人力資源專業(yè)論文范文
人力資源專業(yè)論文范文
進入知識經濟時代,企業(yè)間的競爭從對自然資源的競爭、資金的競爭,已經轉移到對人力資源的競爭,只有人力資源的競爭才是終極的競爭,但只有有效的人力資源管理方式才能促進社會經濟的發(fā)展。下面是學習啦小編為大家整理的人力資源專業(yè)論文范文，供大家參考。
人力資源專業(yè)論文范文篇一
《 淺談當代人力資源管理研究 》
[論文關鍵詞]：人力資源管理 社會保險制度 社會資源
[論文摘要]： 隨著我國社會經濟的快速發(fā)展，勞動者的法律保護意識不斷增強，企業(yè)人力資源管理也日趨規(guī)范化。雖然我國企業(yè)的社會保險體系在不斷完善，對勞動者利益的保護也在不斷深入，但仍然存在著一些問題。本文將從社會保險的角度出發(fā)，探討人力資源管理工作中存在的問題，并在此基礎上提出一些建議，以期達到勞動者、企業(yè)和社會的和諧發(fā)展。
在實際工作中，一方面，人力資源管理人員要為企業(yè)員工辦理社會保險，并且對企業(yè)的人力成本進行核算;另一方面，社會保險對人力資源管理有著工資和獎金等其他報酬形式不可替代的作用。社會保險能使企業(yè)員工的基本生活得到保障，對維護社會穩(wěn)定，增強企業(yè)員工的歸屬感等起著重要作用。而更加健全的社會保險，將會使員工對企業(yè)更信任，從而更加努力工作，最終為企業(yè)帶來更高的效益。
一、社會保險制度的完善有助于人力資源的開發(fā)與管理
1、完善的社會保險制度有利于提高人口質量
人力資源的投資需要一個健全的社會保險制度，因此，人口的素質或者質量與社會保險之間有著密切的聯(lián)系。當勞動者或其家人碰到生、老、病、死、失業(yè)等風險時，其個人收入或家庭收入都會受到一定影響，嚴重的將導致勞動者及其家庭成員營養(yǎng)水平的下降，進而會造成其家庭成員健康狀況不斷惡化而影響人力資源的質量。因此，社會保險對勞動者及其家庭成員身體素質的提高所具有的保障功能，促進了人力資源的開發(fā)。
2、建立和健全社會保險體系，有利于調動勞動者的積極性和創(chuàng)造性
在市場經濟條件下，往往會有一些市場主體因為經營管理不善、經濟效益不好等原因面臨破產、倒閉、遭淘汰的危險，此時，社會保險制度能夠起到保障作用，她使得這樣一些市場主體內的勞動者在工傷、失業(yè)等不幸狀況下能獲得必要的物質幫助，為其度過難關創(chuàng)造條件。每一個勞動者的權益都與企業(yè)的人力資源管理密切相關。人力資源管理者必須認真了解社會保險體系，以便保護和激勵企業(yè)員工，從而提高企業(yè)的經濟效益。
3、完善社會保險制度有利于人力資源的流動
改革開放以來，人力資源大規(guī)模流動。但是，如果缺乏社會保險或社會保險不完善，必然會阻礙勞動力的合理流動。首先，勞動者跳槽具有很大風險，假如不成功，就會面臨失業(yè)甚至失去收入來源的風險。其次，勞動者不愿從有社會保險的單位流向沒有社會保險的單位，除非沒有社會保險的單位能提供很高的收入，足以彌補流動者所承受的各種損失，包括精神上的和物質上的。
二、當前人力資源管理工作中社會保險方面存在的問題
1、制度缺乏規(guī)范性
企業(yè)為勞動者繳納保險費這一制度缺乏規(guī)范性。據(jù)調查顯示，目前我國較多企業(yè)仍然沿襲著計劃經濟體制下的保險制度，與現(xiàn)代市場經濟體制格格不入，主要表現(xiàn)為企業(yè)為勞動者繳納保險費制度缺乏規(guī)范性。在相關法律法規(guī)的制約下，大部分企業(yè)都能為勞動者繳納保險費用，但從實踐來看，所繳納的保險費偏低。這種現(xiàn)象對勞動者的工作積極性造成了嚴重的打擊，很多員工對企業(yè)的信賴感和自身的安全感降低，使得企業(yè)的經濟效益急劇減少，甚至出現(xiàn)了“用工荒”。
2、勞動者本人對社會保險的認識不足
一部分勞動者對社會保險認識一知半解，缺乏基本保險知識。受封建社會和傳統(tǒng)大一統(tǒng)思想影響，很多員工未能從舊的思想觀念中解放出來，缺乏主人翁意識。特別是社會基層的員工，為生活所迫，思想上存在著隸屬于企業(yè)的誤區(qū)，缺乏必要的人身和財產安全的觀念。同時，我國保險事業(yè)起步較晚，對保險業(yè)的投入也不夠，這也導致人們對其不夠重視。
3、企業(yè)社會保險管理工作缺乏規(guī)范性
有些企業(yè)對社會保險工作重視度不夠，社會保險制度不健全，流程不規(guī)范，導致社會保險工作經常出現(xiàn)規(guī)范性錯誤，這在一定程度上影響了企業(yè)社會保險工作的質量和實效。
4、企業(yè)缺乏專業(yè)社會保險管理人才
部分企業(yè)出于節(jié)約人工成本的目的，尚未配備專業(yè)的社會保險管理人員，社會保險管理工作往往由財務部門或者綜合辦公室人員等兼任。這些人員往往崗位不固定，社會保險管理不到位，缺乏必要的社會保險管理專業(yè)知識，從而導致企業(yè)社會保險管理水平不高、社會保險作用發(fā)揮不明顯。
三、新形勢下做好企業(yè)社會保險工作的對策
1、提高員工社會保險意識。
要消除員工的思想誤區(qū)，增強廣大員工的主人翁意識。企業(yè)要向員工宣傳有關社會保險的知識，鼓勵員工積極地為自己的人身和財產安全負責。廣大員工要走出處于社會基層就不能享受社會保險的思想誤區(qū)，以主人翁的姿態(tài)，積極參與企業(yè)關于社會保險的活動。
2、堅持以人為本，建立社會保險監(jiān)督管理機制
實踐證明，只有一切從員工的利益出發(fā)，充分發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，才能不斷提高企業(yè)的經濟效益，企業(yè)和員工的發(fā)展是一個相互促進的過程。但現(xiàn)實情況是并非所有的企業(yè)都能看到這一點，或者即使看到這一點，也未能將其認真貫徹落實到企業(yè)管理過程中。因此，建立社會保險監(jiān)督管理機制顯得尤為重要。該機制包含兩個方面的內容，即對企業(yè)的鼓勵和對企業(yè)的監(jiān)管。前者主要是從思想上對企業(yè)進行鼓勵和引導，希望他們能夠積極貫徹落實社會保險方面的政策法規(guī)，尊重勞動者的合法權益;后者則是對那些逃避和推諉責任的企業(yè)進行監(jiān)督、管理，通過一定的行政手段，比如罰款、吊銷營業(yè)執(zhí)照等方式，對企業(yè)的行為予以制度上的規(guī)范。當然，在具體的監(jiān)督管理過程中要把持以扶持和引導為主，行政手段為輔的原則，這也是構建社會主義和諧社會的根本要求。
3、通過多種形式來管理企業(yè)社會保險
其一，企業(yè)可以設立專門機構和崗位，指定具有社會保險專業(yè)基礎的專業(yè)人才從事企業(yè)社會保險管理工作，建立健全企業(yè)社會保險機構的內部管理制度。其二，企業(yè)可以通過社會保險代理機構來對企業(yè)社會保險工作進行管理，這樣既可以節(jié)約企業(yè)的管理成本，又可以發(fā)揮專業(yè)社會保險機構的專業(yè)特長，提高管理效益，促進企業(yè)社會保險工作的開展。
4、提高企業(yè)社會保險管理透明度
企業(yè)在為員工辦理社會保險的同時，應當通過各種媒介，每年向員工公布本單位全年各項社會保險費的繳納情況，接受工會組織和員工的監(jiān)督;社會保險經辦機構免費為用人單位和企業(yè)員工查詢繳費記錄或為個人帳戶提供服務;發(fā)現(xiàn)與實際情況不符的，要及時復核處理并告知處理結果。對不履行社會保險登記繳費義務的違法行為，任何單位和個人有權舉報、投訴。勞動保障部門、社會保險經辦機構要向社會公布舉報、投訴電話，對被舉報、投訴的企業(yè)和個人的違法行為要依法及時進行核實處理，進一步增強企業(yè)社會保險管理工作的透明度和公正性。
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人力資源專業(yè)論文范文篇二
《 淺析信息化在人力資源管理中的應用 》
[論文關鍵詞]：人力資源 信息化 管理
[論文摘要]：現(xiàn)代社會節(jié)奏不斷加快，各種信息蜂擁而至，傳統(tǒng)人力、手工的信息管理模式不再適應當前的大環(huán)境。文章詳實地闡述了人力資源管理的內容及計算機在人力資源管理方面的應用開發(fā)，分析了手工管理與計算機管理的差異，論述了計算機人力資源管理的實際情況及長遠意義。
信息化是指培養(yǎng)、發(fā)展以計算機為主的智能化工具為代表的新生產力，并使之造福于社會的歷史過程。隨著信息化技術應用與開發(fā)的飛速發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)人力資源信息化的管理方式勢在必行。對于大中型企業(yè)來說，利用適合自己的人力資源管理系統(tǒng)支持企業(yè)高效率完成人力資源日常管理，是適應現(xiàn)代企業(yè)制度要求、推動企業(yè)人力資源管理走向科學化、規(guī)范化的必要條件。
1、計算機信息應用
當今社會已步入了信息社會，知識經濟將成為新世紀的主導產業(yè)。計算機已在科技、生產、商業(yè)、服務等許多方面創(chuàng)造了提高效率的途徑，人事行政作為公司管理職能部門，不能直接產生效益，卻可以在進行機構改革的同時，盡快引入信息化管理設備、管理手段、管理方法，提高工作效率，降低用工成本，幫助企業(yè)發(fā)展。
2、信息化在人力資源管理中的應用
目前，計算機在我國的人力資源管理工作中，主要可用來進行報表處理，檔案管理，文書編輯，信息查詢，綜合分析。其涉及的面之廣，數(shù)據(jù)量之大可想而知，若利用手工進行這些統(tǒng)計工作，存在著幾個明顯的問題，比如說統(tǒng)計資料缺乏準確性，及時性，需要花費大量的人力，物力，財力等。手工方法所表現(xiàn)出來的種種劣勢，使人們慢慢意識到管理信息化已成為當代社會發(fā)展的一股不可抗拒的洪流。實現(xiàn)人力資源管理信息化是一個復雜的系統(tǒng)工程，需要采取科學的管理方法和先進的科技手段。
實現(xiàn)人力資源管理信息化，使從事管理工作由原來憑個人或少數(shù)人的經驗作決策，逐步上升到按事物的內在規(guī)律的科學高度辦事，做到物質與精神相結合，抽象與具體相結合，定性與定量相結合，靜態(tài)與動態(tài)相結合，現(xiàn)狀和未來相結合，個體與群體相結合。至于先進的科技手段，除科學地運用原有的生物、化學、物理、機械等手段外，主要是運用當代最新科學技術之一的電子計算機為人力資源管理信息服務。
3、人力資源信息化管理特點
人力資源管理系統(tǒng)化，是人力資源管理信息化的一個重點。
根據(jù)人力資源管理的工作的現(xiàn)有材料和工作特點分析來說，人力資源管理系統(tǒng)的基本功能，有如下幾方面： ①確定人力資源管理的方針政策; ②確定人力資源管理體制、編制人力資源規(guī)劃; ③編制人力資源計劃，設置人力資源管理機構和崗位; ④制定人力資源管理的條例辦法; ⑤企業(yè)員工的各項培訓; ⑥人才選拔、使用、交流; ⑦考核、獎懲、任免; ⑧工資、福利與保險; ⑨離休、退休、退職。作為人力資源管理人員，如何最大限度地發(fā)揮人員的才能? 這是人力資源管理學研究的根本任務。對這個問題進行個體研究方面，目前是做得不夠的。因為個體寓于群體之中，群體對人員才能發(fā)揮著影響作用，可利用系統(tǒng)原理去指示。通過群體研究來尋求合理的年齡結構、知識結構、專業(yè)結構、來取得令人滿意的配合效果等。過去，在人力資源管理工作中，人力資源工作信息滯后、傳遞慢、“馬后炮”、人力資源管理數(shù)據(jù)加工不及時。比如：干部考核、人員的工資計算、人力資源的統(tǒng)計、人力資源檔案的填寫，貯存等等。這些人力資源工作繁瑣、耗時費力，準確性差、效率低、手工操作已難以適應形勢的發(fā)展的要求。為此，我們應該努力學習有關人力資源管理信息化的有關理論資料，提高對管理信息化重要性的認識，嘗試去利用計算機來實現(xiàn)人力資源管理的信息化。
4、根據(jù)企業(yè)需求開發(fā)人力資源管理軟件系統(tǒng)。
主要包括人員基本信息管理、人員檔案信息管理工資管理、考勤管理、信息統(tǒng)計查詢、系統(tǒng)維護等方面。能夠提供一個高效便捷的人事管理平臺，無論是企業(yè)員工信息還是人事管理信息，都可以實現(xiàn)智能化管理，同時與人員有關的經費開支等數(shù)據(jù)的核算和匯總都可以實現(xiàn)實時及時，既節(jié)省了時間，也減輕了人事管理者的負擔。員工的假期、休班、請假、休假等等一系列事務的管理都可以通過該系統(tǒng)進行管理，并且能夠實現(xiàn)員工管理績效與工資核算進行掛鉤，通過一系列的參數(shù)設置可以實現(xiàn)員工工資核算的智能化。盡量采取支持多平臺的開發(fā)工具，方便在任意環(huán)境中進行擴展及系統(tǒng)部署;還要支持服務器端組建，增強系統(tǒng)的便捷性;有多樣化和功能強大的開發(fā)工具支持，并且做到一次編寫，到處運行。軟件系統(tǒng)的分層設計已經被證明是企業(yè)應用的有效解決方案，通過分層設計，可以解決模塊的分層分工問題和構件化開發(fā)問題。使用分層設計可以對系統(tǒng)的某一部分進行更改以便盡量降低對其他部分的影響，從而減少調試和糾錯的工作量，使應用程序易于維護，并增強應用程序的總體靈活性。分層設計將所關注的問題分隔在不同的組件中，例如，在系統(tǒng)中用戶界面和業(yè)務邏輯是邏輯隔離的，而業(yè)務邏輯和數(shù)據(jù)庫也是邏輯隔離的，這樣可以增強系統(tǒng)的靈活性和擴展性，在開發(fā)過程中也方便開發(fā)人員對不同的層次進行分階段開發(fā)，加快了開發(fā)進度，也便于后期的升級和維護。
這樣，使單位人力資源管理初步實行信息化，讓信息化在人力資源管理中得到初步應用。使人力資源管理者根據(jù)準確、及時的人力資源信息來進行決策，實現(xiàn)管理。
該系統(tǒng)的應用特點：
(1) 對輸入的人力資源數(shù)據(jù)，進行數(shù)值運算和邏輯運算，求解各種問題。
(2) 對人力資源信息進行加工來解決各種數(shù)據(jù)處理問題，為人力資源決策者在決策時提供依據(jù)。
(3) 對人力資源管理的各種資料數(shù)據(jù)和計算機順序，具有記憶存貯的能力。
實踐證明，當管理的信息量和復雜程度達到某一限度時，即管理人員的勞動強度超過其承受能力時，就必須采用新的管理手段，即用計算機技術信息的收集、加工、傳遞和存貯等，可以使人力資源基礎信息被高效、合理、恰當?shù)毓芾怼?/p>
實現(xiàn)人力資源管理信息化，要有科學的管理方法和先進的技術手段，才能最大限度地提高人力資源管理工作效率?，F(xiàn)代人力資源工作的信息量越來越大，保密性越來越強，而且信息的密度不斷提高，靠傳統(tǒng)的管理方法和人工操作手段已經無法搞好人力資源管理工作。而計算機作為數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，已逐漸成為人力資源管理信息化的重要手段，在人力資源管理中正在發(fā)揮著重要的作用。能夠提供更新、更快、更多、更準確地提供人力資源數(shù)據(jù);
5、人力資源信息化管理勢在必行
我們利用信息化的人力資源管理系統(tǒng)替代傳統(tǒng)手工操作可以高效能，大容量地收集、處理、存貯人力資源信息，大幅度地提高人力資源管理信息系統(tǒng)的工作質量和效率;及時掌握整個人力資源管理系統(tǒng)的全面情況，提供系統(tǒng)的準確的人力資源信息，可以促進人力資源工作的規(guī)范化及各項管理制度與指標體系的建立和健全，從而提高行政管理水平;提供各種加工處理了的人力資源信息，以滿足人力資源管理的特殊要求，適應新形勢對教職工隊伍提出的新要求，幫助選擇方案，實現(xiàn)優(yōu)化決策。把人力資源干部從繁重的手工操作中解脫出來，用更多精力從事創(chuàng)造性的管理活動和其它日常工作;使決策、計劃和其它管理活動更加科學、精確、靈活。建立計算機人力資源管理信息系統(tǒng)是一種客觀發(fā)展必然趨勢。
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人力資源專業(yè)論文范文篇三
《 淺談大型企業(yè)集團人力資源管控問題研究 》
論文關鍵詞 集團公司 人力資源 管控模式 影響因素
論文摘要 本文從人力資源管控內涵出發(fā)，分析了人力資源管控的全面管理、政策指導、松散管理及操作指導模式，探討影響集團人力資源管控模式構建的因素，對管理者進行人力資源管控的操作流程進行了詳細介紹。
隨著我國國民經濟的高速發(fā)展與企業(yè)做強做大的內在動因需求，近年來，一些跨行業(yè)、跨地域經營的大型企業(yè)集團不斷涌現(xiàn)，大型企業(yè)集團在不斷發(fā)展壯大的同時，也面臨著一個重要的管理難題，即如何在實施跨行業(yè)、跨地域經營管理過程中對下屬企業(yè)的人力資源進行有效管控。對于企業(yè)集團來說，其人力資源管理工作既具備單一法人企業(yè)人力資源管理的基本特點和內容，還必須通過規(guī)范化的人力資源政策管理和相互制衡的權責控制來實現(xiàn)規(guī)避集團公司委派人員權屬企業(yè)董事會和經營者的道德風險、加強對權屬企業(yè)人力資源工作的管理與指導的目的。本文基于此進行一些簡單的闡述和分析。
一、人力資源管控內涵
所謂的人力資源管控是指對人力資源的管理與控制，即集團公司通過科學化的人力資源戰(zhàn)略、合理化的人力資源規(guī)劃體系、規(guī)范化的人力資源管理制度及相互制衡的約束機制，在實現(xiàn)集團對權屬企業(yè)管理與控制的同時發(fā)揮集團公司的整體協(xié)同效應。科學的人力資源管控能夠幫助大型企業(yè)集團實現(xiàn)共享和轉移人力資源，降低降低人力資源成本，更好地獲取核心競爭力和競爭優(yōu)勢。
二、人力資源管控模式
如果從力資源政策管理和權責控制兩個維度出發(fā)，可以將集團公司人力資源管控分為全面管理、政策指導、松散管理及操作指導四種類型。
1、全面管理型模式是指集團公司嚴格加強對權屬企業(yè)的政策管理，同時提高對權屬企業(yè)權責控制的力度。集團將統(tǒng)一制定人力資源管理政策，統(tǒng)一開展各項人力資源管理工作，權屬企業(yè)只負責本企業(yè)員工薪酬的計算、發(fā)放及人力資源信息數(shù)據(jù)維護。
2、政策指導型管控模式是指集團對權屬公司政策管理程度高，但權責控制程度低，集團一般情況下通過制定政策來加強對權屬企業(yè)的管控，權屬企業(yè)在集團公司人力資源部指導下制定本企業(yè)的各項政策，獨立開展人力資源管理工作，但權屬企業(yè)對于員工流動情況和工資總額還是需要向集團公司報備，由集團掌握權屬企業(yè)高管和財務負責人的任免權，對權屬企業(yè)委派領導班子成員。
3、松散管理型的管控模式政策管理程度低，其對權責控制程度低，集團和權屬企業(yè)往往獨立制定政策，開展人力資源管理工作。集團通過員工編制和工資總額來管控權屬企業(yè)，并向權屬企業(yè)委派領導班子核心成員;而權屬企業(yè)需要對于員工的流動情況和工資總額向集團報備。
4、操作指導型的管控模式特點是政策管理程度低，權責控制程度高。集團往往通過提高權責控制力度來加強對權屬企業(yè)管控，權屬企業(yè)可以相對獨立地制定本企業(yè)政策，集團除了向權屬企業(yè)委派領導班子全部成員外，還配備專業(yè)的人力資源管理人員和其他專業(yè)技術人員，協(xié)助權屬企業(yè)開展人力資源管理工作。
三、影響人力資源管控模式的主要因素
1、集團的戰(zhàn)略定位。人力資源管控模式要根據(jù)集團的戰(zhàn)略導向進行構建。例如當集團當前為擴張型戰(zhàn)略時，相應的人力資源管控模式就應該是相對分權，以確保權屬企業(yè)在經營過程中有充分的自主權;而如果集團當前采取的是緊縮型戰(zhàn)略時，此時的管控模式就應傾向于相對集權，以此來控制集團的整體規(guī)模。
2、集團的控股程度。集團對權屬企業(yè)的控股程度也是人力資源管控程度的一個重要指標，絕對控股意味著對權屬企業(yè)的一切事情都有絕對的控制權;而相對控股的集團只對于權屬企業(yè)的重大事項有決策權，人力資源管控自然要隨集團控股程度進行具體調整。
3、企業(yè)文化。不同風格的企業(yè)文化要求采用不同類型的人力資源管控模式。當集團與權屬公司之間的文化契合度較高時，適宜采用相對集權的管控模式;而當融合程度不高時，則應盡量采用相對分權的管控模式。
4、集團人力資源管理人員的整體素質。采取何種類型的管控不僅和權屬企業(yè)人力資源管理狀況有關，也與集團人力資源管理專業(yè)人員的整體素質密不可分。如果集團人力資源專業(yè)人員整體素質高、執(zhí)行力強且有足夠的人手，對下屬企業(yè)就可以實行相對集權的人力資源管控;而當集團人力資源專業(yè)人員整體素質不高、執(zhí)行力弱或沒有足夠的人手時，適合進行相對分權的人力資源管控。
5、權屬企業(yè)地位的重要程度。權屬企業(yè)是集團公司具體業(yè)務的載體，對于集團有重要影響的權屬企業(yè)，集團一般采取高度集權的人力資源管控，即要保持高度的決策權、控制權和管理權，因為這些權屬企業(yè)對集團的生存和發(fā)展有直接的影響;相反，那些對集團影響不大的權屬企業(yè)，則可采取相對分權的人力資源管控。
四、集團公司人力資源管控模式設計
1、與企業(yè)高層溝通，明確集團人力資源管控的愿景和目標。集團公司進行人力資源管控的第一步就是與企業(yè)高層進行充分溝通，通過溝通來了解企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，明確集團人力資源管控的愿景和目標，并收集集團公司高層對于人力資源管控的意見和建議，從而了解高層管理者對人力資源管控類型的傾向。
2、深入企業(yè)實地調研，提出人力資源診斷報告。明確了高層領導者的管控意向后，第二步需要進行的就是了解整個集團的人力資源情況，包括企業(yè)的主營業(yè)務、經營情況、員工基本情況、目前集團公司與權屬企業(yè)的管控方法、招聘與培訓、績效考核與薪酬福利情況等等。在這個過程中，還應與集團和權屬企業(yè)的人力資源負責人進行溝通交流，了解其對于人力資源管控的具體看法，由于這部分員工時人力資源管控的具體操作者，因此他們的意見建議非常重要。
3、就人力資源診斷報告與高層進行進一步溝通。此時溝通的目的主要是讓高層管理者明確當前企業(yè)人力資源管理工作存在的問題，結合人力資源管控理論分析這些問題的根源和可能帶來的后果，并針對問題提出解決思路，找出人力資源管控的重點。
4、依托集團公司的管控平臺，選擇集團人力資源管控模式。在明確集團人力資源管控重點以后，人力資源管理者就應該分析目前集團與權屬企業(yè)的管控模式，探討當前的管控模式是否適合企業(yè)發(fā)展，進而提出集團與權屬企業(yè)最匹配的管控模式。對于業(yè)務多元化的集團企業(yè)，集團對不同行業(yè)、不同發(fā)展階段權屬企業(yè)的管控模式應該有所區(qū)別，人力資源管控模式也應該相應地發(fā)生變化。
5、試運行集團人力資源管控模式。為了能讓所有員工熟悉和認同新的管控模式，必須對員工進行相關培訓，其中企業(yè)中高層、集團和權屬企業(yè)的人力資源部長和位于集團緊密層的基層員工是最迫切需要進行培訓的，對于那些沒能接受培訓的員工可以采用“干中學”或“師傅帶徒弟”的方式逐步理解和適應新的管控模式。
6、根據(jù)運行的信息反饋，完善集團人力資源管控模式。信息反饋是集團人力資源管控模式完善的催化劑，集團人力資源管控的完善不是一蹴而就的，而是一個不斷循環(huán)的過程。對于積極有利的信息，要總結成功的經驗;而對于運行過程中反饋出來的負面消息更要重視，找出其中的原因以便下次改正和完善。在具體措施上，集團可以將所有的反饋信息建立一個動態(tài)信息數(shù)據(jù)庫，配備專門的負責人員管理，及時解決運行過程中存在的問題;還可以在運行過程中建立信息反饋的激勵機制，以此來充分調動員工在集團人力資源管控模式改進過程中的積極性和主動性。
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