風(fēng)險管理視域下的傳媒業(yè)并購研究
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楊文兵1由 分享
股份制改造、組建大型出版集團，是中國出版?zhèn)髅綐I(yè)最近一個時期深化改革的重要內(nèi)容?？梢灶A(yù)期的是，隨著國家深化非時政類報刊體制改革的全面展開，中國內(nèi)地即將迎來傳媒業(yè)兼并的又一波高潮。
并購是財經(jīng)界的熱門話題，也是微觀經(jīng)濟領(lǐng)域關(guān)注度較高的重點課題之一。并購的核心目的當(dāng)然是對績效的追求，但并購的結(jié)局在很多時候卻常常與決策者的期待背道而馳，財經(jīng)研究界的主流結(jié)論并不樂觀，國內(nèi)外許多專家的研究都表明，無論長期效應(yīng)還是短期效應(yīng)，收購公司幾乎不能獲得正的效益；有時候，并購活動不僅沒有帶來提升企業(yè)價值的正面效應(yīng)，反而有價值損毀之虞。由此可見，做大并不等于做強，疊加效應(yīng)并不容易出現(xiàn)在傳媒并購之后。為了順應(yīng)中國傳媒業(yè)改革和發(fā)展的新形勢，避免重蹈失敗者的覆轍，我們很有必要結(jié)合相關(guān)案例深入研究影響傳媒業(yè)并購績效的主要原因。
傳媒業(yè)并購的動機
并購動機是并購方作出決策并采取行動的誘因和出發(fā)點，主宰著并購行為的發(fā)端、方向、強度和持續(xù)性，支配著并購決策者的思維和關(guān)注點，因此，研究與評估傳媒業(yè)的并購風(fēng)險，有必要先從并購動機加以剖析。
實現(xiàn)快速增長和跨越式發(fā)展。面對文化產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略帶來的機遇和挑戰(zhàn)，中國內(nèi)地的諸多傳媒機構(gòu)都在期待、謀劃自身的快速增長和跨越式發(fā)展。媒體業(yè)的增長，既可通過自身的不斷發(fā)展來實現(xiàn)，也可借助并購來實現(xiàn)。但是，依靠自身發(fā)展來實現(xiàn)目標(biāo)，每一步都需要探索甚至反復(fù)摸索，必須克服一個又一個障礙，因而發(fā)展速度通常比較緩慢，于是一些擁有資金優(yōu)勢或政策扶持的媒體機構(gòu)就希望通過并購來實現(xiàn)自身的快速增長和跨越式發(fā)展。之所以這樣做，可能是因為產(chǎn)業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了機遇，若不加緊發(fā)展機會就會錯過；也可能是為了充分利用某一資源（如特殊的發(fā)行渠道或廣告客戶源）；還可能是為了將傳媒業(yè)務(wù)擴張到一個新的地域或領(lǐng)域（比如紙媒進(jìn)軍新媒體，廣電媒體進(jìn)軍平面媒體），通過并購可以迅捷地利用被收購方已經(jīng)積累的資源。比如，時代華納與美國在線那場著名的并購，其主要動機就在于：時代華納希望借助美國在線的平臺優(yōu)勢進(jìn)軍新媒體，美國在線則期待憑借時代華納的有線電視業(yè)務(wù)作為新的盈利點（盡管事實最終證明這場并購并未實現(xiàn)這樣的預(yù)期）。
追求范圍經(jīng)濟。所謂范圍經(jīng)濟（Economies of scope），簡單說就是經(jīng)營者通過產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略，擴大經(jīng)營范圍，增加產(chǎn)品或服務(wù)的種類，從而實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的單位成本的降低。對傳媒業(yè)來說，這種成本降低可能來自對發(fā)行、廣告或采編等流程的有效整合。范圍經(jīng)濟不同于規(guī)模經(jīng)濟，范圍經(jīng)濟來自不同產(chǎn)品、不同服務(wù)、不同部門之間的協(xié)同效應(yīng)，是諸多傳媒機構(gòu)展開并購、進(jìn)行多元化經(jīng)營的主要理由。
追求規(guī)模效應(yīng)。從理論上說，傳媒機構(gòu)的整體規(guī)模擴大之后，往往能獲得一些收益上的好處，比如規(guī)模經(jīng)濟、壟斷勢力、市場影響力等。隨著規(guī)模的擴大，不但長期平均成本呈下降趨勢，從而可以提高收益，而且大規(guī)模經(jīng)營造成的壟斷勢力可以提高自身對上下游的討價還價能力，以便建構(gòu)更大的利潤空間；同時，一家規(guī)模較大的傳媒機構(gòu)，就如同一個免費的形象宣傳廣告，可以幫助傳媒機構(gòu)提升品牌效應(yīng)和社會影響力，對吸引讀者擴大發(fā)行、吸引廣告源提高經(jīng)濟收益、對媒體資源進(jìn)行再開發(fā)、對在海內(nèi)外融資或進(jìn)軍其他產(chǎn)業(yè)，以及對傳媒無形資產(chǎn)的開發(fā)和利用，都有顯著的促進(jìn)作用。
獲取特殊資源。中國內(nèi)地對新聞出版業(yè)采取的是嚴(yán)格的審批制度，從某種意義上說，刊號、書號等資源是一種特殊的稀缺資源，即使是一些實力顯著的出版機構(gòu)如今也很難再獲得新的報刊的出版權(quán)，如果想創(chuàng)辦新的媒體，擴大陣容，最便捷的方式就是進(jìn)行并購。
其他原因。觀察中國內(nèi)地近年來的傳媒并購案例，可以隱約發(fā)現(xiàn)其中還含有其他較為復(fù)雜的原因，比如，前些年國家并沒有建立起有效可行的傳媒退出機制，于是有的并購行為是為了降低經(jīng)營不善的對手的退出壁壘，使其更容易退出市場，從而避免自己陷入惡性競爭；再比如，有的并購行為可能是為了阻止競爭對手對某一目標(biāo)的并購，使自己能夠在某一區(qū)域保持優(yōu)勢地位；當(dāng)然，不少傳媒業(yè)的并購行為也隱約包含著政治上、政策上的需要或安排；甚至并購還可能僅僅是為了滿足管理者擁有更多資源、更大話語權(quán)的欲望或虛榮心。
傳媒業(yè)并購的風(fēng)險
并購目標(biāo)實現(xiàn)的程度、實現(xiàn)過程中的風(fēng)險，決定著并購行為的最終績效。
第一，通過并購固然能夠使某家傳媒機構(gòu)一次性跨越中間狀態(tài)和過程風(fēng)險，但由此帶來的一次性綜合風(fēng)險也驟然增加。事實證明，媒體兼并的成敗關(guān)鍵，在于成熟的商業(yè)運作、可靠的現(xiàn)金流量和巨大的回報率等。概而言之，成熟的商業(yè)運作是基礎(chǔ)，可靠的現(xiàn)金流量是條件（或標(biāo)準(zhǔn)），巨大的回報率是目的。同時，媒體兼并是資本、資源、市場份額、產(chǎn)品種類等的有形兼并，也是管理與文化的無形兼并，①管理文化和企業(yè)文化整合中的不確定因素、變量特別多，整合難度也最大，比如，國內(nèi)外研究者多數(shù)都認(rèn)為時代華納與美國在線的并購之所以以失敗告終，核心原因之一就是企業(yè)文化整合的不力。時代華納作為傳統(tǒng)媒體企業(yè)，在長期發(fā)展的過程中，積累了深厚的文化底蘊，并有準(zhǔn)確把握市場需求的能力，善于從經(jīng)驗中吸取教訓(xùn)，不斷推出新產(chǎn)品。美國在線則是一個年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，其企業(yè)文化是以用戶接入服務(wù)為導(dǎo)向，以快速搶占市場為首要目標(biāo)，操作靈活，決策迅速。合并后，集團管理層缺乏跨行業(yè)管理與整合的經(jīng)驗，雙方一直存在著隔閡與沖突。②從傳媒組織的內(nèi)在發(fā)展機制來洞察，并購中的文化沖突以及文化整合的失敗乃是造成美國在線、時代華納并購敗局的深層“病灶”③。
第二，如果并購的目的是為了借助協(xié)同效應(yīng)來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，則須評估預(yù)期中的協(xié)同效應(yīng)是否真的存在，而且最好能夠在小范圍內(nèi)測試相應(yīng)的收益，之后再做并購決策。還以時代華納與美國在線為例，由于網(wǎng)絡(luò)帶寬、傳輸?shù)燃夹g(shù)方面的限制，美國在線難以消化時代華納龐大的內(nèi)容資源。時代華納的內(nèi)容沒有通過美國在線的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)出售給消費者，并未建立成功的盈利模式。雙方一直未能找到充分發(fā)揮各自優(yōu)勢的新盈利模式，對各自原有的核心競爭力形成了一種路徑依賴。自美國在線時代華納合并以來，美國在線廣告營收一直不理想，而時代華納欲借助前者網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢發(fā)展已有業(yè)務(wù)的打算也落空。集團公司本來想把跨媒體廣告業(yè)務(wù)當(dāng)做新的經(jīng)濟增長點，計劃將雜志、書籍、有線服務(wù)、動畫等傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的新經(jīng)濟運營模式很好地結(jié)合起來。但實際操作起來，美國在線只是充當(dāng)了時代華納的各種內(nèi)容產(chǎn)品的在線推廣工具，④預(yù)期中的協(xié)同效應(yīng)沒有出現(xiàn)，范圍經(jīng)濟則更無從談起。即使是能夠證實協(xié)同效應(yīng)確實比較大，也要考量并購后的大規(guī)模經(jīng)營整合能否得以實現(xiàn)、如何實現(xiàn)，要最大可能地預(yù)判其間或未來存在哪些可能出現(xiàn)的問題。
第三，如果追求的是規(guī)模經(jīng)濟或迅速增長，那么管理能力將影響其并購效果的實現(xiàn)。處于不同規(guī)模和發(fā)展階段的傳媒業(yè)，遇到的問題和關(guān)注的重點是大不相同的，自己的成功經(jīng)驗很難移植到其他企業(yè)身上。并購之后，隨著產(chǎn)業(yè)規(guī)模的突然擴大，管理結(jié)構(gòu)、組織溝通、人事平衡、調(diào)度協(xié)調(diào)、服務(wù)支持等都可能發(fā)生質(zhì)的變化，特別是面對被并購者規(guī)模和自己差不多甚至更大時，這一問題更為嚴(yán)重。然而不幸的是，多數(shù)管理者高估了自己這方面的能力，事實上他們很難實現(xiàn)管理能力的跨越式發(fā)展；甚至一些傳媒并購的動機就是覺得對方的管理能力不行，覺得自己并購后可以通過改善管理來提高效益，因此客觀評估雙方的管理能力是保證并購績效的一個關(guān)鍵點。⑤
第四，如果并購的目的是為了獲取關(guān)鍵性資源，那么對這一資源的戰(zhàn)略性認(rèn)識和深入調(diào)查則極為必要。從理論上說，淪落到被收購的媒體，其品牌價值會下降得非?？欤瑫r，其他無形資產(chǎn)，如發(fā)行渠道、廣告客戶、管理經(jīng)驗等更值得懷疑，因為實踐已經(jīng)證明了它的低效率。如果是出于獲取對方出版權(quán)的考量，則應(yīng)全面考慮國家現(xiàn)行的出版法規(guī)與政策，以保證該預(yù)期的順利落實。
第五，并購目標(biāo)的實現(xiàn)程度和過程風(fēng)險，最終都可以歸結(jié)為財務(wù)風(fēng)險，簡單說就是，為并購行為付出的綜合成本與最終收益相比哪個更大一些。這是決策者在采取并購行為之前必須反復(fù)考量、科學(xué)分析的核心之核心。
第六，還必須考慮新并購進(jìn)來的資源與自己原有資源的共融、協(xié)同、互補等問題。華爾街評價每次并購的時候，主要看共融性和互補性，所有的收購最終目的都是為了降低成本和增加收入。從近年來的合并交易來看，最大的利益驅(qū)動是為了充分利用跨媒體的協(xié)同效果，⑥比如，默多克掌控的新聞集團收購擁有《華爾街日報》的道瓊斯公司，道瓊斯有著上百年的歷史，對財經(jīng)信息的分析和整合非常專業(yè)，可以給默多克的新媒體發(fā)展戰(zhàn)略提供高質(zhì)量的專業(yè)內(nèi)容，⑦使得新聞集團在業(yè)界競爭中占得先機，因而這場并購就比較成功。
并購的風(fēng)險管理
只有充分降低并購過程中的風(fēng)險，并購者才有可能獲得收益；只有解決了并購中的全部問題，并購者預(yù)期的績效才有可能得以落實。然而，太多的并購者在并購動機的驅(qū)使下陷入自說自話、自以為是等思維定式，不能清醒而全面、客觀地分析可能遇到的并購風(fēng)險，對并購成功之后的運作缺乏預(yù)判，最終造成并購績效的低下，走向良好愿望的反面。要克服這一弊端，并購者至少需要注意以下方面：
建立正確的決策動機。并購方在決策尤其是開始并購行為之前，必須弄清楚以下問題：要不要并購？并購什么？何時是并購的最佳時機？最佳的并購方式是什么？并購之后如何實現(xiàn)與原有資源的整合？只有如實回答了上述問題，才可能建立正確的決策動機。
盡量克服信息不對稱的侵?jǐn)_。作為有意轉(zhuǎn)讓的媒體，自然會想方設(shè)法隱藏或弱化對自己不利的信息，而盡量展示光彩的一面，這是幾乎每個業(yè)主都會面臨的機會主義和道德風(fēng)險。所以，對一家媒體進(jìn)行并購，要通過盡可能長的時間的接觸和了解來規(guī)避風(fēng)險，絕對不要“閃婚”。相關(guān)研究機構(gòu)認(rèn)為，一個并購項目至少要做半年以上的調(diào)研，應(yīng)對那些自己最在乎、最有價值或可能有問題的細(xì)節(jié)進(jìn)行詳盡調(diào)查、研判。尤其是跨國、跨地區(qū)并購，很容易造成某些重要信息的缺失，其直接后果就是目標(biāo)媒體定價過高，或致使并購方做出錯誤的決策。
將整體風(fēng)險控制在自家可承受的范圍之內(nèi)。這包含至少兩個方面的內(nèi)容：一是要在自己熟悉的領(lǐng)域內(nèi)做，不逾界，確保自己的核心競爭力能夠整合進(jìn)新并購的業(yè)務(wù)里；二是盡量多步并購，將每一次并購的投資總量限制在不超過自有資本的某一范圍內(nèi)。
要有多方博弈的心態(tài)和準(zhǔn)備。2010年初盛傳的時代出版?zhèn)髅焦緦⒅亟M并控股中國文聯(lián)直屬的中國文聯(lián)出版社、大眾文藝出版社，這條消息當(dāng)時登上了很多媒體。但到該年年底，媒體上又傳出中國航空工業(yè)集團公司與中國文聯(lián)戰(zhàn)略合作簽字儀式在珠海成功舉行的消息，前者以國有資產(chǎn)無償劃轉(zhuǎn)的方式接受中國文聯(lián)直屬出版單位中國文聯(lián)出版社、大眾文藝出版社、中聯(lián)影視中心經(jīng)雙方確認(rèn)的全部資產(chǎn)、負(fù)債、人員和業(yè)務(wù)，以及中國文聯(lián)音像出版社的全部人員。筆者無意評價這場并購的是是非非，只是想告訴媒體決策層：并購是市場經(jīng)濟主體間的博弈，隨時都可能出現(xiàn)意外，多方博弈的心態(tài)和準(zhǔn)備是不可或缺的。
注釋：
?、僖髸匀兀骸度蛎襟w兼并：本質(zhì)特性何在？》，《新聞記者》，2003（2）。
?、冖軇⒄酌鳎骸稌r代華納美國在線的合并為何終結(jié)》，《新聞記者》，2010（3）。
?、蹚埩⑶冢骸秱髅讲①彽奈幕瘺_突成因及其整合路徑》，《中國記者》，2010（5）。
⑤王是平：《高層管理團隊勝任特征對并購整合效能影響的實證研究》，《北京工商大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)》，2010（2）。
⑥李亦非：《世界傳媒集團VIACOM的傳媒并購縱橫談》，《中國廣告》，2002（4）。
?、呤蚱?、蘇朝勃：《國際傳媒并購特點及對我國的啟示》，《湖南大眾傳媒職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報》，2008（1）。
并購是財經(jīng)界的熱門話題，也是微觀經(jīng)濟領(lǐng)域關(guān)注度較高的重點課題之一。并購的核心目的當(dāng)然是對績效的追求，但并購的結(jié)局在很多時候卻常常與決策者的期待背道而馳，財經(jīng)研究界的主流結(jié)論并不樂觀，國內(nèi)外許多專家的研究都表明，無論長期效應(yīng)還是短期效應(yīng)，收購公司幾乎不能獲得正的效益；有時候，并購活動不僅沒有帶來提升企業(yè)價值的正面效應(yīng)，反而有價值損毀之虞。由此可見，做大并不等于做強，疊加效應(yīng)并不容易出現(xiàn)在傳媒并購之后。為了順應(yīng)中國傳媒業(yè)改革和發(fā)展的新形勢，避免重蹈失敗者的覆轍，我們很有必要結(jié)合相關(guān)案例深入研究影響傳媒業(yè)并購績效的主要原因。
傳媒業(yè)并購的動機
并購動機是并購方作出決策并采取行動的誘因和出發(fā)點，主宰著并購行為的發(fā)端、方向、強度和持續(xù)性，支配著并購決策者的思維和關(guān)注點，因此，研究與評估傳媒業(yè)的并購風(fēng)險，有必要先從并購動機加以剖析。
實現(xiàn)快速增長和跨越式發(fā)展。面對文化產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略帶來的機遇和挑戰(zhàn)，中國內(nèi)地的諸多傳媒機構(gòu)都在期待、謀劃自身的快速增長和跨越式發(fā)展。媒體業(yè)的增長，既可通過自身的不斷發(fā)展來實現(xiàn)，也可借助并購來實現(xiàn)。但是，依靠自身發(fā)展來實現(xiàn)目標(biāo)，每一步都需要探索甚至反復(fù)摸索，必須克服一個又一個障礙，因而發(fā)展速度通常比較緩慢，于是一些擁有資金優(yōu)勢或政策扶持的媒體機構(gòu)就希望通過并購來實現(xiàn)自身的快速增長和跨越式發(fā)展。之所以這樣做，可能是因為產(chǎn)業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了機遇，若不加緊發(fā)展機會就會錯過；也可能是為了充分利用某一資源（如特殊的發(fā)行渠道或廣告客戶源）；還可能是為了將傳媒業(yè)務(wù)擴張到一個新的地域或領(lǐng)域（比如紙媒進(jìn)軍新媒體，廣電媒體進(jìn)軍平面媒體），通過并購可以迅捷地利用被收購方已經(jīng)積累的資源。比如，時代華納與美國在線那場著名的并購，其主要動機就在于：時代華納希望借助美國在線的平臺優(yōu)勢進(jìn)軍新媒體，美國在線則期待憑借時代華納的有線電視業(yè)務(wù)作為新的盈利點（盡管事實最終證明這場并購并未實現(xiàn)這樣的預(yù)期）。
追求范圍經(jīng)濟。所謂范圍經(jīng)濟（Economies of scope），簡單說就是經(jīng)營者通過產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略，擴大經(jīng)營范圍，增加產(chǎn)品或服務(wù)的種類，從而實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的單位成本的降低。對傳媒業(yè)來說，這種成本降低可能來自對發(fā)行、廣告或采編等流程的有效整合。范圍經(jīng)濟不同于規(guī)模經(jīng)濟，范圍經(jīng)濟來自不同產(chǎn)品、不同服務(wù)、不同部門之間的協(xié)同效應(yīng)，是諸多傳媒機構(gòu)展開并購、進(jìn)行多元化經(jīng)營的主要理由。
追求規(guī)模效應(yīng)。從理論上說，傳媒機構(gòu)的整體規(guī)模擴大之后，往往能獲得一些收益上的好處，比如規(guī)模經(jīng)濟、壟斷勢力、市場影響力等。隨著規(guī)模的擴大，不但長期平均成本呈下降趨勢，從而可以提高收益，而且大規(guī)模經(jīng)營造成的壟斷勢力可以提高自身對上下游的討價還價能力，以便建構(gòu)更大的利潤空間；同時，一家規(guī)模較大的傳媒機構(gòu)，就如同一個免費的形象宣傳廣告，可以幫助傳媒機構(gòu)提升品牌效應(yīng)和社會影響力，對吸引讀者擴大發(fā)行、吸引廣告源提高經(jīng)濟收益、對媒體資源進(jìn)行再開發(fā)、對在海內(nèi)外融資或進(jìn)軍其他產(chǎn)業(yè)，以及對傳媒無形資產(chǎn)的開發(fā)和利用，都有顯著的促進(jìn)作用。
獲取特殊資源。中國內(nèi)地對新聞出版業(yè)采取的是嚴(yán)格的審批制度，從某種意義上說，刊號、書號等資源是一種特殊的稀缺資源，即使是一些實力顯著的出版機構(gòu)如今也很難再獲得新的報刊的出版權(quán)，如果想創(chuàng)辦新的媒體，擴大陣容，最便捷的方式就是進(jìn)行并購。
其他原因。觀察中國內(nèi)地近年來的傳媒并購案例，可以隱約發(fā)現(xiàn)其中還含有其他較為復(fù)雜的原因，比如，前些年國家并沒有建立起有效可行的傳媒退出機制，于是有的并購行為是為了降低經(jīng)營不善的對手的退出壁壘，使其更容易退出市場，從而避免自己陷入惡性競爭；再比如，有的并購行為可能是為了阻止競爭對手對某一目標(biāo)的并購，使自己能夠在某一區(qū)域保持優(yōu)勢地位；當(dāng)然，不少傳媒業(yè)的并購行為也隱約包含著政治上、政策上的需要或安排；甚至并購還可能僅僅是為了滿足管理者擁有更多資源、更大話語權(quán)的欲望或虛榮心。
傳媒業(yè)并購的風(fēng)險
并購目標(biāo)實現(xiàn)的程度、實現(xiàn)過程中的風(fēng)險，決定著并購行為的最終績效。
第一，通過并購固然能夠使某家傳媒機構(gòu)一次性跨越中間狀態(tài)和過程風(fēng)險，但由此帶來的一次性綜合風(fēng)險也驟然增加。事實證明，媒體兼并的成敗關(guān)鍵，在于成熟的商業(yè)運作、可靠的現(xiàn)金流量和巨大的回報率等。概而言之，成熟的商業(yè)運作是基礎(chǔ)，可靠的現(xiàn)金流量是條件（或標(biāo)準(zhǔn)），巨大的回報率是目的。同時，媒體兼并是資本、資源、市場份額、產(chǎn)品種類等的有形兼并，也是管理與文化的無形兼并，①管理文化和企業(yè)文化整合中的不確定因素、變量特別多，整合難度也最大，比如，國內(nèi)外研究者多數(shù)都認(rèn)為時代華納與美國在線的并購之所以以失敗告終，核心原因之一就是企業(yè)文化整合的不力。時代華納作為傳統(tǒng)媒體企業(yè)，在長期發(fā)展的過程中，積累了深厚的文化底蘊，并有準(zhǔn)確把握市場需求的能力，善于從經(jīng)驗中吸取教訓(xùn)，不斷推出新產(chǎn)品。美國在線則是一個年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，其企業(yè)文化是以用戶接入服務(wù)為導(dǎo)向，以快速搶占市場為首要目標(biāo)，操作靈活，決策迅速。合并后，集團管理層缺乏跨行業(yè)管理與整合的經(jīng)驗，雙方一直存在著隔閡與沖突。②從傳媒組織的內(nèi)在發(fā)展機制來洞察，并購中的文化沖突以及文化整合的失敗乃是造成美國在線、時代華納并購敗局的深層“病灶”③。
第二，如果并購的目的是為了借助協(xié)同效應(yīng)來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，則須評估預(yù)期中的協(xié)同效應(yīng)是否真的存在，而且最好能夠在小范圍內(nèi)測試相應(yīng)的收益，之后再做并購決策。還以時代華納與美國在線為例，由于網(wǎng)絡(luò)帶寬、傳輸?shù)燃夹g(shù)方面的限制，美國在線難以消化時代華納龐大的內(nèi)容資源。時代華納的內(nèi)容沒有通過美國在線的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)出售給消費者，并未建立成功的盈利模式。雙方一直未能找到充分發(fā)揮各自優(yōu)勢的新盈利模式，對各自原有的核心競爭力形成了一種路徑依賴。自美國在線時代華納合并以來，美國在線廣告營收一直不理想，而時代華納欲借助前者網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢發(fā)展已有業(yè)務(wù)的打算也落空。集團公司本來想把跨媒體廣告業(yè)務(wù)當(dāng)做新的經(jīng)濟增長點，計劃將雜志、書籍、有線服務(wù)、動畫等傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的新經(jīng)濟運營模式很好地結(jié)合起來。但實際操作起來，美國在線只是充當(dāng)了時代華納的各種內(nèi)容產(chǎn)品的在線推廣工具，④預(yù)期中的協(xié)同效應(yīng)沒有出現(xiàn)，范圍經(jīng)濟則更無從談起。即使是能夠證實協(xié)同效應(yīng)確實比較大，也要考量并購后的大規(guī)模經(jīng)營整合能否得以實現(xiàn)、如何實現(xiàn)，要最大可能地預(yù)判其間或未來存在哪些可能出現(xiàn)的問題。
第三，如果追求的是規(guī)模經(jīng)濟或迅速增長，那么管理能力將影響其并購效果的實現(xiàn)。處于不同規(guī)模和發(fā)展階段的傳媒業(yè)，遇到的問題和關(guān)注的重點是大不相同的，自己的成功經(jīng)驗很難移植到其他企業(yè)身上。并購之后，隨著產(chǎn)業(yè)規(guī)模的突然擴大，管理結(jié)構(gòu)、組織溝通、人事平衡、調(diào)度協(xié)調(diào)、服務(wù)支持等都可能發(fā)生質(zhì)的變化，特別是面對被并購者規(guī)模和自己差不多甚至更大時，這一問題更為嚴(yán)重。然而不幸的是，多數(shù)管理者高估了自己這方面的能力，事實上他們很難實現(xiàn)管理能力的跨越式發(fā)展；甚至一些傳媒并購的動機就是覺得對方的管理能力不行，覺得自己并購后可以通過改善管理來提高效益，因此客觀評估雙方的管理能力是保證并購績效的一個關(guān)鍵點。⑤
第四，如果并購的目的是為了獲取關(guān)鍵性資源，那么對這一資源的戰(zhàn)略性認(rèn)識和深入調(diào)查則極為必要。從理論上說，淪落到被收購的媒體，其品牌價值會下降得非?？欤瑫r，其他無形資產(chǎn)，如發(fā)行渠道、廣告客戶、管理經(jīng)驗等更值得懷疑，因為實踐已經(jīng)證明了它的低效率。如果是出于獲取對方出版權(quán)的考量，則應(yīng)全面考慮國家現(xiàn)行的出版法規(guī)與政策，以保證該預(yù)期的順利落實。
第五，并購目標(biāo)的實現(xiàn)程度和過程風(fēng)險，最終都可以歸結(jié)為財務(wù)風(fēng)險，簡單說就是，為并購行為付出的綜合成本與最終收益相比哪個更大一些。這是決策者在采取并購行為之前必須反復(fù)考量、科學(xué)分析的核心之核心。
第六，還必須考慮新并購進(jìn)來的資源與自己原有資源的共融、協(xié)同、互補等問題。華爾街評價每次并購的時候，主要看共融性和互補性，所有的收購最終目的都是為了降低成本和增加收入。從近年來的合并交易來看，最大的利益驅(qū)動是為了充分利用跨媒體的協(xié)同效果，⑥比如，默多克掌控的新聞集團收購擁有《華爾街日報》的道瓊斯公司，道瓊斯有著上百年的歷史，對財經(jīng)信息的分析和整合非常專業(yè)，可以給默多克的新媒體發(fā)展戰(zhàn)略提供高質(zhì)量的專業(yè)內(nèi)容，⑦使得新聞集團在業(yè)界競爭中占得先機，因而這場并購就比較成功。
并購的風(fēng)險管理
只有充分降低并購過程中的風(fēng)險，并購者才有可能獲得收益；只有解決了并購中的全部問題，并購者預(yù)期的績效才有可能得以落實。然而，太多的并購者在并購動機的驅(qū)使下陷入自說自話、自以為是等思維定式，不能清醒而全面、客觀地分析可能遇到的并購風(fēng)險，對并購成功之后的運作缺乏預(yù)判，最終造成并購績效的低下，走向良好愿望的反面。要克服這一弊端，并購者至少需要注意以下方面：
建立正確的決策動機。并購方在決策尤其是開始并購行為之前，必須弄清楚以下問題：要不要并購？并購什么？何時是并購的最佳時機？最佳的并購方式是什么？并購之后如何實現(xiàn)與原有資源的整合？只有如實回答了上述問題，才可能建立正確的決策動機。
盡量克服信息不對稱的侵?jǐn)_。作為有意轉(zhuǎn)讓的媒體，自然會想方設(shè)法隱藏或弱化對自己不利的信息，而盡量展示光彩的一面，這是幾乎每個業(yè)主都會面臨的機會主義和道德風(fēng)險。所以，對一家媒體進(jìn)行并購，要通過盡可能長的時間的接觸和了解來規(guī)避風(fēng)險，絕對不要“閃婚”。相關(guān)研究機構(gòu)認(rèn)為，一個并購項目至少要做半年以上的調(diào)研，應(yīng)對那些自己最在乎、最有價值或可能有問題的細(xì)節(jié)進(jìn)行詳盡調(diào)查、研判。尤其是跨國、跨地區(qū)并購，很容易造成某些重要信息的缺失，其直接后果就是目標(biāo)媒體定價過高，或致使并購方做出錯誤的決策。
將整體風(fēng)險控制在自家可承受的范圍之內(nèi)。這包含至少兩個方面的內(nèi)容：一是要在自己熟悉的領(lǐng)域內(nèi)做，不逾界，確保自己的核心競爭力能夠整合進(jìn)新并購的業(yè)務(wù)里；二是盡量多步并購，將每一次并購的投資總量限制在不超過自有資本的某一范圍內(nèi)。
要有多方博弈的心態(tài)和準(zhǔn)備。2010年初盛傳的時代出版?zhèn)髅焦緦⒅亟M并控股中國文聯(lián)直屬的中國文聯(lián)出版社、大眾文藝出版社，這條消息當(dāng)時登上了很多媒體。但到該年年底，媒體上又傳出中國航空工業(yè)集團公司與中國文聯(lián)戰(zhàn)略合作簽字儀式在珠海成功舉行的消息，前者以國有資產(chǎn)無償劃轉(zhuǎn)的方式接受中國文聯(lián)直屬出版單位中國文聯(lián)出版社、大眾文藝出版社、中聯(lián)影視中心經(jīng)雙方確認(rèn)的全部資產(chǎn)、負(fù)債、人員和業(yè)務(wù)，以及中國文聯(lián)音像出版社的全部人員。筆者無意評價這場并購的是是非非，只是想告訴媒體決策層：并購是市場經(jīng)濟主體間的博弈，隨時都可能出現(xiàn)意外，多方博弈的心態(tài)和準(zhǔn)備是不可或缺的。
注釋：
?、僖髸匀兀骸度蛎襟w兼并：本質(zhì)特性何在？》，《新聞記者》，2003（2）。
?、冖軇⒄酌鳎骸稌r代華納美國在線的合并為何終結(jié)》，《新聞記者》，2010（3）。
?、蹚埩⑶冢骸秱髅讲①彽奈幕瘺_突成因及其整合路徑》，《中國記者》，2010（5）。
⑤王是平：《高層管理團隊勝任特征對并購整合效能影響的實證研究》，《北京工商大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)》，2010（2）。
⑥李亦非：《世界傳媒集團VIACOM的傳媒并購縱橫談》，《中國廣告》，2002（4）。
?、呤蚱?、蘇朝勃：《國際傳媒并購特點及對我國的啟示》，《湖南大眾傳媒職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報》，2008（1）。