分析大型企業(yè)集團財務集中管理
分析大型企業(yè)集團財務集中管理
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隨著我國經濟的發(fā)展，企業(yè)集團已經成為了社會經濟的主導。企業(yè)集團具有資產規(guī)模大、地域分散、組織層級多等特點?；谄髽I(yè)集團的這些特點，傳統(tǒng)的財務管理模式已無法為企業(yè)經營發(fā)展提供支撐和保障，因此，創(chuàng)新財務管理模式，實行集中的財務管理模式勢在必行，不僅有助于提高企業(yè)的經濟效益，還有助于實現(xiàn)企業(yè)的精細化管理。
對于大型企業(yè)集團來講，財務的集中化管理表現(xiàn)為兩個方面：資金的集中的管理和財務核算的集中管理。筆者認為資金的集中管理不僅能夠加速資產周轉，加快企業(yè)內部的資金融通，還可以統(tǒng)一規(guī)范企業(yè)投資、融資等企業(yè)財務管理行為從而降低財務風險達到資源的合理配置。財務的集中核算不僅能夠減少企業(yè)財務管理層次，優(yōu)化財務業(yè)務流程;還能夠規(guī)范會計核算從而提高財務資源使用效率，達到企業(yè)資源的高度集中與共享。鑒于大型企業(yè)集團財務集中管理的優(yōu)勢，本研究擬探討大型企業(yè)集團實現(xiàn)財務集中管理的條件以及主要措施。在參考前人研究的基礎上，結合平時的工作實際，筆者認為可以從以下幾個方面去構建企業(yè)集團財務集中管理的條件：
(1) 完善集團內部的財務機構。筆者認為實行財務管理的首要環(huán)節(jié)是對企業(yè)集團原有的財務機構進行改變和完善，可以成立專門的財務核算中心，由主管集團財務的領導負責，與此同時，應該減少財務管理的中間層次從而降低財務控制系統(tǒng)的運行成本。
(2) 構建財務集中管理的信息化平臺。為實現(xiàn)集團信息流、資金流和物流的高度統(tǒng)一，集團實現(xiàn)財務集中管理必須構建先進的財務信息系統(tǒng)和技術網(wǎng)絡平臺，在信息化平臺上進行財務的預算管理、核算管理、資金管理以及報賬管理等流程，這樣不僅降低了財務管理的成本，還提高了財務管理的效率。
(3) 做好財務授權管控。財務集中管理并不意味著集權管理，在財務集中管理的模式中，也應做好財務管理的適度分權及授權工作。筆者認為分權的前提是制度保障，應通過規(guī)章制度來明確并保障集團總部以及各級分公司的財務管理權限以及應履行的職責，從而實現(xiàn)集團財務管理的制度化和規(guī)范化。
(4) 打造一支高素質的財務管理隊伍。最后，實現(xiàn)集團財務集中管理當然離不開一支高素質的財會管理人員隊伍，筆者認為可通過定期化的培訓來提升財務人員的專業(yè)素質和職業(yè)素養(yǎng)。具備財務集中管理條件的企業(yè)集團，可從以下幾個方面進行努力保障集團財務集中管理的實施：
一、實施財務制度集中、精細管理企業(yè)集團
應按照建立的科學完善的財務管理體制實施財務管理，確保集團總部和各級分公司之間財務信息暢通無阻，不僅要確保使集團總部能夠及時了解各級分公司的財務狀況，還應確保各級分公司及時了解集團總部的財務狀況和要求。筆者所在的中國移動集團是一家大型通信企業(yè)，其子公司遍布全球各地，面對如此龐大的帝國，中國移動財務管理走出了自己的特色之路。中國移動集團全面推行省對地市的財務集中管理，基本形成了集團公司、省公司兩級投資和財務管理體制，其管理模式表現(xiàn)為：集團公司對省級公司采取收支差額管理;省公司對地市分公司采取收支兩條線管理;地市分公司對縣級分公司采取收支兩條線或報賬管理，財務制度的集中、精細管理模式極大地促進了中國移動集團的發(fā)展和品質提升。
二、實施財務管理負責人的委派制度，加強財務人員的獨立性
加強企業(yè)集團財務負責人的獨立性不僅可以保證其依法履行職責，還有助于財務垂直管理體系的形成。筆者認為，要實現(xiàn)企業(yè)集團財務的集中管理，在總公司應設置財務總監(jiān)，主管整個集團的財務工作，各級分公司由集團總部委派財務管理負責人，直接對集團總部的財務總監(jiān)負責，其工資、獎金由總部統(tǒng)一發(fā)放。我們不僅要在組織機構上加強財務人員的獨立性，同時我們還要通過相關的規(guī)章制度予以保障，集團總部應建立分公司委派人員的選聘、考核、獎懲、輪換制度，確保各級分公司的財務負責人能夠獨立工作，起到應有的作用，為集團財務集中管理奠定基礎。
三、預算編制管理集權與分權相結合
企業(yè)集團在預算管理時，應貫徹集權與分權相結合的原則。集團總部應明確資源統(tǒng)一調配使用的原則，統(tǒng)一預算編制，加強總公司對各級分公司預算編制的審核，強化預算分析和執(zhí)行的集中管控，加大對各級分總司執(zhí)行預算的監(jiān)控力度，從而實現(xiàn)預算編制管理的一體化。另一方面，企業(yè)集團在進行財務集中管理時，還應注重調動各級分公司的積極性，在進行預算編制管理時，集團總部應根據(jù)分公司的需求及時進行預算調整，協(xié)助分公司解決預算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，合理安排各級分公司預算外支出。
四、實施資金集中管理
集團財務集中管理的核心是資金的集中管理。資金集中管理的核心原則是“賬戶統(tǒng)一管理、集中資金收付、實施信息監(jiān)控、保障資金安全”，主要手段是收支兩條線管理。筆者認為企業(yè)集團可從以下三個方面進行努力做好資金的集中管理：
(1) 借助資金集中管理的信息化平臺實現(xiàn)銀行賬戶和資金收支的集中管控。集團的所有賬戶均要納入資金的信息化管理平臺，并按收入賬戶、支出賬戶對集團賬戶進行分類管理，收入賬戶只進不出，支出賬戶只撥款支付日常支出。同時，不管是收入賬戶還是支出賬戶，集團均需對賬戶資金進行實時監(jiān)控以確保資金安全。
(2) 通過集團的網(wǎng)銀系統(tǒng)建立資金的快速較低，無法對財務活動進行評估，也不能真實的反映公司財務活動的真實情況，無法防范部分人員掩飾不利事實的行為，使得財務危機被掩蓋，從而給公司帶來巨大的財務危機。
五、財務危機預警研究設計
(一) 財務危機預警研究設計由于滬深交易所上市A 股國有上市公司承擔社會責任，在我國的經濟發(fā)展中占據(jù)主要地位，并且有相關制度保障其財務信息的真實性，同時，國有其以我國相關準則開展審計工作，所以財務信息質量較高，并且可靠，再加上其所具備的特殊社會價值，所以本文以其為研究對象，從2011 年到2013 年，對ST 公司進行研究，依據(jù)構建財務危機預警模型。在選取樣本時，在滿足連續(xù)兩年凈利潤為負，并且能夠完整收集2011 年到2014 年的財務信息的條件下，在2012、2013、2014 年的企業(yè)中分別選擇18 家、20 家、15 家，數(shù)據(jù)構建財務危機預警模型，再和2014 年的樣本企業(yè)進行比較分析，從而對模型的精確度進行分析。同時，在滿足同一行業(yè)、資產規(guī)模相差小于10%、財務數(shù)據(jù)與會計年度相同的條件下，以1:1 的比例選擇非財務危機企業(yè)。通過研究顯示，在實際研究活動中，行業(yè)、資產規(guī)模和會計期間等都不會造成預警模型誤差問題
(二) 財務危機預警模型指標設計由于預警指標與預警效果有著密切關系，所以在選擇預警指標上應更加慎重。預警指標需要能夠準確、真實和全面的反映出公司企業(yè)實際財務狀況，并在借鑒專家學者的預警指標選擇經驗的基礎上，通過引入非財務指標變量，選擇預警效果好的變量。在選擇財務指標時，需要根據(jù)相關危機預警文章中預警指標的出現(xiàn)次數(shù)來選擇;在選擇非財務指標時，需要根據(jù)指標獲取的難以程度，再結合國有上市公司的特點來選擇。
在償債能力方面選擇流動比率、現(xiàn)金流動負債比率、資產負債比率和產權比率;在盈利能力方面選擇資產凈利率、凈資產收益率、銷售毛利率、銷售期間費用率、成本費用利潤率和資產減值營業(yè)收入比;在營運能力方面選擇存貨周轉率、應收賬款周轉率、流動資產周轉率和總資產周轉率。
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