視利潤和資產(chǎn)收益率。第五個(gè)時(shí)期是市場(chǎng)化時(shí)期，隨著國家對(duì)電力企業(yè)改革的深化，新的績效考核辦法不斷提出，新的考核辦法對(duì)目標(biāo)值進(jìn)行了確定，實(shí)行分類考核。有相關(guān)的配套制度結(jié)合，從戰(zhàn)略、薪酬、人員任用、監(jiān)督考察等相關(guān)制度上進(jìn)行把控，鼓勵(lì)電力企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)收入，指標(biāo)的可比較性較強(qiáng)，管理體制逐漸完善起來。
2績效管理的常見方法
2.1目標(biāo)管理法
管理大師德魯克提出的一種普遍適用的管理方式，從根本上來講是一種在組織中從下級(jí)到上級(jí)之間共同討論決定組織目標(biāo)制定各個(gè)管理層級(jí)的目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查，達(dá)成目標(biāo)展現(xiàn)員工自我價(jià)值，最終促成員工與企業(yè)的共同發(fā)展。目標(biāo)管理方法任務(wù)清晰，分工合理效率提高，很大地激勵(lì)了員工，提高了他們的積極性，目標(biāo)管理的過程中注重對(duì)組織內(nèi)部的關(guān)系和能力的掌握，有助于上下級(jí)之間關(guān)系的平衡。
2.2平衡積分卡方法
該方法是一種兼顧了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)兩方面的評(píng)價(jià)體系，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)定某種考核指標(biāo)的重要程度，從創(chuàng)新的角度來衡量，包括系統(tǒng)、福利等，還有從顧客角度進(jìn)行評(píng)價(jià)的方式，包括企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)歡迎度、顧客的滿意程度等，另外還能從內(nèi)部業(yè)務(wù)來評(píng)價(jià)，企業(yè)的價(jià)值鏈模型運(yùn)行策略包含的所有環(huán)節(jié)都是評(píng)價(jià)目標(biāo)，一切以戰(zhàn)略為中心的平衡積分卡實(shí)施起來具有很大的難度，考察內(nèi)容多無法完成考核，數(shù)據(jù)收集處理工作內(nèi)容多。
3電力企業(yè)績效管理有效運(yùn)行的措施
3.1績效管理的實(shí)施前提
首先要明確可執(zhí)行的發(fā)展目標(biāo)。電力企業(yè)目標(biāo)才能引領(lǐng)企業(yè)走向發(fā)展的快速路，沒有了戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)發(fā)展的所有行動(dòng)都將沒有任何意義，具體來說，就是首先制定電力企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，并且把電力企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，再接著利用績效管理中的一些相關(guān)的目標(biāo)分解工具，把它分解落實(shí)到電力企業(yè)具體的生產(chǎn)和管理部門，在部門績效目標(biāo)的規(guī)劃指導(dǎo)下，分解到本部門中具體工作的辦事人員，稱為電力企業(yè)的員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)。
因此，衡量電力企業(yè)的績效管理體系的有效性的首要標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括它的戰(zhàn)略目標(biāo)、管理層的熟悉程度以及所可能進(jìn)行的分解細(xì)化程度;其次組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)崗位關(guān)系，電力企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革時(shí)，都迫切需要依靠績效管理的改善措施來促進(jìn)它的戰(zhàn)略，這種急切心理往往使電力企業(yè)的管理者淡忘了具有良好的績效管理基礎(chǔ)才能為達(dá)到績效管理體系的有效運(yùn)行提供可能。通俗地講就是電力企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，工作流程是電力企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的環(huán)境。
3.2改進(jìn)工作績效的方法
預(yù)防性和制止性策略。預(yù)防性策略指電力企業(yè)的一線員工進(jìn)行具體的工作之前，其上級(jí)或部門需要制定出詳細(xì)的崗位工作績效評(píng)估指標(biāo)，明確告知電力企業(yè)的一線員工哪些是正確的行為，哪些是錯(cuò)誤的行為，電力企業(yè)對(duì)他進(jìn)行專門的系統(tǒng)性的培養(yǎng)訓(xùn)練之后，確保電力企業(yè)的員工已經(jīng)掌握具體的工作步驟，以便有效地防止和減少電力企業(yè)的員工出現(xiàn)重復(fù)性差錯(cuò)的目的。制止性策略是指電力企業(yè)通過對(duì)一線員工的工作過程實(shí)施全面的跟蹤檢查以及監(jiān)測(cè)，以便盡可能早地發(fā)現(xiàn)問題和隨時(shí)糾正，電力企業(yè)中各個(gè)管理層次的管理人員都要進(jìn)行全面、全過程的監(jiān)督和引導(dǎo)，幫助員工克服缺點(diǎn)不足，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，不斷提高業(yè)績。
正向和負(fù)向激勵(lì)相結(jié)合的策略，把正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)相結(jié)合起來，正向激勵(lì)就是要鼓勵(lì)企業(yè)員工做符合企業(yè)利益和戰(zhàn)略目標(biāo);負(fù)向激勵(lì)就是對(duì)侵犯企業(yè)利益的員工采取一種懲罰的策略。此外績效改革還需要對(duì)組織進(jìn)行變革對(duì)人事進(jìn)行調(diào)整，有時(shí)組織內(nèi)部效率低下并不是員工的能力不足，企業(yè)制度和組織結(jié)構(gòu)不合理造成的困擾也影響了企業(yè)發(fā)展，電力企業(yè)要根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人事任免，發(fā)現(xiàn)不合理的組織結(jié)構(gòu)和人事安排要及時(shí)予以解除，以免影響到企業(yè)大局和氛圍。績效改革不免會(huì)遇到阻力，對(duì)于企業(yè)績效管理的阻力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)墓芾恚麄骱闷髽I(yè)員工和組織兩者利益的關(guān)系，以企業(yè)利益為重，兼顧員工利益，在明確組織目標(biāo)的前提下，放權(quán)給基層管理者讓績效管理釋放更大的潛力。
4結(jié)語
文章從電力公司的績效管理出發(fā)，分析了績效管理的常見方法和績效理論，構(gòu)建系統(tǒng)有效的體系，電力企業(yè)績效改革不是短時(shí)期能夠解決的，需要完善的績效管理體系和制度保障，不斷加快改革的步伐，深化改革的層次，這樣才能更好地運(yùn)用績效管理的思想和手段，幫助電力企業(yè)提高規(guī)范程度和效率。
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