項目管理成本控制論文

項目管理成本控制論文

　　成本控制作用在工程項目的管理當(dāng)中，最為核心的就是落實和重視程度。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于項目管理成本控制論文的范文，歡迎大家閱讀參考!

　　項目管理成本控制論文篇1

　　淺談項目施工成本管理與控制

　　在當(dāng)前市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的環(huán)境下，建筑施工企業(yè)在不斷的壯大、數(shù)量也在不斷的增多，市場競爭愈演愈烈，只有企業(yè)的實力不斷壯大才能在市場上有立足之地，企業(yè)的實力壯大有很多的因素，但降低成本、增加效益是不可或缺的一種手段，作為施工企業(yè)的效益源泉就是每個項目，顧項目的施工成本管理與控制占據(jù)了舉足輕重的地位。

　　項目施工成本管理與控制的本質(zhì)就是千方百計的降低項目的成本，從而爭取更大的效益，追求效益的最大化是公司和項目的最終目的，要實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，必須從項目施工全過程的管理與控制，必須從大處考慮、從細(xì)節(jié)抓起，方能盡可能全面的做到施工成本的有效控制。

　　一、項目施工成本管理與控制的定義和內(nèi)容

　　(一)項目施工成本管理與控制的定義

　　項目施工成本管理與控制是在保證滿足與業(yè)主合同約定的安全、質(zhì)量、進度環(huán)保等約束下，對項目實施過程中所發(fā)生的成本費用通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動控制在一定范圍以內(nèi)，實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)。

　　(二)項目施工成本管理與控制的內(nèi)容

　　項目的施工成本是項目部為完成本項目合同內(nèi)全部的施工任務(wù)，過程中所消耗掉的各項費用的綜合，其主要由直接費和間接費兩個大的方面組成。

　　1、項目成本直接費

　　直接費用是項目的成本費用的主體，占了項目部成本的90%左右，直接成本費用是指為了完成合同約定的內(nèi)容，在施工過程中所要消耗的直接費用，其包含了直接工程費和措施費兩部分。

　　直接工程費即施工過程中直接用于工程實體產(chǎn)生的各項費用，包括人工費、材料費和機械使用費;措施費即施工過程中為了完工程實體所采取的用于采取各項措施而產(chǎn)生的措施費用，包括：特殊季節(jié)施工措施費、檢驗試驗費、材料的二次倒運費等。

　　2、項目成本間接費

　　間接費主要是項目部在項目上為了完成工程實體的組織和管理人員所產(chǎn)生的費用成本，一般間接費包含：管理人員的人工費、辦公費、差旅費、招待協(xié)調(diào)費、固定資產(chǎn)使用費、工會費及教育經(jīng)費等內(nèi)容。

　　二、項目施工成本管理與控制的原則和程序

　　(一)成本管理與控制的原則

　　成本管理與控制的原則是大家所熟知的成本控制五項基本原則，即：

　　成本最低化原則;

　　全面成本控制原則：

　　動態(tài)控制原則：

　　目標(biāo)管理原則;

　　權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的原則。

　　(二)成本管理與控制的程序

　　項目施工成本管理與控制程序包含了成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六個主要環(huán)節(jié)，其中的主要內(nèi)容是：

　　1、成本預(yù)測

　　成本預(yù)測就是在施工前，根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查的實際情況按照一定的方法，對整個項目下一步的施工成本進行估算，以為制定項目的成本計劃提供依據(jù)。

　　2、成本計劃

　　成本計劃就是根據(jù)項目制定的項目施工計劃而編制的項目成本管理計劃，其編制的主要依據(jù)由成本預(yù)測的數(shù)據(jù)，項目整體實施性施工組織設(shè)計，施工合同文件，工、料、機的市場價格等。

　　3、成本控制

　　成本控制為最重要的一個環(huán)節(jié)，是整個項目施工成本管理與控制過程的靈魂，貫穿于整個項目運行的全過程，按照項目開始編制的項目成本計劃，對影響項目施工的各項因素進行管理，確保成本計劃的順利完成。

　　4、成本核算

　　施工成本核算是在施工過程中按照一定的時間或節(jié)點對前段施工項目所產(chǎn)生的各種費用進行歸集，核算出施工成本的實際發(fā)生額。

　　5、成本分析

　　成本分析是在成本核算的數(shù)據(jù)上進行分析整理，對照成本計劃進行檢查，在成本管理控制上哪里達到了預(yù)期要求，哪里沒有有效的完成指標(biāo)，并對上述施工項目成本管理過程進行總結(jié)和評價。

　　6成本考核

　　成本考核時在項目進行到某一階段或項目結(jié)束后，在成本分析的基礎(chǔ)上看最初成本計劃的完成情況，并根據(jù)完成的情況好壞按照規(guī)定進行獎罰，通過獎罰來調(diào)動項目參與人員的工作積極性，更好的完成任務(wù)指標(biāo)。

　　三、項目施工成本管理與控制過程中存在的問題

　　(一)成本管理與控制的意識在加強但面度不夠廣

　　現(xiàn)在企業(yè)中成本管控的規(guī)章制度得到了較大的完善，公司將項目成本管控的重要性放在很高的位置，相應(yīng)出臺了很多的配套管理辦法，但是成本管控在項目上還沒有深入，有的項目領(lǐng)導(dǎo)和計劃、財務(wù)部門比較重視，但參與項目管理的整體人員對于成本控制與管理的認(rèn)識都不夠，僅僅是聽說過，而沒有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過、認(rèn)真的研究過，違背了“全面成本控制原則”。項目施工成本管理與控制是一個全過程貫穿、全方面覆蓋、全員參與的管理過程，不是計劃人員統(tǒng)計下數(shù)據(jù)，財務(wù)人員套一下報表就完成了的，在有些項目上定期的成本統(tǒng)計和分析完全流于形式、成了應(yīng)付差事，成本分析的報表已經(jīng)上報了公司，但項目人員毫無所知的情況不乏多見。

　　(二)成本管理與控制的整體指標(biāo)有但分解不到位

　　項目上場后公司對項目進行了詳細(xì)的策劃，并制訂了項目的責(zé)任成本計劃，項目上對此沒有進行深入的研究和分解，違背了“權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的原則”。項目的責(zé)任成本關(guān)系到每一個部門，每一個個人，但往往很多時候項目在拿到項目責(zé)任成本后就結(jié)束了，沒有對照相應(yīng)的部門和人員進行認(rèn)真的分解，造成了權(quán)不明、責(zé)不清、利不相干的現(xiàn)象。

　　(三)成本管理與控制的整體在運行但流于表面化 　　公司企業(yè)對于成本管控的要求越來越緊迫，每個項目也在定期的上報項目的責(zé)任成本管理分析，但在項目施工成本管理與控制中，成本分析流于表面，項目的成本核算和分析成了項目的工作負(fù)擔(dān)而不是項目創(chuàng)效手段，每次的成本核算和分析沒有全面參與、沒有數(shù)據(jù)的支撐、就是計劃部門和財務(wù)部門坐在辦公室里湊湊數(shù)據(jù)就出來了，有了數(shù)據(jù)后也沒有認(rèn)真的對照原成本計劃進行目標(biāo)的對照，以便于有偏差是進行修正，工作流于表面失去了成本管理與控制過程中核算和分析的意義，違背了成本管控中的“目標(biāo)管理原則”。

　　(四)成本管理與控制的手段在運用但深度不夠大

　　在項目上的成本管理與控制，雖然控制手段在項目上得到了部分的體現(xiàn)，但沒有進行深入的研究與結(jié)合，施工材料的使用、施工設(shè)備的管理、勞務(wù)用工的使用、工期的制約、安全的目標(biāo)、質(zhì)量的控制等都沒有很好的和項目的成本管控相結(jié)合，而由于工期成本、安全成本、質(zhì)量成本、工料機的成本造成了項目整體的責(zé)任成本失控或受干擾的現(xiàn)象比比皆是。

　　四、項目施工成本管理與控制的對策和措施

　　(一)加強全員成本管理與控制意識，明確權(quán)、責(zé)、利

　　要做好一個項目的成本管理工作，項目上的領(lǐng)導(dǎo)核心必須高度的重視，項目上各科室、各隊必須深入的認(rèn)知、項目上作業(yè)層的一線人員特別是一線的帶班人員必須清楚的了解、認(rèn)真的執(zhí)行。即一個項目的領(lǐng)導(dǎo)班子直至作業(yè)一線的人員都要對項目成本負(fù)責(zé)，都要具有與其層面相當(dāng)?shù)某杀居^念和效益觀念。項目從開始就要對全體人員進行成本管理的教育，定期進行項目成本的管理的學(xué)習(xí)和項目成本案例的學(xué)習(xí)，逐步的建立起全體人員的成本管理意識、效益意識。

　　在公司下達責(zé)任成本指標(biāo)后組織項目上進行認(rèn)真的研究分析，并合理的進行二次分解，劃定項目的各責(zé)任中心，將成本的管控分解到部門、到小組、到個人，根據(jù)分解情況劃定權(quán)利大小、責(zé)任范圍和獎罰額度，本著誰主張、誰創(chuàng)效誰就收益，誰無視、誰推諉誰就擔(dān)責(zé)的原則，加強全體人員的成本觀念，激發(fā)全體人員的成本管控 積極性。

　　(二)提高全員成本管理與控制能力，管好工、料、機

　　不斷的通過學(xué)習(xí)、工作、總結(jié)、分析等途徑在項目的施工過程中不斷的提高全員的成本管控的能力，在學(xué)習(xí)時加強領(lǐng)會、在工作中準(zhǔn)確的運用、在過程中不斷的總結(jié)，分析工作的得失、找出各店的優(yōu)劣，不斷完善來提高管控能力，在過程中做好各種記錄，特別是原始記錄，例如工費的多少、勞務(wù)數(shù)量的變化、臺班的消耗、材料的領(lǐng)用、使用、損耗、節(jié)超等等，根據(jù)原始記錄進行匯總，找出其相應(yīng)的特點和規(guī)律，以便在后續(xù)的工作中不斷的提高，在提高業(yè)務(wù)能力的同時，要不斷的提高全體人員的生活能力、社交能力等，都對工作是有利的。管控能力提高了才能管好工、料、機，工、料、機的成本占了項目施工絕大多數(shù)的成本，是管控中重中之重。

　　1、工費的管理

　　一般工程人工費的比例占到項目單價的10%-20%，多數(shù)在15%左右，工費的管理中要防止在以工資計算時，人多不干活磨洋工，人少干不動誤工期;在以工程量計算時，單價高項目成本高，單價低工人沒有積極性;總之是存在著各種矛盾，在工作中工費的控制管理可以從以下幾個方面著手：

　　(1)控制人員數(shù)量，提前做好安排。在工作中按照施工計劃的安排，提前做好勞務(wù)數(shù)量計劃表，根據(jù)工程的進行提前準(zhǔn)備進行調(diào)整，需要時提前找好工源，約好時間，以便能夠及時進場，不耽誤施工生產(chǎn)。不需要是提前告知工人，以便工人能提前做好個人的去向，不發(fā)生矛盾。

　　(2)改善勞動環(huán)境，加強勞動紀(jì)律。將施工的環(huán)境做好，讓工人們能夠在一個相對較厚的環(huán)境內(nèi)工作，能夠提高勞動效率，從而降低施工成本，同時增加了工人對項目的認(rèn)同感。加強勞動紀(jì)律，比如統(tǒng)一著裝、安全防護用品的佩戴，統(tǒng)一上下工等形式，使工人感受到管理的不同和融洽，增加對項目的歸屬感。好的施工環(huán)境和好的施工紀(jì)律必將吸引更多的優(yōu)秀民工的加入和培養(yǎng)，同時為以后的施工留下一筆資源。

　　(3)改善勞動組織，實行獎罰制度。不斷的通過現(xiàn)場的實際情況，不斷的調(diào)整勞動力的組織模式，避免工人過度的勞累或窩工浪費。同時對實行獎罰制度，來規(guī)范工人的勞務(wù)作業(yè)行為。

　　2、材料的管理

　　材料費在施工過程中占的比例在一半以上有的達到了80%，其重要性在此不再贅述，材料管理的各項規(guī)定也是任何施工企業(yè)的重中之重，在此也不再多言，在材料的成本管理控制中應(yīng)注重以下幾個方面：

　　(1)控制材料單價、做好進場計劃。

　　目前主要材料的選擇和定價公司實行了集采制度，實現(xiàn)了集中競價和采購降低了項目材料采購的價格風(fēng)險，但部分小型的材料和地材等還是在項目上采購，采購前要組成材料招標(biāo)小組，小組要對材料的市場通過現(xiàn)場調(diào)查和電話、網(wǎng)絡(luò)等咨詢的方式進行充分的了解，然后進行招標(biāo)采購，提高物資采購的透明度，控制好材料價格，降低項目成本的材料成本。同時對于各種材料的機場計劃要提前做好并不斷根據(jù)現(xiàn)場實際情況進行調(diào)整，防止出現(xiàn)施工過程中停工待料的事情，同時避免大量積壓材料而造成的管養(yǎng)費增加和資金占用較大產(chǎn)生的成本，在項目快要結(jié)束時，對材料進行詳細(xì)的計劃，避免差一點不夠或工完料不凈的情況。

　　(2)加強現(xiàn)場管理，規(guī)范材料使用。

　　對于材料的管理要挑選責(zé)任心較強的員工擔(dān)任材料管理員，對于材料到場后的要根據(jù)材料的使用地點、部位做好材料的堆放、儲存工作，是材料的便于使用、儲存和看管，盡量避免材料的二次倒運。規(guī)范材料的使用管理，按照工程工序和使用工班做好材料的使用登記，做到限額發(fā)料、使用，每月做好材料的盤點，統(tǒng)計在材料的使用過程中是否存在超耗問題。

　　(3)控制材料質(zhì)量，做好材料檢驗。

　　工程材料的質(zhì)量對于工程實體質(zhì)量至關(guān)重要，材料進場時主要材料必須具備材料出廠合格證或材料質(zhì)量合格證明方可準(zhǔn)許進場，進場后要及時通知試驗室進行檢驗，保證用于工程實體的材料都是合格品。

　　3、設(shè)備的管理

　　目前施工時大型設(shè)備越來越重要，數(shù)量也越來越多，隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，制造技術(shù)水平的提高，和勞務(wù)費用的不斷上漲，這一現(xiàn)象將不斷的加深，機械使用費在項目成本中的比重越來越大。從成本方面考慮，對于機械設(shè)備管理注意以下幾個方面： 　　(1)自購和租賃相結(jié)合。對工程的工序施工環(huán)節(jié)和機械設(shè)備的利用情況進行分析，對當(dāng)?shù)氐脑O(shè)備租賃市場進行調(diào)查，綜合考慮設(shè)備是自購、單位調(diào)遣還是市場租賃，對于工期較長、設(shè)備使用頻率高的考慮以單位自有設(shè)備為主，對于工期較短或設(shè)備使用頻率不高的以租賃為主，對于專業(yè)性較強，租賃價格較高的設(shè)備以自有設(shè)備為主，對于常規(guī)設(shè)備或租賃成本較低的以租賃為主，但是對于一些十分專用的設(shè)備購買要慎重，因為專用性太強，極有可能造成設(shè)備今后使用率太低的問題，從而造成成本大量增加，例如在修建某隧道時某單位花費20于億巨資購買的TBM隧道掘進機，在項目結(jié)束后一直閑置多年，造成很大的資金浪費。結(jié)合各個方面以成本最低、使用方便、可控為原則。

　　(2)設(shè)備的調(diào)撥和采購。要嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的設(shè)備管理辦法，設(shè)備調(diào)撥可以降低項目的資金占用，同時提高企業(yè)的設(shè)備利用率。設(shè)備的采購要充分調(diào)查、招標(biāo)采購。

　　(3)注重設(shè)備的維修和保養(yǎng)。設(shè)備維修保養(yǎng)到位，使設(shè)備能夠有一個較好的完好率和利用率，即增加了設(shè)備在使用時的良好性能，有降低了由于設(shè)備的損壞而對工期造成的影響，企業(yè)對于設(shè)備維修、保養(yǎng)、操作規(guī)程等有專門的規(guī)定，項目上要制定專人負(fù)責(zé)，嚴(yán)格按照各項規(guī)定進行設(shè)備的管理，從而降低設(shè)備使用成本。

　　(三)掌握各種要求，協(xié)調(diào)安全、質(zhì)量、進度與成本的關(guān)系

　　成本的管理和控制，是全方面的控制，施工過程中要協(xié)調(diào)好成本與安全、進度、質(zhì)量的辯證關(guān)系，做到成本最低的原則。

　　1、安全與成本

　　安全大如天，目前社會一起安全事故的成本會使一個項目甚至一個國內(nèi)付出極大的代價，在施工過程中我們不能只考慮成本問題而降低安全的投入，但往往我們施工安全天天喊在嘴上，實際投入確不夠，生成了很多的安全隱患。同時安全的投入也要考慮成本的管控，安全投入是有標(biāo)準(zhǔn)的，不能以保安全為借口盲目的投入，按照安全管理的規(guī)定足額投入，安全可控即可。

　　2、質(zhì)量與成本

　　施工過程要正確處理質(zhì)量與成本的關(guān)系，不能用降低質(zhì)量來降低成本，也不用為達到超級質(zhì)量而盲目投入，對于創(chuàng)優(yōu)項目，質(zhì)量成本的投入的放大，比如檢驗費用的投入、模板等周轉(zhuǎn)材料的投入、精細(xì)作業(yè)的勞務(wù)費用的投入等，但對于一般項目，按照合同要求和質(zhì)量規(guī)定進行投入即可，做到避免返工、驗收合格就到達目的。質(zhì)量控制可以通過技術(shù)的進步、工藝的革新、工人水平的提高等方式來降低綜合成本，從而達到項目施工成本管控的目的。

　　3、工期和成本

　　工期成本主要是項目上為了完成施工任務(wù)所采取的各種措施產(chǎn)生的費用，例如加班費、短期施工人員的補助、特殊時間(晚上)特殊季節(jié)(冬季、雨季)施工措施費等的投入，對于工期成本要研究合同，做好調(diào)查，認(rèn)真分析，有沒有必要投入，要綜合考慮措施費、人工費、管理費等各個方面的關(guān)系來決定工程成本的增加，避免工期的延長造成管理費用的增加和業(yè)主的索賠，也避免為了提前多少時間而產(chǎn)生過大的投入。

　　(四)開源節(jié)流、做好二次經(jīng)營工作

　　在項目的施工成本管理與控制中，成本的控制投入是必須的，只有控制好了成本的投入，才能匝住成本流失的口袋。做好了成本的節(jié)流，也要重視效益的開源，也就是二次經(jīng)營工作，二次經(jīng)營工作是一個高效的創(chuàng)效手段，沒有多少的人員、設(shè)備投入，不用增加多少臨時建設(shè)，增加了工程量，或減少了低合同價的工程，或是完成了索賠等，都會直接給項目帶來高額的收益，從而攤薄項目的成本比重。項目在施工成本的管理與控制過程中應(yīng)抓好這一創(chuàng)效點，成立變更索賠小組，抓好變更索賠工作。

　　1、加強變更

　　現(xiàn)在對于變更所帶來了經(jīng)濟效益不論是公司還是項目都是高度重視的，將單價好的工程量通過變更進行加大，將單價差的工程量通過變更減少，可以在施工中直接兌現(xiàn)效益的形成，變更工作過程中，項目的變更索賠小組要帶動全體工作人員，研究施工圖紙，熟悉施工及設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，把握施工及設(shè)計規(guī)范，掌握現(xiàn)場的實際情況，了解施工合同，綜合各方面的數(shù)據(jù)，找準(zhǔn)變更優(yōu)化的切入點，有理有據(jù)的提出變更，只有各方面都熟悉，才能準(zhǔn)確的把握變更的切入點，才能夠有足夠的理由說服業(yè)主、設(shè)計及監(jiān)理各方，才能夠保住我沒的變更成果，從而創(chuàng)造效益。

　　2、重視索賠工作

　　目前由于各方面的原因項目上的索賠工作都在提，但重視程度是不夠的，也因為如此，我們失去了很多的效益，在這些年來的施工管理中，很多的都是施工隊伍向我們在索賠，工期的誤工補償，人工或材料價格的變動補貼，工程量變化引起的調(diào)整等等，以各種理由向項目進行索賠，可以說是屢見不鮮，基本各個項目大大小小的都存在，原因是對于索賠方來說這樣掙錢最快，為了索賠有向項目哭窮的、有與項目理論的、還有和項目強勢對立的，索賠成了一筆收益，索賠不成也不損失，但他們往往是成功的。但是我們對于業(yè)主的索賠則是不多，雖然影響因素很多，市場的環(huán)境有其影響，但項目的畏縮也有一定的成分，隨著市場的不斷完善，對于業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理和下游分包方的索賠也將不斷步入正軌，所以在項目施工成本管控中要重視索賠工作。

　　因此在項目開工時就要成立變更索賠小組，認(rèn)真的研究施工合同、設(shè)計文件、圖紙、施工現(xiàn)場條件等要素，找準(zhǔn)由于客觀因素而引起的成本增加的索賠切入點，在條件成熟時要勇敢的及時拿出索賠資料，該據(jù)理力爭是就要據(jù)理力爭，但是索賠資料要保證索賠理由的全面和充分，要保證索賠證據(jù)的真實和有效，重視索賠工作將是今后項目創(chuàng)效的一個先來源，改變每年我們在公司中賠很多錢的現(xiàn)象，轉(zhuǎn)為在索賠中有盈利。

　　五、結(jié)束語

　　在項目施工成本管理與控制過程中，要依據(jù)企業(yè)的成本管理相關(guān)的規(guī)定和配套辦法，不斷的完善，依據(jù)現(xiàn)場的實際條件，包括管理條件、市場環(huán)境、項目實際情況等不斷的加強成本管控的各項工作，遵循成本管理的五項原則，做好成本管控工作，做好成本管控的六個環(huán)節(jié)，將成本的管理與控制工作做好，為項目的盈利，為企業(yè)的發(fā)展提供一份助力。

　　項目管理成本控制論文篇2

　　淺議建筑工程項目管理中的成本控制

　　隨著市場競爭加劇，施工企業(yè)對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴(yán)格控制工程成本，爭取降低工程成本，才使建筑施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

　　一、建筑工程項目的管理中成本控制的具體內(nèi)容

　　(一)成本控制的重點

　　成本控制作用在建筑工程項目的管理當(dāng)中，最為核心的就是落實和重視程度。工程費用的支出方面，會在施工現(xiàn)場中的每一個環(huán)節(jié)有所實施，會合理的對監(jiān)督防線密實建立，并控制其成本，直接影響著建筑企業(yè)中的經(jīng)濟效益，建筑工程項目管理的成本控制，要根據(jù)實際情況去落實和管理。要根據(jù)具體的要求來進行，將章程作為參照，按照具體工程量、取費標(biāo)準(zhǔn)以及定額費用等，妥善的擬定工程預(yù)算，要把責(zé)任具體的貫徹落實在指定的工作人員身上，要秉承互相牽制、互相制約的制度，對防線進行嚴(yán)格的控制。

　　(二)成本控制的組成

　　在建筑工程的施工項目管理當(dāng)中，所涉及到的成本控制在一定程度上就是成本報告、成本資料整理、反饋分析、成本核算、實際支配以及成本預(yù)算等構(gòu)成的。成本的控制是建筑工程項目管理的核心，每一個單項的工程，在使用的費用方面都是項目的成本所制約的。

　　(三)成本控制的程序

　　在成本控制方面，要有程序、有步驟的開展。在建筑工程項目工程當(dāng)中要先開展成本預(yù)測流程，讓商務(wù)部門的造價人員以及項目經(jīng)理等人員一同商議。接著在目標(biāo)成本的編制方面要由有關(guān)的管理部門決定，然后將其備案成冊，根據(jù)預(yù)算的規(guī)劃開展實施的流程。然后，建筑工程項目中的每一個部門，包含工程、生產(chǎn)、商務(wù)、財務(wù)部門要以目標(biāo)成本作為依據(jù)，妥善的開展支出的規(guī)劃。在最后的流程中，利用所反饋的工程信息，開展建筑工程的成本考核，按照真實的狀況合理的對項目成本進行控制。

　　二、建筑工程項目管理中成本控制現(xiàn)狀

　　隨著市場競爭加劇，施工企業(yè)對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴(yán)格控制工程成本，爭取降低工程成本，才使建筑施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。但是，我國建筑工程項目管理中的成本控制主要是會計成本核算控制，會計核算控制是對已經(jīng)發(fā)生過的成本進行歸集和計算，實質(zhì)上是一種事后控制。缺少集成管理手段，任何地方出現(xiàn)問題都有可能功虧一簣。

　　我國施工企業(yè)雖然起步晚,但發(fā)展很快,當(dāng)前的施工建筑市場具有明顯的不完全競爭現(xiàn)象,如不合理評標(biāo)、關(guān)系議標(biāo)，施工企業(yè)難以通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力。因為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇施工企業(yè),同時，客戶對施工企業(yè)差異化的敏感程度也十分有限，這些因素都制約了施工企業(yè)實施工程項目成本控制的決心。再加上工程項目的技術(shù)含量高,工藝復(fù)雜，新材料、新技術(shù)應(yīng)用推廣更新速度快。

　　工程材料品種、規(guī)格多,材料質(zhì)量、檔次、價格相差大,定量分析和預(yù)算、編標(biāo)口徑較難統(tǒng)一,因此,造成崗位目標(biāo)成本制定不確切,導(dǎo)致節(jié)約成本積極性不能充分調(diào)動。不少項目經(jīng)理在工程項目成本管理中缺乏控制，造成成本水平失控。

　　三、建筑工程項目管理中成本控制存在的問題

　　(一)經(jīng)營管理不到位，管理手段比較落后

　　施工企業(yè)的成本管理不斷面臨著新的要求和規(guī)范，諸如工程量清單計價就是施工企業(yè)需要認(rèn)真對待的一個轉(zhuǎn)變，內(nèi)部定額對于施工企業(yè)有著重要的意義，只有綜合企業(yè)的施工、裝備、管理、信息等各方面的情況才能更好地對工程報價進行計算，進而保證自身的利潤區(qū)間，增長自身的市場競爭力。然而，當(dāng)前很多施工企業(yè)并沒有進行企業(yè)定額，無論是成本測算，還是投標(biāo)報價，采用的仍舊是預(yù)算定額的方式，這樣企業(yè)的成本管理水平就無法很好地體現(xiàn)出來，進而影響企業(yè)的成本控制。工程項目管理手段比較落后，缺少集成管理手段，工程項目管理模式不夠成熟，管理手段相對落后，導(dǎo)致整個項目的管理比較松散，各個子管理系統(tǒng)不能有效串接，造成資源浪費及管理成本增加。

　　(二)成本觀念不成熟，成本開支失控

　　成本管理是施工企業(yè)一項重要的管理內(nèi)容，而從當(dāng)前的情況來看，現(xiàn)在很多施工企業(yè)卻并未認(rèn)識到項目成本管理對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，對成本管理的目的、方式也存在著認(rèn)識誤區(qū)。大多企業(yè)理解的項目成本管理還集中在一些常規(guī)的人工、材料、機械、場地等的核算上，對于資本成本、進度成本、安全成本等缺乏基本的認(rèn)識，這樣就造成了施工企業(yè)外延成本的增加，對企業(yè)的成本控制造成了很大的阻礙。成本開支失控，亂擠亂攤成本。由于企業(yè)管理不嚴(yán)以及缺乏健全的監(jiān)督機制，項目成本開支范圍隨意擴大的現(xiàn)象較為普遍，如在項目成本中以材料費等名目報銷各種不恰當(dāng)支出，成本花費大手大腳，不按規(guī)定辦事等。

　　(三)約束機制不健全，成本信息失真

　　項目的管理和運行需要掌握大量的信息，若是不能對項目的信息進行全面地把握的話，則監(jiān)管的效果不會很理想。項目部自身的能力存在著缺陷性，受到道德風(fēng)險及逆向選擇風(fēng)險的影響，其很可能只看重短期的效應(yīng)，而忽視了項目的長期發(fā)展，致使企業(yè)的成本控制出現(xiàn)了很大的漏洞和問題，導(dǎo)致不科學(xué)決策，影響了企業(yè)的整體效益。成本核算失控，成本信息失真。一些項目不能及時掌握工程進度及成本結(jié)算情況，最終會造成工程結(jié)算收入與成本不相匹配，導(dǎo)致項目結(jié)算周期過長。有些項目甚至長期掛賬，直至項目竣工結(jié)算后項目組才不得不反映相關(guān)信息。

　　四、建筑工程項目管理的成本控制的策略

　　(一)加深成本觀念，施工招投標(biāo)階段的成本控制

　　項目管理中的成本控制涉及到諸多方面的因素，為此，應(yīng)該樹立大成本的觀念，加強對相關(guān)環(huán)節(jié)的調(diào)整，實現(xiàn)全過程的成本控制。除了傳統(tǒng)的控制對象以外，還需要認(rèn)識到質(zhì)量成本、工期成本、安全成本在項目管理成本控制中的重要作用，這樣才能更好地對企業(yè)的利潤空間進行掌控，以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。投標(biāo)報價主要是以工程量清單的形式確定。所謂工程量清單，是指按照招標(biāo)要求和施工設(shè)計圖紙要求，將擬建招標(biāo)工程的全部項目和內(nèi)容依據(jù)統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則和子目分項要求，計算分部分項工程實物量，列在清單上作為招標(biāo)文件的組成部分，供投標(biāo)單位逐項填寫單價用于投標(biāo)報價的一種工程量計價方法。采用工程清單，對建設(shè)單位而言，一方面，工程單價易與市場價進行競爭性比較，擠掉單價中的水份，堵住漏洞;另一方面，可控制設(shè)計變更引起的工程價款的增加，變更的工程量，只能引起實體性消耗中的直接費及其稅金部分的變化，非實體性消耗費用及企業(yè)管理費、利潤及此部分的稅金，仍保持原有水平。因此，采用工程清單是工程項目成本控制的一種有效途徑。

　　(二)改善運營管理，根據(jù)項目情況確定目標(biāo)成本

　　為了更好地對工程的成本進行確定，需要以企業(yè)定額作為依據(jù)，在投標(biāo)報價的時候其也是一個重要的方面，對企業(yè)的組織設(shè)計、施工計劃等都有著很大的影響。只有不斷加強企業(yè)的運營管理水平，完善企業(yè)定額制度，才能更好地提升企業(yè)的競爭力，促進企業(yè)成本控制水平的提升。降低工程項目成本的途徑是開源節(jié)流，應(yīng)站在整個項目的高度對成本進行控制。確定目標(biāo)成本是十分重要的一個環(huán)節(jié)。施工企業(yè)只有確定了目標(biāo)成本，才能將其細(xì)化分解到項目的各個部門并簽署相關(guān)的經(jīng)濟責(zé)任合同， 進而根據(jù)合同推進項目管理，實現(xiàn)逐級負(fù)責(zé)。而整個項目組也應(yīng)定期對目標(biāo)成本計劃進行比較分析，確定成本費用與目標(biāo)值之間的差異，分析成本費用與目標(biāo)值的脫離程度并確定造成差異的原因及責(zé)任歸屬問題，從而對成本目標(biāo)進行適當(dāng)調(diào)整，使其能更為適應(yīng)整個項目的發(fā)展。

　　(三)控制關(guān)鍵項目，材料和設(shè)備控制企業(yè)成本

　　在施工總成本里面，材料和設(shè)備是主要的兩個方面，只有對這兩個關(guān)鍵的成本項目加強控制的話，才能保障企業(yè)項目管理中成本控制的效果?？刂撇牧铣杀荆少彶块T主要負(fù)責(zé)對材料的采購，而采購的成本實際上構(gòu)成了材料的主要的成本，為此應(yīng)該對其加以控制。首先，需要對材料的市場行情進行調(diào)查，貨比三家，綜合運輸成本、材料基本價格、材料質(zhì)量等要素的基礎(chǔ)上，擇優(yōu)選購。其次，需要了解供貨商的基本情況，建立采購對比分析數(shù)據(jù)庫，對相應(yīng)的材料信息要進行及時更新，在把握材料的價格趨勢的基礎(chǔ)上，與優(yōu)質(zhì)的供貨商簽訂合同，保障材料的穩(wěn)定供給。

　　控制機械設(shè)備，企業(yè)的財務(wù)狀況、承攬任務(wù)狀況是進行設(shè)備采購需要了解的兩個基本內(nèi)容，當(dāng)前的設(shè)備呈現(xiàn)出大型化、精密化的趨勢，也正是因為這樣的因素，購買設(shè)備需要耗費大量的成本，其后續(xù)的處置也存在著很大的問題，而租賃雖能緩解企業(yè)的資金狀況，然而這對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展也存在不利因素，且若是進度計劃適當(dāng)?shù)脑?，租賃設(shè)備的花費比購買還要多，這樣就使租賃設(shè)備變成企業(yè)的負(fù)擔(dān)，為此，應(yīng)該將購買和租賃結(jié)合，在考慮長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)上，解決短期的資金短缺的問題，這樣才能更好地控制企業(yè)的成本。

　　(四)加強監(jiān)督約束。非生產(chǎn)性成本的控制

　　要更好地完成對成本的控制和管理，一個重要的方面就是監(jiān)控項目的信息，實現(xiàn)項目管理的信息化，建立工程信息管理系統(tǒng)，這樣才能對比分析進度、結(jié)算、安全、成本、質(zhì)量等相關(guān)指標(biāo)，更好地提出成本控制的意見和建議。此外，還需要在項目部事權(quán)、財權(quán)的劃分上加強管理，完善內(nèi)部控制制度、財務(wù)主觀委派制度、定期抽查制度等，從而實現(xiàn)成本監(jiān)督的科學(xué)化，更好地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

　　非生產(chǎn)性開支包括辦公費、修理費、招待費等，如果不實施強有力控制，非生產(chǎn)性開支的濫用問題將會十分嚴(yán)重。針對非生產(chǎn)性費用開支，施工企業(yè)的管理層應(yīng)建立有效的非生產(chǎn)性開支審批、報銷程序。要建立強有力的項目班子，精簡機構(gòu)，落實崗位責(zé)任，杜絕人浮于事及事不關(guān)己的不良風(fēng)氣，通過制度約束、激勵措施和宣傳教育，促使項目管理層和參與實施項目的每一名員工都以強烈的主人翁意識履職盡責(zé)。在項目實施過程中，項目組應(yīng)針對超支問題進行認(rèn)真分析， 找出原因和改進方法，對節(jié)支的典型事例應(yīng)及時進行表揚和推廣，努力在整個項目組中形成節(jié)約之風(fēng)。

　　五、總結(jié)

　　根據(jù)以上的論述，將建筑工程項目中的成本控制貫徹落實，就能夠?qū)⒐芾硭教嵘?，將?jīng)營管理有所改善，所以成本控制是建筑工程項目中非常重要的組成部分。對成本合理控制需要物資、財務(wù)以及工程等不同部門之間緊密的配合，要根據(jù)控制成本的正確步驟以及程序，進行多角度的控制建筑工程項目的成本。讓工程中的成本效益可以實現(xiàn)最大化，要力求將建筑工程項目的經(jīng)濟效益以及社會效益合理提升。

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