建筑施工企業(yè)成本管理化策略淺析
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隨著市場經濟的發(fā)展 ，建筑施工企業(yè)面臨著激烈的競爭，其重心逐漸由產品的質量競爭向價格競爭過度這直接導致施工企業(yè)在任務取得、施工組織：施工方式、資產結構、資金運用和經營管理等方面發(fā)生了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的課題。按照常規(guī)的成本管理模式難以適應，需要財務部門與經營開發(fā)、工程計劃、施工生產等部門緊密配合，結合生產經營活動的實際，抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，采取責任分解、目標控制、核算考核一系列措施把成本管理工作真正落到實處。這也同時要求建筑施工企業(yè)只有加強成筑施工企本管理，才能即保質保量地完成施工任務，又能夠最大惡毒地創(chuàng)造經濟效益。從建筑施工企業(yè)的工作程序上看，本人認為應當從以下幾方面加強成本控制和管理：
一、投標階段的成本管理
投標是～種激烈的競爭 ，直接關系到效益的好壞。由于建筑市場的不規(guī)范，施工企業(yè)為了能夠 中標，往往把標價越壓越低。這樣對企業(yè)的管理提出了更高的要求，管理稍一放松則要發(fā)生虧損。因此，科學合理的計算投標價格，顯得尤為重要。標價的降低幅度，應當確定在不虧損的限度之內。投標要發(fā)生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，會計制度中沒有明確規(guī)定。投標費用大約相當于每年完成產值的0．5％一1％，其中未中標工程的費用占三分之一。
這是一項不小的開支。因此，提高中標率、節(jié)約投標費用開支 ，成為降低成本開支的一項重要內容。建筑施工企業(yè)應 當建立專門的投標機構，不斷提高投標人員素質和責任心。一方面通過認真的分析研究，提高中標的把握，另一方面對投標費用要進行與標價相關聯(lián)的總額控制 ，規(guī)范開支范圍和數額，并落實到投標責任人進行管理。為了考核投標費用開支情況，建議單列科目并按費用性質進行核算，期終，按費用性質轉入管理費用有關科目。
投標階段還應當做好成本預測工作。成本預測是一項具體而系統(tǒng)的工作，它涉及到：根據施工現場踏勘，結合工程的特點，確定工藝流程、選用合適的施工技術措施、制定合理的施工組織措施，進行機具的配置、公眾結構和人員的選配；根據招標文件要求確定材料到場的實際價格；根據工程所在地與現駐地的遠近，確定需要調遣人員和機械的規(guī)模 ，進而計算調遣和現場管理費用；根據項 目工期成本管要求，平衡各項資源進退場計劃，進而調整各項方案計算工程總體施工費用；然后，確定各類稅金、計算投標費用 、預計保修服務費，從而測算出工程的直接指出，并以此作為投標的最低底價。
成本預測既是成本管理工作的起點 ，也是成本事前控制成敗的關鍵。所以對施工成本的預測不僅要依靠經驗估計，還需要有科學的預測方法，以使其在成本管理中發(fā)揮更大的作用。
二 施工階段的成本管理
施工過程 中的成本管理主要是各項費用的控制和成本分析。而具體內容根據各種人員的分不同而不同，如：材料部門負責控制材料、構配件的采購成本、采購量、儲存量 和其質量 ，注意盤活儲備資金，加速流動資金的資金周轉等等。各層次組織的責任不同，各層負責好成本的控制管理責任，以達到最終的成本控制。尤其應當注意控制材料成本、人工成本、機械使用費用等主要的成本支出。
1、加強材料管理，有效控制材料成本
由于材料費占工程成本的比例最大，個別大型安裝工程項目的材料費占的比重可達 70％，因此，材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關鍵。項目經理要對項目部材料管理部門提出嚴格的、必須遵照執(zhí)行的規(guī)定及要求。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現場材料，組織分批進場，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制定并貫徹節(jié)約材料的技術措施，合理使用材料 ，尤其是大料，大搞節(jié)約代用、修舊利廢和料回收，綜合利用一切資源。
2、加強勞務管理，控制人工成本
對于采取勞務分包形式的施工企業(yè)來說，控制人工成本的主要手段就是加強勞務管理。在這種方式下的人工成本管理重點在項目單價的確定和零星用工、預算外用工的控制上。先要求成本管理人員必須真正熟悉、理解勞務分包合同內容 ，力求做到分項工程單價 已包括的工序不重復計算；其次現場管理工作應保證盡可能降低零星用工和預算外用工。由于零星用工和預算外用工的核算上有一定的困難，因此加大了人工費控制的難度，為了方便控制可采用包干價，在分項工程單價基礎上乘以一定的系數進行包干，這樣既可以減少施工過程中計劃成本外人工費的發(fā)生又可以避免雙方因合同所產生的糾紛 。
3、加強機械設備管理，提高機械使用率
加強機械設備的管理主要是正確選配和合理使用機械設備，搞好機械設備的保養(yǎng)維修，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費。在決定購置設備前應進行技術經濟可行性分析，對設備購買和租賃方案進行經濟比選，以取得最佳的經濟效益。項目部編制施工方案時，必須在滿足質量、工期的前提下，合理使用施工機械，力求使用機械配備最少和機械使用時間最短，最大程度發(fā)揮機械利用效率。應當做好機械設備維修保養(yǎng)工作，操作人員應堅持搞好機械設備的日常保養(yǎng)，使機械設備經常保持良好狀態(tài)。專業(yè)修理人員應根據設備的技術狀況、磨損情況、作業(yè)條件 、操作維修水平等情況，進行中修或大修 ，以保障施工機械的正常運轉使用。
三 項目完工階段的成本管理
一方面，項目完工后，應對項目責任成本執(zhí)行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個項目尚未完工，一部分人員、機構轉入另一個項目。完工后，在賬目不清、遺留問題不清、責任不清的情況下，人員機械轉入新項目，財務賬 目也轉入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數額虧損。因此，必須落實項目責任 ，做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個 ，保證項目成本的完整性和真實性，避免項目之間責任不清的情況發(fā)生，在此基礎上，對項 目責任成本進行考核，做出正確評價，按合同兌現獎懲。
另一方面，項目完工后應當及時進行結算。一般來說 ，工程結算價為中標價、現場簽證和索賠費用之和。核算人員要與財務人員對清賬目，與中標價進行比較，發(fā)現并及時辦理需要業(yè)主簽認的費用，確保取得總額的結算收入。在工程保修期間，根據實際工程質量，合理預計可能發(fā)生的維修費，制定維修計劃 ，盡量節(jié)約維修開支。
四．建立系統(tǒng)的成本分析體系
成本分析是下一個循環(huán)周期即使前科學預測的開始 ，是成本控制工作的繼續(xù)，應當從以下兩個方面進行成本分析：
i、成本的綜合分析
成本的綜合分析是對企業(yè)成本計劃執(zhí)行情況進行總的評價，并檢查降低成本的技術組織措施的執(zhí)行情況。應當作如下分析：進行實際成本與預算成本的比較，檢查完成降低成本計劃的情況；對企業(yè)各單位之間進行成本比較，從而找出差距，推廣先進經驗 ；本期與前期的實際成本之間進行比較，以便觀察成本管理的發(fā)展狀況。
進行成本分析時，既要看降低成本額 ，又要看成本降低率，成本降低率是相對數，便于進行 比較，看出降低成本的水平。
2、單位工程成本分析
單位工程成本分析就是對其每一成本項目進行具體分析 ，以便詳細了解工程成本降低的具體化。主要 對人工費、材料費、機械使用費、其他直接費用和施工管理費用進行分析 ，根據預算成本和實際成本的比較，了解每個項目成本的降低或超支情 況，每個項目的分析必須透徹 ，找出本質性的原 因，以便有針對性地采取措施。
成本管理是一項復雜的系統(tǒng)工程 ，不同的建筑施工企業(yè) 、不同的管理體制都有不盡相同的成本管理方法 ，而成本管理對于建筑企業(yè)的重要作用和意義又毋庸置疑，這就要求每一個建筑企業(yè)在實 際操作中因地制宜，抓住本企業(yè)的成本管理的重點和弱點，全方位 、全過程地做好成本管理工作，最大限地提高經濟效益。
一、投標階段的成本管理
投標是～種激烈的競爭 ，直接關系到效益的好壞。由于建筑市場的不規(guī)范，施工企業(yè)為了能夠 中標，往往把標價越壓越低。這樣對企業(yè)的管理提出了更高的要求，管理稍一放松則要發(fā)生虧損。因此，科學合理的計算投標價格，顯得尤為重要。標價的降低幅度，應當確定在不虧損的限度之內。投標要發(fā)生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，會計制度中沒有明確規(guī)定。投標費用大約相當于每年完成產值的0．5％一1％，其中未中標工程的費用占三分之一。
這是一項不小的開支。因此，提高中標率、節(jié)約投標費用開支 ，成為降低成本開支的一項重要內容。建筑施工企業(yè)應 當建立專門的投標機構，不斷提高投標人員素質和責任心。一方面通過認真的分析研究，提高中標的把握，另一方面對投標費用要進行與標價相關聯(lián)的總額控制 ，規(guī)范開支范圍和數額，并落實到投標責任人進行管理。為了考核投標費用開支情況，建議單列科目并按費用性質進行核算，期終，按費用性質轉入管理費用有關科目。
投標階段還應當做好成本預測工作。成本預測是一項具體而系統(tǒng)的工作，它涉及到：根據施工現場踏勘，結合工程的特點，確定工藝流程、選用合適的施工技術措施、制定合理的施工組織措施，進行機具的配置、公眾結構和人員的選配；根據招標文件要求確定材料到場的實際價格；根據工程所在地與現駐地的遠近，確定需要調遣人員和機械的規(guī)模 ，進而計算調遣和現場管理費用；根據項 目工期成本管要求，平衡各項資源進退場計劃，進而調整各項方案計算工程總體施工費用；然后，確定各類稅金、計算投標費用 、預計保修服務費，從而測算出工程的直接指出，并以此作為投標的最低底價。
成本預測既是成本管理工作的起點 ，也是成本事前控制成敗的關鍵。所以對施工成本的預測不僅要依靠經驗估計，還需要有科學的預測方法，以使其在成本管理中發(fā)揮更大的作用。
二 施工階段的成本管理
施工過程 中的成本管理主要是各項費用的控制和成本分析。而具體內容根據各種人員的分不同而不同，如：材料部門負責控制材料、構配件的采購成本、采購量、儲存量 和其質量 ，注意盤活儲備資金，加速流動資金的資金周轉等等。各層次組織的責任不同，各層負責好成本的控制管理責任，以達到最終的成本控制。尤其應當注意控制材料成本、人工成本、機械使用費用等主要的成本支出。
1、加強材料管理，有效控制材料成本
由于材料費占工程成本的比例最大，個別大型安裝工程項目的材料費占的比重可達 70％，因此，材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關鍵。項目經理要對項目部材料管理部門提出嚴格的、必須遵照執(zhí)行的規(guī)定及要求。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現場材料，組織分批進場，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制定并貫徹節(jié)約材料的技術措施，合理使用材料 ，尤其是大料，大搞節(jié)約代用、修舊利廢和料回收，綜合利用一切資源。
2、加強勞務管理，控制人工成本
對于采取勞務分包形式的施工企業(yè)來說，控制人工成本的主要手段就是加強勞務管理。在這種方式下的人工成本管理重點在項目單價的確定和零星用工、預算外用工的控制上。先要求成本管理人員必須真正熟悉、理解勞務分包合同內容 ，力求做到分項工程單價 已包括的工序不重復計算；其次現場管理工作應保證盡可能降低零星用工和預算外用工。由于零星用工和預算外用工的核算上有一定的困難，因此加大了人工費控制的難度，為了方便控制可采用包干價，在分項工程單價基礎上乘以一定的系數進行包干，這樣既可以減少施工過程中計劃成本外人工費的發(fā)生又可以避免雙方因合同所產生的糾紛 。
3、加強機械設備管理，提高機械使用率
加強機械設備的管理主要是正確選配和合理使用機械設備，搞好機械設備的保養(yǎng)維修，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費。在決定購置設備前應進行技術經濟可行性分析，對設備購買和租賃方案進行經濟比選，以取得最佳的經濟效益。項目部編制施工方案時，必須在滿足質量、工期的前提下，合理使用施工機械，力求使用機械配備最少和機械使用時間最短，最大程度發(fā)揮機械利用效率。應當做好機械設備維修保養(yǎng)工作，操作人員應堅持搞好機械設備的日常保養(yǎng)，使機械設備經常保持良好狀態(tài)。專業(yè)修理人員應根據設備的技術狀況、磨損情況、作業(yè)條件 、操作維修水平等情況，進行中修或大修 ，以保障施工機械的正常運轉使用。
三 項目完工階段的成本管理
一方面，項目完工后，應對項目責任成本執(zhí)行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個項目尚未完工，一部分人員、機構轉入另一個項目。完工后，在賬目不清、遺留問題不清、責任不清的情況下，人員機械轉入新項目，財務賬 目也轉入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數額虧損。因此，必須落實項目責任 ，做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個 ，保證項目成本的完整性和真實性，避免項目之間責任不清的情況發(fā)生，在此基礎上，對項 目責任成本進行考核，做出正確評價，按合同兌現獎懲。
另一方面，項目完工后應當及時進行結算。一般來說 ，工程結算價為中標價、現場簽證和索賠費用之和。核算人員要與財務人員對清賬目，與中標價進行比較，發(fā)現并及時辦理需要業(yè)主簽認的費用，確保取得總額的結算收入。在工程保修期間，根據實際工程質量，合理預計可能發(fā)生的維修費，制定維修計劃 ，盡量節(jié)約維修開支。
四．建立系統(tǒng)的成本分析體系
成本分析是下一個循環(huán)周期即使前科學預測的開始 ，是成本控制工作的繼續(xù)，應當從以下兩個方面進行成本分析：
i、成本的綜合分析
成本的綜合分析是對企業(yè)成本計劃執(zhí)行情況進行總的評價，并檢查降低成本的技術組織措施的執(zhí)行情況。應當作如下分析：進行實際成本與預算成本的比較，檢查完成降低成本計劃的情況；對企業(yè)各單位之間進行成本比較，從而找出差距，推廣先進經驗 ；本期與前期的實際成本之間進行比較，以便觀察成本管理的發(fā)展狀況。
進行成本分析時，既要看降低成本額 ，又要看成本降低率，成本降低率是相對數，便于進行 比較，看出降低成本的水平。
2、單位工程成本分析
單位工程成本分析就是對其每一成本項目進行具體分析 ，以便詳細了解工程成本降低的具體化。主要 對人工費、材料費、機械使用費、其他直接費用和施工管理費用進行分析 ，根據預算成本和實際成本的比較，了解每個項目成本的降低或超支情 況，每個項目的分析必須透徹 ，找出本質性的原 因，以便有針對性地采取措施。
成本管理是一項復雜的系統(tǒng)工程 ，不同的建筑施工企業(yè) 、不同的管理體制都有不盡相同的成本管理方法 ，而成本管理對于建筑企業(yè)的重要作用和意義又毋庸置疑，這就要求每一個建筑企業(yè)在實 際操作中因地制宜，抓住本企業(yè)的成本管理的重點和弱點，全方位 、全過程地做好成本管理工作，最大限地提高經濟效益。