企業(yè)績效管理畢業(yè)論文范文
企業(yè)績效管理畢業(yè)論文范文
績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié),也是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的企業(yè)績效管理畢業(yè)論文范文，供大家參考。
企業(yè)績效管理畢業(yè)論文范文篇一
《 績效管理中目標(biāo)導(dǎo)向面談模式研究 》
摘要：目的探討目標(biāo)導(dǎo)向面談模式提升護(hù)士績效能力的效果。方法建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效面談模式，規(guī)范面談內(nèi)容和記錄、截止時(shí)間、地點(diǎn)，并對(duì)績效面談進(jìn)行質(zhì)量控制，比較實(shí)施前后護(hù)士個(gè)人績效得分。結(jié)果護(hù)士個(gè)人績效平均得分由實(shí)施前的97.69分提升至112.14分。結(jié)論目標(biāo)導(dǎo)向式績效面談?dòng)行椭o(hù)士明確目標(biāo)，提升護(hù)士績效能力。
關(guān)鍵詞：護(hù)士;績效;目標(biāo)導(dǎo)向;面談
績效管理的目的是保障員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提升員工的績效能力，而績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并非易事，涉及到目標(biāo)制定和目標(biāo)控制?？冃嬲勈侵冈诳冃Ч芾磉^程中管理者與員工就其績效表現(xiàn)做的回顧、商討解決辦法、關(guān)于員工發(fā)展以及下一考核周期目標(biāo)設(shè)置等方面進(jìn)行的正式溝通[1]。目前醫(yī)院部分管理者對(duì)績效管理基本概念還存有模糊的理解，本著“以控制為中心”理念[2]，績效談話流于形式，沒有明確的主題，沒有針對(duì)考核者個(gè)體，泛泛而談，導(dǎo)致績效評(píng)估不能很好地調(diào)動(dòng)臨床護(hù)士工作的主動(dòng)性、積極性，未發(fā)揮激勵(lì)作用。目標(biāo)導(dǎo)向是指績效考核和面談以周期考核目標(biāo)為導(dǎo)向，使護(hù)士在臨床護(hù)理工作中自覺遵循目標(biāo)管理規(guī)范的護(hù)理行為，改進(jìn)工作方法，提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量和效率[3]。2014年5月起，本院心內(nèi)科一病區(qū)在績效管理中運(yùn)用目標(biāo)導(dǎo)向面談模式，對(duì)提高護(hù)士績效能力取得較好效果，現(xiàn)報(bào)告如下。
1方法
1.1規(guī)范目標(biāo)導(dǎo)向面談模式內(nèi)容
績效目標(biāo)是雙方共同努力的方向，因此將績效目標(biāo)作為談話的重要內(nèi)容。設(shè)計(jì)面談的書面記錄單，內(nèi)容包括需整改問題、自我剖析、整改措施、下月目標(biāo)、目標(biāo)跟蹤評(píng)估5個(gè)方面(見表1)。需整改問題來源于上月績效考核中需要整改并有提升空間的項(xiàng)目(即上一目標(biāo)跟蹤評(píng)估)，面談策略為先由護(hù)士自我陳述和表達(dá)愿望(5項(xiàng)座談內(nèi)容)，護(hù)士長進(jìn)行糾偏和微調(diào)，雙方共同制定出明確的目標(biāo)，面談結(jié)束前雙方簽字確認(rèn)?？冃Э己诵〗M按考核細(xì)則進(jìn)行每月每人績效分值的統(tǒng)計(jì)并按分?jǐn)?shù)高低進(jìn)行排名，形成一份公正透明的績效報(bào)告和總結(jié)。每月一份，目標(biāo)跟蹤評(píng)估項(xiàng)每月以PDCA模式循環(huán)改進(jìn)，直至目標(biāo)達(dá)成，再改善新的問題。
1.2面談地點(diǎn)及截止時(shí)間
選擇安靜的環(huán)境(一般面談地點(diǎn)設(shè)在護(hù)士長辦公室)進(jìn)行面談，面談時(shí)門上掛放“面談?wù)埼鸫驍_”的提示牌，以減少不必要的干擾。規(guī)定面談截止時(shí)間是給績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)設(shè)定了時(shí)限，也直接影響到護(hù)士的整改措施落實(shí)和效果評(píng)估周期的長短。以1個(gè)月為1個(gè)周期，每月初統(tǒng)計(jì)上月績效成績。實(shí)施初始規(guī)定每月的15日前完成績效面談，但實(shí)施效果不明顯，大多護(hù)士每月臨近15日才面談，整改時(shí)間不夠，使護(hù)士月目標(biāo)無法達(dá)成，信心受挫。后調(diào)整面談截止時(shí)間為每月10日前，同時(shí)鼓勵(lì)護(hù)士盡早面談。面談后留有20d，讓護(hù)士進(jìn)行整改。
1.3面談中的質(zhì)量控制
護(hù)士工作考評(píng)結(jié)果中發(fā)現(xiàn)的問題，是下一次面談時(shí)需整改的問題，因此如果不能有效地控制考評(píng)中出現(xiàn)的偏差，將會(huì)使整個(gè)績效評(píng)估失去意義[4]。通過從護(hù)士長、責(zé)任組長、同級(jí)護(hù)士、患者和家屬等多維度進(jìn)行績效考核，從崗位性質(zhì)(不同班次)、工作強(qiáng)度和風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)(分管危重患者人次)、工作質(zhì)量、負(fù)性事件(投訴、缺陷發(fā)生)等多角度進(jìn)行評(píng)估，來反映護(hù)士的綜合狀況，避免單方面考評(píng)的偏差或誤解。面談前，護(hù)士按表1內(nèi)容做好充分準(zhǔn)備。談話時(shí)，面談護(hù)士是主角，護(hù)士長是聆聽者(配角)，護(hù)士長做到全身心聆聽，使用聚焦解決模式[5]的溝通技巧，強(qiáng)調(diào)從積極的角度出發(fā)去分析和探討成功與失敗的原因，多采用建議、肯定和開放式提問，不只關(guān)注問題本身，而更側(cè)重如何使情況變得更好，如何防止問題的再次出現(xiàn)。面談中如果護(hù)士對(duì)需整改問題認(rèn)識(shí)不清，認(rèn)為整改措施不夠具體，下月目標(biāo)不切實(shí)際等情況，護(hù)士長進(jìn)行糾偏。對(duì)上月目標(biāo)達(dá)標(biāo)者，護(hù)士長及時(shí)加以鼓勵(lì);對(duì)未達(dá)標(biāo)者，護(hù)士長要求護(hù)士首先自己尋找原因，護(hù)士長及時(shí)糾偏，然后雙方認(rèn)同、確認(rèn)，共同制定進(jìn)一步的整改措施和下月新目標(biāo)值。同時(shí)，目標(biāo)達(dá)成情況也是績效考評(píng)指標(biāo)之一。
2評(píng)價(jià)方法與結(jié)果
科內(nèi)成立績效考核小組，擬定績效考評(píng)指標(biāo)和分值權(quán)重，績效考評(píng)指標(biāo)包括護(hù)士排班、分管危重患者數(shù)、護(hù)理部質(zhì)控檢查成績、培訓(xùn)考核成績、患者滿意度調(diào)查結(jié)果、護(hù)士工作責(zé)任心、執(zhí)行力、文明禮儀等20條目，科室會(huì)議對(duì)指標(biāo)討論通過后，按月考核。由護(hù)士長和責(zé)任組長對(duì)每位護(hù)士的日常工作質(zhì)量每天進(jìn)行稽查和反饋，并根據(jù)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)將各項(xiàng)目分值錄入績效考核月報(bào)表中，月底由責(zé)任組長負(fù)責(zé)匯總，生成績效考核月報(bào)表。改進(jìn)前(2013年5月至2014年4月)與改進(jìn)后(2014年5月至2015年4月)16名護(hù)士月績效平均分值由(97.69±7.05)分提升至(112.14±7.94)分。
3體會(huì)
3.1目標(biāo)導(dǎo)向面談內(nèi)容是下月改善重點(diǎn)的指揮棒
一個(gè)人的能力是有限的，精力集中是有度的，精力分散后往往會(huì)事倍功半。目標(biāo)導(dǎo)向面談模式在談話過程中充分鼓勵(lì)護(hù)士找到自已最薄弱項(xiàng)，并重點(diǎn)整改，這樣目標(biāo)突出，注意力集中，改善效果突顯。如同水桶原理，補(bǔ)給了短板，原有的長板才發(fā)揮作用，因此只有不斷地去修補(bǔ)那些短缺的、考核不理想的項(xiàng)目，才能不斷地完善自己，加快成長，提升績效能力。
3.2目標(biāo)導(dǎo)向面談是績效管理的加油站
如果績效管理僅僅是計(jì)工作量、主管打分、下屬確認(rèn)，沒有形成真正的主管與員工間反饋溝通，那樣的績效考核是一種被動(dòng)的壓力。有效的績效面談可以使員工真正認(rèn)識(shí)到自己的潛能，從而知道如何進(jìn)行自我發(fā)展。以目標(biāo)為導(dǎo)向的面談，從績效面談的時(shí)間、內(nèi)容、記錄等方面進(jìn)行改進(jìn)，護(hù)士長和護(hù)士達(dá)成共同的價(jià)值取向，使護(hù)士自覺對(duì)照設(shè)定的目標(biāo)，在臨床護(hù)理工作中自我控制、自我加壓，盡己所能地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。低年資護(hù)士剛從學(xué)校畢業(yè)不久，往往對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展方向比較模糊，缺乏目標(biāo)和動(dòng)力，不愿主動(dòng)剖析自己?？冃嬲勈蛊涿吭掠腥?ldquo;點(diǎn)撥”，由原先的被動(dòng)剖析到現(xiàn)在的主動(dòng)積極反省，變壓力為提升自我的動(dòng)力，使低年資護(hù)士明確了自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
3.3有效的目標(biāo)設(shè)定是提升護(hù)士績效能力的前提
樊慧紅等[3]研究指出，目標(biāo)管理導(dǎo)向的關(guān)鍵是幫助臨床護(hù)士明確自己的工作內(nèi)容和組織目標(biāo)?？冃繕?biāo)是績效管理的開始，是績效周期內(nèi)的主要工作內(nèi)容，也是績效周期結(jié)束時(shí)考評(píng)的參照標(biāo)準(zhǔn)。通過面談幫助護(hù)士制定有效的目標(biāo)，是提升護(hù)士績效能力的第一步。明確的目標(biāo)可以使護(hù)士更清楚該怎么做，需要付出多大的努力才能達(dá)到目標(biāo)。往往剛工作的低年資護(hù)士專業(yè)思想不穩(wěn)定，如果每月有一個(gè)目標(biāo)去鞭策他們，給予正確、積極向上的引導(dǎo)，將對(duì)提高護(hù)理質(zhì)量與安全起著關(guān)鍵性的作用。錢湘云[6]研究中指出，在目標(biāo)執(zhí)行過程中，由于目標(biāo)的制定具有一定的先進(jìn)性和挑戰(zhàn)性，在實(shí)際工作中必須通過一定的努力才能達(dá)到，因而有利于激發(fā)護(hù)士的積極性、創(chuàng)造性。本科在績效面談時(shí)，護(hù)士長幫助護(hù)士一起判斷目標(biāo)要求是否適宜，鼓勵(lì)護(hù)士以單項(xiàng)績效項(xiàng)目的最高分作為目標(biāo)值，以鍛煉和提升護(hù)士的績效能力。
參考文獻(xiàn)：
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企業(yè)績效管理畢業(yè)論文范文篇二
《 基層事業(yè)單位績效管理體系構(gòu)建 》
【摘要】文章針對(duì)新常態(tài)下基層事業(yè)單位提高職工工作積極性面臨的問題和挑戰(zhàn)，認(rèn)真總結(jié)廣西計(jì)量院建設(shè)績效管理體系提高職工工作積極性的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，闡述加強(qiáng)建設(shè)基層事業(yè)單位績效管理體系的構(gòu)想，為主動(dòng)適應(yīng)新常態(tài)提高職工積極性，進(jìn)而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展提供服務(wù)和保障。
【關(guān)鍵詞】基層事業(yè)單位;績效管理體系
一、新常態(tài)下基層事業(yè)單位提高職工
工作積極性面臨的挑戰(zhàn)近年來，多次就經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)作出重要論述，指出全黨和全國各族人民要轉(zhuǎn)變認(rèn)識(shí)，認(rèn)清當(dāng)前發(fā)展中存在的情況和問題，攻堅(jiān)克難、改革創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)奪取中國特色社會(huì)主義新勝利的奮斗目標(biāo)。面對(duì)新形勢(shì)，基層事業(yè)單位如何更好地激發(fā)職工的工作積極性，為凝聚改革共識(shí)，激發(fā)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展活力做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，成為一項(xiàng)重要課題。在這一過程中，傳統(tǒng)的管理方式勢(shì)必面臨各種挑戰(zhàn)。
(一)面臨由重經(jīng)驗(yàn)向重管理轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)
一些單位的工作往往以經(jīng)驗(yàn)管理為主，忽視科學(xué)管理;以一般號(hào)召為主，忽視量化考核;以單項(xiàng)管理為主，忽視系統(tǒng)管理，職工積極性的調(diào)動(dòng)與單位業(yè)務(wù)職能管理不同程度地存在“兩張皮”現(xiàn)象。
(二)面臨由粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)
有的單位管理方式方法籠統(tǒng)、簡單、粗放，對(duì)于激發(fā)職工積極性說起來重要、干起來次要、忙起來不要，抓抓停停，冷一陣熱一陣，效果不理想。
二、廣西計(jì)量院運(yùn)用績效管理激發(fā)職工積極性的探索實(shí)踐
廣西計(jì)量院高度重視新常態(tài)下的職工的工作積極性問題。全院以現(xiàn)代精細(xì)化管理思想為指導(dǎo)，以“三個(gè)轉(zhuǎn)變”為目標(biāo)，扎實(shí)推進(jìn)績效管理體系建設(shè)，充分調(diào)動(dòng)和激發(fā)了干部職工創(chuàng)業(yè)干事的積極性，確保忠實(shí)履行各項(xiàng)職能，為全區(qū)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展提供了公正、準(zhǔn)確、滿意、高效的計(jì)量檢測服務(wù)。
(一)工作任務(wù)目標(biāo)化，職工積極性由“虛”變“實(shí)”
調(diào)動(dòng)職工積極性需要有好的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，使職工明確標(biāo)準(zhǔn)，讓員工與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比照，通過對(duì)比發(fā)現(xiàn)自己的不足，不斷完善進(jìn)步，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求。以目標(biāo)管理為主要方式，廣西計(jì)量院研究制定了每年度各項(xiàng)工作的量化考核目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，明確了責(zé)任部門、責(zé)任人和完成時(shí)限，并借助信息化的監(jiān)管手段進(jìn)行量化考核，實(shí)現(xiàn)過程監(jiān)督，用“看得見，摸得著”的考核指標(biāo)規(guī)范職工行為，有效推進(jìn)了各項(xiàng)工作的深入開展，也讓職工在順利完成工作目標(biāo)的同時(shí)獲得了心理上的成就感和滿足感，進(jìn)一步激發(fā)了工作的積極性。
(二)工作制度長效化，職工積極性由“少”變“多”
調(diào)動(dòng)職工積極性需要有穩(wěn)定的和可預(yù)見的規(guī)范和制度，才能使職工能夠安心、積極地工作，從而使員工產(chǎn)生長期的歸屬感。廣西計(jì)量院出臺(tái)了多項(xiàng)與績效管理有關(guān)的工作規(guī)范和精細(xì)化管理制度，堅(jiān)持邊實(shí)踐邊總結(jié)，努力推動(dòng)有效做法制度化、管用經(jīng)驗(yàn)長效化，形成按制度辦事、用制度管人的長效機(jī)制。
(三)思想工作專業(yè)化，職工積極性由“跟”變“領(lǐng)”
思想工作做得好，可以起到凝心聚力、感召引領(lǐng)、塑造提升的作用。廣西計(jì)量院把抓好思想工作作為基礎(chǔ)工程，堅(jiān)持常規(guī)化學(xué)習(xí)制度，通過定期開展理論中心組學(xué)習(xí)、道德講堂、質(zhì)監(jiān)業(yè)務(wù)講堂、拓展培訓(xùn)等形式，不斷提高職工的管理能力和專業(yè)技能，造就一批政治思想堅(jiān)定、業(yè)務(wù)精湛、作風(fēng)清廉、德才兼?zhèn)涞母咚刭|(zhì)、專業(yè)化職工隊(duì)伍，進(jìn)而帶動(dòng)更多職工的工作積極性大幅提升。
三、構(gòu)建基層事業(yè)單位績效管理體系的建議
基于上述認(rèn)識(shí)，本文認(rèn)為，基層事業(yè)單位應(yīng)從以下幾方面入手，加強(qiáng)績效管理體系建設(shè)，對(duì)傳統(tǒng)管理方式進(jìn)行優(yōu)化整合。
(一)細(xì)化量化績效指標(biāo)，實(shí)施工作目標(biāo)績效管理在基層事業(yè)單位的工作績效體系中，履行職能是硬指標(biāo)，思想文化建設(shè)是軟指標(biāo)。因此，在實(shí)施績效管理中要將軟指標(biāo)和硬指標(biāo)結(jié)合起來，以“指標(biāo)量化、項(xiàng)目細(xì)化、流程規(guī)范化”為原則，制定詳細(xì)的考評(píng)細(xì)則，化“虛”為“實(shí)”，形成衡量職工實(shí)績的“工作標(biāo)尺”，才能有效激發(fā)職工干事創(chuàng)業(yè)的工作熱情。
(二)抓住關(guān)鍵要素，實(shí)施過程績效管理績效管理的重要一環(huán)，是抓好過程控制。因此，各級(jí)組織應(yīng)遵循“過程創(chuàng)造結(jié)果”的原則，不局限于定期的績效考核，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)和職工保持持續(xù)不斷的溝通，以人為本，及時(shí)了解職工工作和家庭的情況，在溝通中發(fā)現(xiàn)完成績效存在的問題，并協(xié)助職工解決這樣的問題。通過在過程控制中持續(xù)改進(jìn)，達(dá)到激發(fā)職工工作積極性的目標(biāo)。
(三)健全評(píng)價(jià)改進(jìn)體系，實(shí)施績效考評(píng)管理按照“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-改進(jìn)”的工作流程，對(duì)績效管理體系的運(yùn)行堅(jiān)持定期開展檢查，對(duì)運(yùn)行環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制管理，努力做到執(zhí)行必記錄和考核必有效，為實(shí)現(xiàn)管理的預(yù)期效果奠定基礎(chǔ)。同時(shí)要落實(shí)有關(guān)部門的責(zé)任，針對(duì)問題制定改進(jìn)計(jì)劃，執(zhí)行整改措施，形成閉環(huán)整改過程，逐步達(dá)到良性循環(huán)。
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企業(yè)績效管理畢業(yè)論文范文篇三
《 醫(yī)院人力資源績效管理平衡計(jì)分卡應(yīng)用 》
摘要：隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制的不斷改革，醫(yī)院人力資源管理效果顯著提升。為了提升醫(yī)院的公益性，需要在新醫(yī)改的背景下，從醫(yī)院人力資源績效管理本身入手，對(duì)醫(yī)院的監(jiān)管組織架構(gòu)、運(yùn)營模式以及績效管理模式進(jìn)行了解，發(fā)揮人力資源績效管理的監(jiān)管機(jī)能，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理的自我約束?；诖耍疚囊云胶庥?jì)分卡為核心，分析其在醫(yī)院人力資源績效管理中的應(yīng)用。
關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡;醫(yī)院人力資源;績效管理;應(yīng)用
前言
平衡計(jì)分卡在醫(yī)院人力資源績效管理中的應(yīng)用，能夠滿足醫(yī)院醫(yī)療發(fā)展需求，促進(jìn)醫(yī)院人力資源管理質(zhì)量的提升。平衡計(jì)分卡在醫(yī)院人力資源管理部門的應(yīng)用具有積極意義。平衡計(jì)分卡將績效考核指標(biāo)分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)成長。根據(jù)以上方面能夠設(shè)計(jì)出比較合適的績效衡量指標(biāo)，向人力資源部門提供其所需要的信息，幫助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
1、平衡計(jì)分卡內(nèi)容介紹
1.1含義。平衡計(jì)分卡是一種比較科學(xué)、可行的管理評(píng)價(jià)體系，以科技信息技術(shù)為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)的績效中所包含的多種驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行綜合性的評(píng)價(jià)與分析。并且平衡計(jì)分卡以多維度的平衡方式，對(duì)不同體系中的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。該種評(píng)價(jià)方式與傳統(tǒng)績效管理評(píng)價(jià)方式相比，存在著很多優(yōu)勢(shì)，能夠從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營以及學(xué)習(xí)成長等四個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)管理。平衡計(jì)分卡在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用，能夠有效提升績效管理效率。
1.2內(nèi)容框架。平衡計(jì)分卡主要分為四個(gè)維度，財(cái)務(wù)維度能夠?qū)⑵髽I(yè)的業(yè)績直觀表現(xiàn)出來;客戶維度與內(nèi)部程度維度，能夠?qū)⑵髽I(yè)成功的因素明確;學(xué)習(xí)與成長方面是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展與進(jìn)步的直接動(dòng)力。平衡計(jì)分卡應(yīng)用到醫(yī)院人力資源管理中，能夠根據(jù)以上四個(gè)維度，設(shè)計(jì)出與醫(yī)院發(fā)展管理相適應(yīng)的績效衡量指標(biāo)，并且為指標(biāo)的運(yùn)營提供所需要的專業(yè)性，促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)能夠快速實(shí)現(xiàn)。
2、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院人力資源績效管理中的應(yīng)用
2.1醫(yī)院各層指標(biāo)的選取。平衡計(jì)分卡在醫(yī)院人力資源績效管理中的應(yīng)用，首先需要明確醫(yī)院發(fā)展的目標(biāo)，幫助醫(yī)院制定相關(guān)發(fā)展規(guī)劃，將醫(yī)院人力資源管理規(guī)劃一步步的細(xì)化并分為若干個(gè)下級(jí)目標(biāo)。醫(yī)院人力資源管理目標(biāo)如果不符合醫(yī)院發(fā)展情況，以及難以落實(shí)，將不能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)[1]。平衡計(jì)分卡在醫(yī)院中的應(yīng)用，需要注重四個(gè)維度指標(biāo)的選取，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀，制定了以下不同層面的指標(biāo)選取內(nèi)容：一級(jí)指標(biāo)：財(cái)務(wù)層面。二級(jí)指標(biāo)：(1)成本費(fèi)用:平均每人診療人次醫(yī)療費(fèi)用、門診處方人均費(fèi)用、平均每一出院者醫(yī)療費(fèi)用、門診患者人均醫(yī)療費(fèi)用、出院者平均每一天住院費(fèi)用、人員支出占總成本比例、管理費(fèi)用占據(jù)總成本的比例、衛(wèi)生材料占據(jù)總支出比例、成本利潤率、成本降低率等。(2)業(yè)務(wù)收入：年人均業(yè)務(wù)收入、百元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入、百元醫(yī)療收入成本、藥品占據(jù)業(yè)務(wù)收入比例、醫(yī)療經(jīng)營收入增長率、社會(huì)性收入增長率、新業(yè)務(wù)運(yùn)營收入增長率、藥品收入占業(yè)務(wù)收入比例、檢查費(fèi)用占業(yè)務(wù)收入、醫(yī)院收支比。(3)資產(chǎn)利用指標(biāo)：凈資產(chǎn)收益率、藥品周轉(zhuǎn)與結(jié)余率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、醫(yī)院資本投資收益率。
2.2薪資分配。平衡計(jì)分卡在績效管理中的應(yīng)用，有效的將醫(yī)院內(nèi)部的分配制度進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，并且與各個(gè)科室之間相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院人力資源中人員薪資分配。在實(shí)際的人員薪資分配環(huán)節(jié)中，采用關(guān)鍵的績效指標(biāo)方法，對(duì)醫(yī)院各個(gè)科室的目標(biāo)管理法、月考評(píng)、季考評(píng)以及年度總結(jié)等進(jìn)行綜合的管理。在此環(huán)節(jié)中，將工作效能作為主要的決策指標(biāo)，決定各個(gè)科室的員工的收入，對(duì)醫(yī)院整體的經(jīng)濟(jì)效益與員工收入進(jìn)行整合。一方面能夠讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，另一方面也能夠在平衡計(jì)分卡的作用下，對(duì)薪金發(fā)放的額度進(jìn)行合理的設(shè)置，提升醫(yī)院人力資源考核的準(zhǔn)確性[2]。
3、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院人力資源績效管理中應(yīng)用需要注意的問題
3.1醫(yī)院人力資源信息整理。將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到醫(yī)院管理中，在醫(yī)院中簡歷比較完整的人力資源績效管理體系，并不是單一憑借醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)同意，醫(yī)院財(cái)務(wù)去執(zhí)行就能夠?qū)崿F(xiàn)變革的，該環(huán)節(jié)所涉及的改革對(duì)象比較多，涉及到醫(yī)院工作中的每一個(gè)員工。人力資源管理績效考核的指標(biāo)數(shù)據(jù)獲取的路徑以及所負(fù)責(zé)的內(nèi)容不同，以及指標(biāo)體系中的數(shù)據(jù)量比較大，靠單一科室難以實(shí)現(xiàn)其功能，需要在多個(gè)科室的共同合作下才能夠完成。具體的績效考核指標(biāo)搜集的流程如下：每一個(gè)科室進(jìn)行資料的收集，對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行整理，將這些數(shù)據(jù)信息傳遞到績效考核科進(jìn)行匯總。在此環(huán)節(jié)中，醫(yī)院不能忽視的重點(diǎn)就是信息傳輸，為了完成平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，需要在前期進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)信息整理，如專家的打分法、分層分析法等，對(duì)人力資源中的績效考核數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。經(jīng)過多重的設(shè)計(jì)，才能夠設(shè)計(jì)出符合醫(yī)院發(fā)展的考核體系。在該體系設(shè)計(jì)之后，需要對(duì)醫(yī)院信息中心的數(shù)據(jù)傳輸進(jìn)行整理，保證數(shù)據(jù)考核的及時(shí)性與準(zhǔn)確性。醫(yī)院人力資源信息管理資本是醫(yī)院發(fā)展的寶貴資料，對(duì)于信息完整性的保護(hù)，是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)人力資源值得注意的地方[3]。
3.2建立各個(gè)科室的指標(biāo)臺(tái)賬。應(yīng)用平衡計(jì)分卡，應(yīng)用于人力資源績效考核，需要在每一個(gè)科室建立比較完整的指標(biāo)臺(tái)賬。醫(yī)院各個(gè)科室的職能不同，因此其指標(biāo)不同，在建立指標(biāo)臺(tái)賬時(shí)，需要根據(jù)科室的發(fā)展規(guī)模、發(fā)展性質(zhì)等進(jìn)行指標(biāo)設(shè)定，對(duì)科室進(jìn)行指標(biāo)臺(tái)賬的建立，主要的目的就是便于醫(yī)院人力資源績效考核的數(shù)據(jù)管理。該種形式能夠讓科室的工作人員能夠認(rèn)識(shí)到指標(biāo)核算以及績效考核的意義。在醫(yī)院中樹立職工績效考核意識(shí)，能夠促進(jìn)醫(yī)院財(cái)務(wù)科、醫(yī)務(wù)科以及信息中心發(fā)展，對(duì)于指標(biāo)的分析，使得平衡計(jì)分卡的使用更加的有效。此外，還需要注重平衡計(jì)分卡體系的創(chuàng)新，醫(yī)院中的平衡計(jì)分卡并不是固定模式，需要與醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀相互結(jié)合，并且與時(shí)俱進(jìn)，進(jìn)行績效考核模式的創(chuàng)新，促進(jìn)醫(yī)院人力資源管理發(fā)展。
4、結(jié)論
綜上所述，在新醫(yī)改的背景下，將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到我國醫(yī)院的人力資源管理中，能夠有效提升人力資源績效考核的質(zhì)量，在促進(jìn)醫(yī)院人力資源管理中發(fā)揮著積極的作用。本文對(duì)平衡計(jì)分卡框架進(jìn)行介紹，分析了其在實(shí)際人力資源管理中的應(yīng)用，并提出醫(yī)院人力資源改革需要注意的問題。
參考文獻(xiàn)：
[1]包品紅，唐顏，陳珊茗.平衡計(jì)分卡在醫(yī)院人力資源績效管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀與前景展望[J].現(xiàn)代醫(yī)院，2008，12:113-116.
[2]遲駿.平衡計(jì)分卡在人力資源管理部門中的應(yīng)用——以關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置為例[J].貴州師范學(xué)院學(xué)報(bào)，2011，04:39-41.
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