對水利工程項目法施工管理的探討
時間：
崔建文1由 分享
摘要:隨著我國社會經濟的不斷快速發(fā)展，近幾年來，我國很多水利工程都實行了項目法施工管理，不管是對工程項目的管理水平，還是經濟效益及適應市場的能力都有了很大的提高，但是由于有些水利工程在實行項目施工法時，只是停留于形式，并沒有完全形成一個以項目管理為核心的綜合管理體系，最終導致水利工程不能達到預期的效果，本文主要針對水利工程項目法施工管理這一話題進行分析探討，僅供參考。
關鍵詞:水利工程，項目法，施工管理
1 實行項目法施工管理存在意義與目的
項目法施工管理是以施工項目為對象,以施工合同為基礎,以保證質量、工期、實現項目利潤最大化為目標,以與之相適應的一整套管理制度為保證,對工程項目從開工到竣工交驗、工程結算、財務決算、回收工程款等全方位、全過程實施控制與管理的方法體系。
2 規(guī)范項目法施工管理的責任制
由于水利工程建設具有多樣性、施工周期長、野外作業(yè)等特點,會計核算實行二級甚至多級核算。企業(yè)很難能做到監(jiān)督控制每個項目、每個環(huán)節(jié)，加上現在市場競爭日趨激烈,獲利空間越來越小,這更要求必須全方位和全過程地建立項目法施工管理責任制,這也是實施好項目法施工管理的根本。在這個體系中,效益、資金等財務指標占很大的權數,發(fā)揮著很大的約束和激勵作用,使企業(yè)真正成為利潤中心,項目經理部是成本控制中心。單位以“明確指標,抵押承包,盈利分成,自主分配”為原則,項目部通過強化管理,降低工程成本,在完成上級下達的成本指標的前提下,提高項目部成員的合法收入。
2. 1 項目部的類別劃分
可以結合工程的特點,項目部按合同工作量劃分為三個類別，其中主要以合同工作量大小可劃分為：一類項目部，二類項目部，三類項目部；另外每一個項目部按合同單設立，第個合同競聘一個項目經理。
2. 2 項目經理的競聘制度
項目經理是履行工程合同的實施者,對項目經濟管理目標和其他指標能否實現起主導地位。這要求單位在項目經理的選擇上必須按照單位內部項目經理招聘辦法,經過嚴格的考核,確保有能力項目預定指標,能夠為單位多做貢獻的人競聘為項目經理。
2. 2. 1 項目經理產生的基本條件:
(1) 持有與承擔的工程項目相適應的項目經理資質證書。
(2) 具有3 年以上現場施工管理經驗,一類項目經理應具備在型工程項目施工主要負責人或單位副處級以上職務的工作經歷;二、三類項目經理應具備中、小型工程項目施工主要負責人的工作經歷。
2. 2. 2 項目經理的選聘
(1) 單位建立項目經理人才庫,項目經理實行招標競爭上崗,評分標準如表1 :
表1 項目經理招標評分標準
(2) 單位每兩年對已進庫項目經理進行一次資質復查,復查結論分為優(yōu)良、合格、不合格、不在崗四種。復查結論為“不合格”者,其資質等級降低一級,且不向政府主管部門推薦復審,對損害單位利益,嚴重不稱職者,從項目經理人才庫內除名;連續(xù)兩次復查結論為“不在崗”者,重新上崗時須經單位辦公會議研究確定,方可擔任項目經理職務。單位對內部投標者進行資格審查,在核算方面有以下情況人員取消投標資格:
1) 負責的工程項目清算后未能完成內部承包經濟指標且未賠償完畢的項目經理;
2) 負責的工程項目因主觀原因半年內沒有辦理工程決算和內部清算的項目經理;
3) 負責的工程項目有一個未清算,單位送達清算通知后一個月未報主要資料的項目經理。
2. 3 實行風險抵押制度和管理費、勞保費標準
為確保項目責任承包書的順利實施,項目部主要成員必須繳納風險抵押金,其標準如下:一類項目經理風險抵押金10萬元,年度上交管理費10萬元,上交勞保金3.8 萬元,可參入單個合同金額200萬元以上的內部招標;二類項目風險抵押金5萬元,年度上交管理費5萬元,上交勞保金3.3 萬元,可參入單個合同金額50萬元至200萬元的內部招標;三類項目風險抵押金3 萬元,年度上交管理費3 萬元,上交勞保金1. 9萬元,可參入單個合同金額50 萬元以下的內部招標。通過內部招投標程序,一次性包死成本指標,項目盈利全部由項目部分按單位規(guī)定的程序分配。
2. 4 單位對項目部的獎罰制度
2. 4. 1 獎金分配原則
“項目承包兌現申請表”經終結審計后,項目承包盈利為項目部可分配的獎金,項目部獎金分配應遵循以下原則:
(1) 獎金分配分為兩部分:第一部分由項目承包班子成員所交風險抵押金的多少分配(分配額不超過所交風險抵押金額) ;第二部分由項目經理視承包班子成員的貢獻大小分配;
(2) 因受處罰的責任人的分配應相應扣減;
(3) 未繳納風險抵押金的管理人員原則上不應參加項目盈利分成的分配;
(4) 項目獎金分配方案應報單位經理審批后方可執(zhí)行,具體格式如表2。
表2 項目承包兌現獎金分配方案
2. 4. 2 未達到預定指標的處罰
(1) 工程質量未達到一次交驗合格和合同規(guī)定的要求,罰項目部目標成本的1 %;
(2) 每死亡或重傷1 人,分別扣罰項目部可分成部分的10 %與5 %;
(3) 項目部違反單位的管理制度,拒不接受上級職能部門的監(jiān)督、指導時,視情節(jié)嚴重程度,處承包總價0. 05 %以內的罰款;
(4) 對因工作能力、健康狀況等原因不能全面履行職責以及不執(zhí)行政令或業(yè)主嚴重不滿的項目經理及其他責任人,單位可隨時中止《項目責任承包書》或予以免職;
(5) 工程項目如發(fā)生虧損,視虧損程度扣罰風險抵押金,直至扣完。
2. 4. 3 其他事項
(1) 施工中因違約、發(fā)生質量安全事故、違反國家政策法律所產生的損失和罰款,由項目部承擔;
(2) 項目盈利分成應在內外債權債務清理完畢,單位足額收取各種款項、內部往來款清算后才能兌現,個人所得稅由核算單位代扣代繳;
(3) 工程款全部回收前,項目部可進行部分承包兌現,具體額度由單位辦公會議決定,原則是:分配額不超過應兌現額的50 % ,且余額必須高于應收款;
(4) 對項目部的處罰由財務部門直接劃款,對項目經理的處罰由本人在處罰決定下達后10 天內直接交上級財務部門。項目人員平時按單位規(guī)定定崗定薪,單位規(guī)定竣工的工程項目,項目必須在一個月內清理完內外賬務并予以解體,工程決算后二個月內必須完成內部清算。這樣既保證了單位向項目部收取的管理費和勞保金,又使項目人員看到,只要達到或經過經濟責任目標,收入是很可觀的。超利分成要在除保質金外工程款回收完后方可兌現,這樣企業(yè)的利潤和項目人員的利益緊緊地捆綁在一起。若項目發(fā)生虧損,虧損的金額在項目鑒定的成本降低率范圍內沖銷風險金,超出部分由項目部人員按風險金交納比例全額賠償。單位一定要按章辦事,有贏利的一定要獎,虧損的堅決要罰,從而保證項目管理責任制度考核的嚴肅性。
3 實施跟蹤管理,加強項目成本監(jiān)控
項目管理責任制度的建立和實施,并不等于管理就可以放松了,過程中的核算控制,也是項目法施工的重要內容。項目要不折不扣地執(zhí)行單位各項規(guī)定,做好基礎管理工作,按期按時進行成本核算。單位堅持定期不定期對項目實施情況進行檢查,對于要求整改未按時完成的,單位將給予項目部3000 - 5000 元的罰款,并組織職能部門進駐項目部協(xié)助核算。在過程中要搞好資金動作,明確資金管理責任,所有項目部(含外地) 由單位統(tǒng)一開戶,納入內部銀行管理體系,嚴禁資金體外循環(huán)。加強項目清算審計,重點審計虧損的項目部。對收支不合規(guī)的情況,給予相應的糾正處罰,絕不姑息。
4 對幾個問題的認識
4. 1 以包代管不可行
一些企業(yè)認為項目法管理就是見款收錢,確定上交。這已成為有些企業(yè)的主要管理模式。甚至有些企業(yè)廣開門路,允許別人“掛靠”。由于這種機制不完善,無法對項目的過程進行控制和核算;企業(yè)內部的承包合同管理渙散,形同虛設;項目部假賬真做,單據不規(guī)范,胡亂開支,掛靠單位和個人甚至沒有賬,蘊藏著巨大的財務風險和稅收風險;項目出現工程質量、債務糾紛等問題,虧損的責任無法落實,所有這些攪亂
了企業(yè)的正常經營秩序,損害了企業(yè)的利益。單位各職能部門沒有參入管理,對項目部的工程進度、質量、成本失去控制,以包代管,最終受害的是單位。
4. 2 目標成本指標的確定不按程序招標投標
有些企業(yè)的個別領導沒有要求職能部門在內部招標前預測項目成本指標,也沒有通過內部招標投標程序,私自與項目經理“拍腦袋”確定成本承包指標,“一言堂”容易產生腐敗,由于成本承包指標確定程序不嚴肅,以后對項目部的獎罰難以服眾。
5 結束語
總而言之，項目法施工管理是一項系統(tǒng)工程,企業(yè)如何以工程項目管理為中心,提高效益,這是事關企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵,這也是必須長期面對與研究的話題。
關鍵詞:水利工程，項目法，施工管理
1 實行項目法施工管理存在意義與目的
項目法施工管理是以施工項目為對象,以施工合同為基礎,以保證質量、工期、實現項目利潤最大化為目標,以與之相適應的一整套管理制度為保證,對工程項目從開工到竣工交驗、工程結算、財務決算、回收工程款等全方位、全過程實施控制與管理的方法體系。
2 規(guī)范項目法施工管理的責任制
由于水利工程建設具有多樣性、施工周期長、野外作業(yè)等特點,會計核算實行二級甚至多級核算。企業(yè)很難能做到監(jiān)督控制每個項目、每個環(huán)節(jié)，加上現在市場競爭日趨激烈,獲利空間越來越小,這更要求必須全方位和全過程地建立項目法施工管理責任制,這也是實施好項目法施工管理的根本。在這個體系中,效益、資金等財務指標占很大的權數,發(fā)揮著很大的約束和激勵作用,使企業(yè)真正成為利潤中心,項目經理部是成本控制中心。單位以“明確指標,抵押承包,盈利分成,自主分配”為原則,項目部通過強化管理,降低工程成本,在完成上級下達的成本指標的前提下,提高項目部成員的合法收入。
2. 1 項目部的類別劃分
可以結合工程的特點,項目部按合同工作量劃分為三個類別，其中主要以合同工作量大小可劃分為：一類項目部，二類項目部，三類項目部；另外每一個項目部按合同單設立，第個合同競聘一個項目經理。
2. 2 項目經理的競聘制度
項目經理是履行工程合同的實施者,對項目經濟管理目標和其他指標能否實現起主導地位。這要求單位在項目經理的選擇上必須按照單位內部項目經理招聘辦法,經過嚴格的考核,確保有能力項目預定指標,能夠為單位多做貢獻的人競聘為項目經理。
2. 2. 1 項目經理產生的基本條件:
(1) 持有與承擔的工程項目相適應的項目經理資質證書。
(2) 具有3 年以上現場施工管理經驗,一類項目經理應具備在型工程項目施工主要負責人或單位副處級以上職務的工作經歷;二、三類項目經理應具備中、小型工程項目施工主要負責人的工作經歷。
2. 2. 2 項目經理的選聘
(1) 單位建立項目經理人才庫,項目經理實行招標競爭上崗,評分標準如表1 :
表1 項目經理招標評分標準
(2) 單位每兩年對已進庫項目經理進行一次資質復查,復查結論分為優(yōu)良、合格、不合格、不在崗四種。復查結論為“不合格”者,其資質等級降低一級,且不向政府主管部門推薦復審,對損害單位利益,嚴重不稱職者,從項目經理人才庫內除名;連續(xù)兩次復查結論為“不在崗”者,重新上崗時須經單位辦公會議研究確定,方可擔任項目經理職務。單位對內部投標者進行資格審查,在核算方面有以下情況人員取消投標資格:
1) 負責的工程項目清算后未能完成內部承包經濟指標且未賠償完畢的項目經理;
2) 負責的工程項目因主觀原因半年內沒有辦理工程決算和內部清算的項目經理;
3) 負責的工程項目有一個未清算,單位送達清算通知后一個月未報主要資料的項目經理。
2. 3 實行風險抵押制度和管理費、勞保費標準
為確保項目責任承包書的順利實施,項目部主要成員必須繳納風險抵押金,其標準如下:一類項目經理風險抵押金10萬元,年度上交管理費10萬元,上交勞保金3.8 萬元,可參入單個合同金額200萬元以上的內部招標;二類項目風險抵押金5萬元,年度上交管理費5萬元,上交勞保金3.3 萬元,可參入單個合同金額50萬元至200萬元的內部招標;三類項目風險抵押金3 萬元,年度上交管理費3 萬元,上交勞保金1. 9萬元,可參入單個合同金額50 萬元以下的內部招標。通過內部招投標程序,一次性包死成本指標,項目盈利全部由項目部分按單位規(guī)定的程序分配。
2. 4 單位對項目部的獎罰制度
2. 4. 1 獎金分配原則
“項目承包兌現申請表”經終結審計后,項目承包盈利為項目部可分配的獎金,項目部獎金分配應遵循以下原則:
(1) 獎金分配分為兩部分:第一部分由項目承包班子成員所交風險抵押金的多少分配(分配額不超過所交風險抵押金額) ;第二部分由項目經理視承包班子成員的貢獻大小分配;
(2) 因受處罰的責任人的分配應相應扣減;
(3) 未繳納風險抵押金的管理人員原則上不應參加項目盈利分成的分配;
(4) 項目獎金分配方案應報單位經理審批后方可執(zhí)行,具體格式如表2。
表2 項目承包兌現獎金分配方案
2. 4. 2 未達到預定指標的處罰
(1) 工程質量未達到一次交驗合格和合同規(guī)定的要求,罰項目部目標成本的1 %;
(2) 每死亡或重傷1 人,分別扣罰項目部可分成部分的10 %與5 %;
(3) 項目部違反單位的管理制度,拒不接受上級職能部門的監(jiān)督、指導時,視情節(jié)嚴重程度,處承包總價0. 05 %以內的罰款;
(4) 對因工作能力、健康狀況等原因不能全面履行職責以及不執(zhí)行政令或業(yè)主嚴重不滿的項目經理及其他責任人,單位可隨時中止《項目責任承包書》或予以免職;
(5) 工程項目如發(fā)生虧損,視虧損程度扣罰風險抵押金,直至扣完。
2. 4. 3 其他事項
(1) 施工中因違約、發(fā)生質量安全事故、違反國家政策法律所產生的損失和罰款,由項目部承擔;
(2) 項目盈利分成應在內外債權債務清理完畢,單位足額收取各種款項、內部往來款清算后才能兌現,個人所得稅由核算單位代扣代繳;
(3) 工程款全部回收前,項目部可進行部分承包兌現,具體額度由單位辦公會議決定,原則是:分配額不超過應兌現額的50 % ,且余額必須高于應收款;
(4) 對項目部的處罰由財務部門直接劃款,對項目經理的處罰由本人在處罰決定下達后10 天內直接交上級財務部門。項目人員平時按單位規(guī)定定崗定薪,單位規(guī)定竣工的工程項目,項目必須在一個月內清理完內外賬務并予以解體,工程決算后二個月內必須完成內部清算。這樣既保證了單位向項目部收取的管理費和勞保金,又使項目人員看到,只要達到或經過經濟責任目標,收入是很可觀的。超利分成要在除保質金外工程款回收完后方可兌現,這樣企業(yè)的利潤和項目人員的利益緊緊地捆綁在一起。若項目發(fā)生虧損,虧損的金額在項目鑒定的成本降低率范圍內沖銷風險金,超出部分由項目部人員按風險金交納比例全額賠償。單位一定要按章辦事,有贏利的一定要獎,虧損的堅決要罰,從而保證項目管理責任制度考核的嚴肅性。
3 實施跟蹤管理,加強項目成本監(jiān)控
項目管理責任制度的建立和實施,并不等于管理就可以放松了,過程中的核算控制,也是項目法施工的重要內容。項目要不折不扣地執(zhí)行單位各項規(guī)定,做好基礎管理工作,按期按時進行成本核算。單位堅持定期不定期對項目實施情況進行檢查,對于要求整改未按時完成的,單位將給予項目部3000 - 5000 元的罰款,并組織職能部門進駐項目部協(xié)助核算。在過程中要搞好資金動作,明確資金管理責任,所有項目部(含外地) 由單位統(tǒng)一開戶,納入內部銀行管理體系,嚴禁資金體外循環(huán)。加強項目清算審計,重點審計虧損的項目部。對收支不合規(guī)的情況,給予相應的糾正處罰,絕不姑息。
4 對幾個問題的認識
4. 1 以包代管不可行
一些企業(yè)認為項目法管理就是見款收錢,確定上交。這已成為有些企業(yè)的主要管理模式。甚至有些企業(yè)廣開門路,允許別人“掛靠”。由于這種機制不完善,無法對項目的過程進行控制和核算;企業(yè)內部的承包合同管理渙散,形同虛設;項目部假賬真做,單據不規(guī)范,胡亂開支,掛靠單位和個人甚至沒有賬,蘊藏著巨大的財務風險和稅收風險;項目出現工程質量、債務糾紛等問題,虧損的責任無法落實,所有這些攪亂
了企業(yè)的正常經營秩序,損害了企業(yè)的利益。單位各職能部門沒有參入管理,對項目部的工程進度、質量、成本失去控制,以包代管,最終受害的是單位。
4. 2 目標成本指標的確定不按程序招標投標
有些企業(yè)的個別領導沒有要求職能部門在內部招標前預測項目成本指標,也沒有通過內部招標投標程序,私自與項目經理“拍腦袋”確定成本承包指標,“一言堂”容易產生腐敗,由于成本承包指標確定程序不嚴肅,以后對項目部的獎罰難以服眾。
5 結束語
總而言之，項目法施工管理是一項系統(tǒng)工程,企業(yè)如何以工程項目管理為中心,提高效益,這是事關企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵,這也是必須長期面對與研究的話題。