中小企業(yè)怎么吸引人才人力資源論文

中小企業(yè)怎么吸引人才人力資源論文

　　根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,人不但有物質(zhì)的需求,也有精神上的需求。因此,創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件,也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。

　　今天學(xué)習(xí)啦小編將與大家分享：中小企業(yè)怎么吸引人才相關(guān)人力資源論文。具體內(nèi)容如下：

中小企業(yè)怎么吸引人才

　　中小企業(yè)在我國的國民經(jīng)濟中具有重要的作用。統(tǒng)計資料表明,全國工商注冊企業(yè)中,中小企業(yè)占了99%,其產(chǎn)值和利潤分別約占60%和40%;而且,中小企業(yè)還提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會;在去年1500億美元的出口總額中中小企業(yè)占有約60%的份額;此外,中小企業(yè)在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進行技術(shù)創(chuàng)新、參與專業(yè)協(xié)作等方面都具有重要的作用。中小企業(yè)在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經(jīng)濟的繁榮和社會的穩(wěn)定。

　　發(fā)展中小企業(yè)是一個必然的趨勢,為中小企業(yè)創(chuàng)造良好的環(huán)境是經(jīng)濟體制改革的一個重要方向。從98年起,政府有關(guān)促進中小企業(yè)發(fā)展的各種投融資政策、外貿(mào)政策以及相關(guān)的社會化服務(wù)體系的改革措施相繼出臺。99年4月,《中小企業(yè)促進法》調(diào)研起草工作也已開始進行,社會對中小企業(yè)已愈來愈重視。

　　中小企業(yè)如何抓住這個良好的機遇,獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力,是中小企業(yè)在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然,中小企業(yè)的成功依賴于企業(yè)多方面的因素,但人才戰(zhàn)略是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。

　　一、中小企業(yè)在吸引人才方面存在的難點

　　由于中小企業(yè)自身的特點和各種原因,中小企業(yè)在吸引人才方面困難重重,而這些困難大多是由于中小企業(yè)自身的特點所決定的。

　　1、規(guī)模小。不管是生產(chǎn)規(guī)模,還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。這使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且,一般來講中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差,不管內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化,對中小企業(yè)的影響比對大企業(yè)的影響大的多,所以對于人才而言,在中小企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險要高于在大企業(yè)。

　　2、行業(yè)分布廣,但地域性強。中小企業(yè)分布在各行各業(yè)中,從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè),包括一些不適合大規(guī)模資金運作的領(lǐng)域。所以中小企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性。中小企業(yè)往往活動范圍不廣,地域性強,尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性,有時容易形成排外的企業(yè)氛圍,不利于企業(yè)引進新的人才。有的企業(yè)位于中小城市、城鎮(zhèn),甚至偏僻的地方,很難吸引人才。

　　3、個體對企業(yè)的貢獻度大,影響也大。無論是經(jīng)營者,還是每一個職工,對企業(yè)穩(wěn)定地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動都很重要。大企業(yè)持續(xù)正常的運作必須依靠完善的制度,中小企業(yè)往往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性,往往沒有一個系統(tǒng)的、完善的管理制度體系,也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源管理體系,這也不利于中小企業(yè)有針對性、有計劃地引進人才。

　　4、缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè),員工缺乏共同的價值觀念,對企業(yè)的認同感不強,往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位,這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。

　　二、吸引人才機制的建立

　　雖然中小企業(yè)在吸引人才方面的困擾較多,而且有些是企業(yè)不能避免的,但與大企業(yè)相比:中小企業(yè)具有體制靈活、對環(huán)境反應(yīng)靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點;人才在企業(yè)的發(fā)展的機會較多,容易發(fā)揮個人的特長,體現(xiàn)自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優(yōu)勢。所以,中小企業(yè)應(yīng)揚長避短,建立一個有效的吸引人才的機制,具體可以從以下幾方面著手:

　　(一) 建立正確的觀念

　　1.從狹隘的人才觀到全面的人才觀,即從單純的技術(shù)人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。

　　由于歷史與社會的原因,中小企業(yè)普遍認為人才就是指技術(shù)人才。他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才。這種狹隘的人才觀,使中小企業(yè)形成一種對技術(shù)人才的依賴性,難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實問題,也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè),從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。

　　技術(shù)人才對企業(yè)經(jīng)營的成敗當(dāng)然很關(guān)鍵,我們也確實看到這樣的情況:一個技術(shù)上的突破,使企業(yè)面貌煥然一新。但這種情況是有條件的,它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)中。多數(shù)的情況是企業(yè)在有序的運作中推進技術(shù)進步和創(chuàng)新,技術(shù)人才也只是企業(yè)經(jīng)營中一個重要的方面。

　　建立全面的人才觀是中小企業(yè)吸引人才的基本前提,中小企業(yè)主要應(yīng)建立如下人才觀:

　　人才是多樣性的:企業(yè)經(jīng)營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術(shù)人才外,還有管理人才、市場營銷人才、公關(guān)人才等等。應(yīng)該說,一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。

　　人才是多層次性的:企業(yè)經(jīng)營中,各種人才居于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層的管理者,也可以是生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工;可以是高級的技術(shù)開發(fā)的專家,也可以是技能嫻熟的工人。

　　全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端,使企業(yè)全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇,從制度上建立起完整的人才體系,有針對性地招攬切實需要的適用人才。

　　2.從“人才完美”到“人才不完美”

　　由于各種原因,中小企業(yè)有一種人才完美的錯覺,甚至對人才有一種神秘感,認為人才應(yīng)是全能的完人,把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上,形成了一種對人才的依賴心理。

　　如前所述,對企業(yè)而言,人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出,但在其它方面表現(xiàn)平平,他也會有他的弱點。

　　只有打破人才完美的觀點,企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制,而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人” 或“能人”身上。同時,它還有助于企業(yè)形成系統(tǒng)管理的觀念。

　　3.轉(zhuǎn)變片面的“人才的需求”觀,從人才“需要事業(yè)”到人才“要事業(yè),也要生活”。

　　很多中小企業(yè)認為人才追求的是成功的事業(yè),他們不在乎物質(zhì)需求。在計劃經(jīng)濟體制下,這或許是正確的:因為一切均在計劃安排中,追求是沒有用處的。然而,市場經(jīng)濟體制下,個人的價值觀,以及社會對個人價值的判斷都發(fā)生了巨大的變化,每個個體的生活質(zhì)量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面

　　在這種情況下,“要事業(yè),也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業(yè)財力有限,在中小企業(yè)吸引人才的難度本來就很大的情況下,企業(yè)如何采用有效的方式,吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要,有助于中小企業(yè)制定正確的引進人才的戰(zhàn)略和政策。

　　4.轉(zhuǎn)變使用人才的觀念

　　雖然一直以來,社會廣泛地批評“任人唯親””,但仍有不少企業(yè) “唯親近者是用”、“唯家族成員是用”,使企業(yè)發(fā)展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正,但與此同時,也不可走向另一個誤區(qū)--“親者不任”;現(xiàn)在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才,甚至認為企業(yè)內(nèi)部沒有人才,總希望弄個外來和尚。其實,真正的“任人唯賢”是不論親疏的,內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內(nèi)部選拔出來的人才對本企業(yè)比較了解包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產(chǎn)品特性等;個人的價值觀念與企業(yè)的理念較為一致,能夠較好的處理各種人際關(guān)系,可能更有助于企業(yè)的發(fā)展。而且,企業(yè)和人才之間相互了解,容易形成一種信任機制,有利于企業(yè)的經(jīng)營管理,減少不必要的阻力和管理成本。

　　(二)創(chuàng)造吸引人才的各種條件

　　中小企業(yè)要善于發(fā)揮自己的優(yōu)勢,抓住新一輪企業(yè)改革的時機,有效地利用企業(yè)有限的資源,以各種方式努力創(chuàng)造吸引人才的條件。

　　1.運用薪資、福利

　　考慮到自身的實力和實際條件,中小企業(yè)應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度,一般可以采取“底薪+獎金”的模式:“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一,基本上差距不大,而“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮:

　　首先,這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要,使他們可以安心專注于本職工作,也可以提供了充分調(diào)動人才積極性所必需的物質(zhì)激勵。這樣既有利于增加中小企業(yè)對人才的吸引力,也符合中小企業(yè)的能力和條件。

　　其次,中小企業(yè)的特點決定了企業(yè)內(nèi)部人與人之間密切的配合對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。所以在吸引人才的同時,企業(yè)也應(yīng)重視協(xié)調(diào)新老員工的關(guān)系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”,可以保護原有職工的工作積極性,而且由于制度和觀念的變化,大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻就應(yīng)獲得高額報酬”的觀點。這樣企業(yè)在引進新人才后不會引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定,甚至引起原有人才的流失。 針對不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才,企業(yè)應(yīng)采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額,以保證公平和效率的原則。

　　(1)對于從事技術(shù)工作的人才:可以根據(jù)他參與的項目為企業(yè)所帶來的效益,以項目提成的方式給與獎勵;而對于一般的技術(shù)員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產(chǎn)或研發(fā)過程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。

　　(2)對于從事管理工作的人才:可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標,并根據(jù)目標完成程度以及效果來確定獎金數(shù)額。對于目標的制定和考核標準可以由企業(yè)來制訂,也可以由企業(yè)與人才雙方協(xié)商制訂。

　　(3)對于從事市場方面工作的人才,可以采取以市場業(yè)績?yōu)橐罁?jù)來確定報酬,同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場,創(chuàng)造潛在消費市場以及推廣企業(yè)知名度等不能直接計量的工作。

　　另外,企業(yè)應(yīng)積極參與社會福利制度的改革和建設(shè),按照法律的規(guī)定,根據(jù)自身條件,努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂,例如幫助解決配偶就業(yè)、調(diào)動、子女教育等問題,以增強人才對企業(yè)的歸屬感。

　　2.運用職位

　　人是有各種各樣的需求的;根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,人不但有物質(zhì)的需求,也有精神上的需求。因此,創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件,也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗,結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實際情況,依照企業(yè)的目標策略,給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位,使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間,不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要,同時,也使得人才在工作中得到了鍛煉,反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。 在一些企業(yè)中,特別是那些規(guī)?？焖僭鲩L或進入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè),存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營者讓職,以便給更有能力、更有經(jīng)驗的新引進的人才提供職位的問題。要解決這個問題,關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競爭機制,可以依據(jù)“能者上,庸者下”的原則,采取公開競爭上崗的做法;或者,為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性,采取讓原有經(jīng)營者進行再次創(chuàng)業(yè),開發(fā)新項目、新市場,而讓新引進的人才經(jīng)營管理原有的產(chǎn)業(yè)。另外,還可以通過給原來的經(jīng)營者配備助手并賦予助手以實權(quán),具體行使管理職能,而原有的經(jīng)營者主要起顧問或指導(dǎo)作用等方法實現(xiàn)新老交替。

　　3.運用股權(quán)

　　在吸引人才方面企業(yè)還可以順應(yīng)企業(yè)改革的潮流,以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機,在“產(chǎn)權(quán)明晰”上下功夫,制定多樣的、具有吸引力的股權(quán)政策。通過將個體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來辦法,從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”,增強人才的責(zé)任心,激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。

　　期股權(quán):即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。這種政策主要適用于上市公司(股票容易變現(xiàn))或行業(yè)和企業(yè)都處于成長期(未來期望值高)的情況,其實施要點是工作績效的評價,以及與工作績效相對應(yīng)的股權(quán)的大小。要保證其具有吸引力,同時必須保護企業(yè)利益。

　　干股:即企業(yè)送給人才的一種特殊股權(quán),可以享受分紅但不擁有產(chǎn)權(quán)。它實際上是一種用股權(quán)將資金、技術(shù)、管理等進行有機結(jié)合的經(jīng)營機制。

　　崗位股權(quán):即一種只與崗位對應(yīng)的股權(quán)。通常的做法是建立職工持股會,但這里作為吸引人才的一種條件,更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權(quán)配合使用。

　　貢獻股:即根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻而給予的一種股份。適用于進行產(chǎn)權(quán)改革的企業(yè)。

　　知識股:即根據(jù)人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業(yè)在總股份中分出一塊專門用于吸引人才,該項的要點是對人才價值的合理評價,以確保企業(yè)和人才雙方的利益。

　　每個企業(yè)都有自己的特點,引用股權(quán)的形式必然各不相同。企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況靈活運用。

　　4.運用企業(yè)文化

　　我國中小企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認識。其實成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質(zhì)的激勵更為有效。 企業(yè)文化是一定社會、經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè),在一定時間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準則、群體意識,風(fēng)俗習(xí)慣。一個企業(yè)的文化,尤其是強文化,會強烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法,并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情,統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望,齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力,而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言,其影響效果尤為明顯。

　　5.其它可以創(chuàng)造的條件

　　現(xiàn)在越來越多的人認為企業(yè)不僅是一個工作勞動的場所,同時也是重要的社會交際場所,所以中小企業(yè)除做好以上幾方面的工作外,還應(yīng)重視營造一個積極的、協(xié)調(diào)的環(huán)境和氛圍,滿足人們這方面的需要,提高對人才的吸引力。

　　(1)做好日常管理,創(chuàng)造一個環(huán)境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規(guī)范的企業(yè)形象。

　　(2)由于社會的壓力,人們在擇業(yè)上越來越慎重,他們不僅看重企業(yè)的當(dāng)前狀況更注重企業(yè)的未來前景及自己身在其中的發(fā)展(這種發(fā)展本身具有對未來社會的適應(yīng)性)機會。因此企業(yè)不僅要作好當(dāng)前管理,還必須有一個長遠的發(fā)展規(guī)劃與方略。通俗地講企業(yè)要有一個“企業(yè)的夢”,同時企業(yè)還應(yīng)有一個系統(tǒng)的人才培養(yǎng)與選拔的體系,它給進入企業(yè)的每一個人一個“個人的夢”,也就是個人職業(yè)生涯規(guī)劃。 除了采用、落實前述各種吸引人才的措施外,還必須有其他相應(yīng)的方法,以保證人才始終處于被激勵的狀態(tài),從而長久地為企業(yè)作貢獻。對此,企業(yè)主要是要建立起一套開放的人才流動的機制。

　　(三)采用各種形式,不拘一格降人才

　　1.從企業(yè)內(nèi)部選拔

　　從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才,是成本最低,很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多,但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。中小企業(yè)由于自身條件的限制,它的選拔對象相對較少,所能投入的資金和實踐也相對少,所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。

　　2.外部選聘

　　外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑,因其來源廣泛,企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多,主要有:

　　(1)通過人才市場選聘:中小企業(yè)要樹立信心,積極參與人才市場上的競爭,利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件,努力招聘適用人才。

　　(2)加強與科研部門、高校聯(lián)系合作,從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。 (3)從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。

　　中小企業(yè)由于影響力較小,在使用以上這些做法時,應(yīng)特別注重企業(yè)與人才的直接溝通,以加深人才和企業(yè)雙方的相互了解。

　　3.其他方式:

　　考慮到中小企業(yè)的條件,為降低人才利用的成本,還應(yīng)不拘形式聘用各種人才。

　　臨時聘用:比如通過私人關(guān)系,按照必要的法定程序短期聘用技術(shù)攻關(guān)、顧問等人才。

　　鐘點雇傭:比如按小時付費的各種管理經(jīng)營咨詢等。

　　三、總結(jié)

　　隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善,中小企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。同時隨著經(jīng)濟開放程度的提高,中小企業(yè)面臨的的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢,把握發(fā)展機遇的關(guān)鍵?？梢哉f“重視人才,以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動,還需要一定的過程,而且是比較艱難的過程。在這個過程中,有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實際情況,因地制宜知定相應(yīng)的人才策略,并在實際中不斷改進、完善。