安踏品牌管理論文
安踏品牌管理論文
經(jīng)過近二十年的 發(fā)展 ，安踏從名不見經(jīng)傳的小 企業(yè) 發(fā)展成為 中國(guó) 民族 體育 用品第二品牌。這是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的安踏品牌管理論文，僅供參考!
安踏品牌管理論文篇一
從消費(fèi)者心理解讀安踏品牌營(yíng)銷心理技術(shù)
摘要：從消費(fèi)者心理角度分析品牌意義是目前國(guó)際上品牌心理與管理的基礎(chǔ)。本文結(jié)合中國(guó)安踏品牌營(yíng)銷實(shí)踐案例，深入分析了安踏品牌營(yíng)銷策略中的心理技術(shù)與策略，同時(shí)對(duì)李寧品牌營(yíng)銷策略的失利提出了中肯的意見。研究表明，品牌定位心理技術(shù)關(guān)鍵在于要最大程度地滿足消費(fèi)者需求。
關(guān)鍵詞：消費(fèi)者心理分析;品牌定位技術(shù);消費(fèi)者需求
最新的資料表明，2012年，安踏全年?duì)I收76.2億元人民幣，超過李寧的67.4億元，第一次坐上了本土運(yùn)動(dòng)品牌的頭把交椅。2013年上半年，安踏又以33.7億元的成績(jī)?cè)俅伪３謱?duì)李寧的領(lǐng)先，繼續(xù)領(lǐng)跑體育用品行業(yè)。在中國(guó)體育用品市場(chǎng)整體衰退的背景下，安踏這個(gè)曾經(jīng)的“小弟”完成了對(duì)“老大哥”李寧的彎道超車。然而這樣的結(jié)果在許多一線城市的消費(fèi)者看來有些不可思議，因?yàn)榘蔡膩砭筒皇撬麄冑?gòu)買運(yùn)動(dòng)裝備的首選。在他們眼中，以安踏為代表的晉江系運(yùn)動(dòng)品牌往往是一副“土豪”的形象――產(chǎn)品設(shè)計(jì)不夠“高端、大氣、上檔次”，但是卻占據(jù)了央視體育頻道廣告的半壁江山。安踏崛起所代表的是與被外界廣為推崇的“耐克模式”截然不同的另一種流派。安踏用20年的時(shí)間積累下來了一套充滿本土特色并且適合自身發(fā)展的“實(shí)用至上”方法論，在這套方法論的指導(dǎo)下，逐步從偏安一隅的區(qū)域品牌成長(zhǎng)為新的行業(yè)領(lǐng)袖。安踏品牌崛起與營(yíng)銷技術(shù)上的成功有多種版本的解釋，然而從消費(fèi)者心理角度進(jìn)行解讀可能最值得我們經(jīng)營(yíng)管理者思考。
一、消費(fèi)者心理分析與品牌定位確立
所謂消費(fèi)者心理分析就是從消費(fèi)者所想的、所要的以及所感受到的角度認(rèn)識(shí)消費(fèi)者對(duì)商品的理解，據(jù)此制定營(yíng)銷技術(shù)或策略。如品牌定位策略，從消費(fèi)者心理角度講，它并不是對(duì)產(chǎn)品要做的事，而是經(jīng)營(yíng)者對(duì)預(yù)期消費(fèi)者要做的事，在預(yù)期消費(fèi)者心智上所需要下的功夫。從心理技術(shù)操作層面講，首先必須考慮目標(biāo)消費(fèi)者的需要。借助于消費(fèi)者調(diào)查，可以了解目標(biāo)對(duì)象的生活形態(tài)，其目的是為了找到切中消費(fèi)者需要的品牌利益點(diǎn)。其次思考的焦點(diǎn)要從產(chǎn)品屬性轉(zhuǎn)向消費(fèi)者利益。消費(fèi)者利益是站在消費(fèi)者的立場(chǎng)上來看的，即消費(fèi)者期望從品牌中得到什么樣的價(jià)值滿足。最后就是定位策略如何向消費(fèi)者表現(xiàn)。簡(jiǎn)言之，品牌定位就是消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知，品牌定位策略就是公司將品牌意義提供給消費(fèi)者的方式。
我們來看一看安踏品牌是如何定位的?？陀^來說，目前在高端籃球鞋方面安踏沒辦法跟耐克競(jìng)爭(zhēng)，雖然安踏能做同類的鞋，能做出一樣的品質(zhì)，甚至更好(專業(yè)叫代工OEM)，消費(fèi)者也不可能認(rèn)可它的高端性。安踏過去幾年也請(qǐng)了明星，花了許多錢做廣告，結(jié)果一年賣的鞋還不夠付廣告費(fèi)。其實(shí)每一個(gè)企業(yè)都沒辦法照搬另一個(gè)企業(yè)的模式，安踏的品牌定位應(yīng)該就是安踏自己的模式和定位，因?yàn)閷?duì)于任何一家企業(yè)，想要弄清楚自己是誰(shuí)，首先要搞明白自己的消費(fèi)者是誰(shuí)。正確的品牌定位技術(shù)需要通過目標(biāo)消費(fèi)者、消費(fèi)者需求、品牌利益、競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)手以及品牌特征來描述。
為此安踏在北京召開發(fā)布會(huì)，為旗下代言人、NBA球星凱文•加內(nèi)特推出其個(gè)人專屬的第四代簽名籃球鞋――KG4。最大的亮點(diǎn)不在于產(chǎn)品本身，而是它的價(jià)格――399元。熟悉體育用品行業(yè)的人應(yīng)該清楚，作為一款專業(yè)級(jí)別的籃球鞋，從KG1到KG3，之前的三代產(chǎn)品都被定在了699元的較高價(jià)位。而國(guó)外品牌的球星代言產(chǎn)品動(dòng)輒也要上千元。KG4發(fā)布僅一個(gè)月后，安踏又在美國(guó)宣布簽約新的籃球產(chǎn)品代言人，來自波士頓凱爾特人隊(duì)的當(dāng)家球星拉簡(jiǎn)•隆多，并且為其推出了首款簽名球籃球鞋RR1，產(chǎn)品價(jià)格再次定在了399元的低位。目前在國(guó)內(nèi)外的一線運(yùn)動(dòng)品牌當(dāng)中，敢把明星代言的旗艦產(chǎn)品賣成“白菜價(jià)”，安踏還是第一個(gè)。為了更好地推廣自己的平價(jià)籃球鞋，安踏為這批399元的旗艦產(chǎn)品包裝了一個(gè)“國(guó)民球鞋”的概念，并且在營(yíng)銷上啟用了全新的“實(shí)力無價(jià)”理念，意在強(qiáng)調(diào)球鞋的高性價(jià)比，同時(shí)又能防止消費(fèi)者誤認(rèn)為低價(jià)等于低端。品牌想活下去要做的事情就是知道自己是誰(shuí)，貴的東西誰(shuí)都會(huì)做，又好又便宜質(zhì)量還不錯(cuò)，這不是所有人都會(huì)做的。高性價(jià)比的產(chǎn)品，正是今天安踏品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。營(yíng)銷實(shí)踐表明，安踏的這一價(jià)格策略與目前中國(guó)消費(fèi)者對(duì)該品牌認(rèn)知與感受是一致的，這是安踏成功的關(guān)鍵。
二、安踏品牌定位最大程度地滿足新一代消費(fèi)者需要
中國(guó)的80后、90后是安踏品牌消費(fèi)群體之一。盡管體育用品還有一些國(guó)外的大品牌，但80后、90后以及其他人群會(huì)選擇安踏品牌，正是因?yàn)檫@一群體最看重的是商品的價(jià)值。雖然80后、90后比較關(guān)注自我，但是他們更加尊重人的個(gè)性和自由，對(duì)不同的觀念和行為表現(xiàn)出更多的包容。80后、90后對(duì)新事物、新思想的接受程度及開闊的視野，也使他們有能力提出正確的見解，具體表現(xiàn)在日常的消費(fèi)生活中，“我”是最優(yōu)先考慮的因素，所謂“我”就是我想要、我喜歡、適合我的。他們?cè)谙M(fèi)上強(qiáng)調(diào)自我的重要性，同時(shí)也通過消費(fèi)來滿足自我。有關(guān)研究也發(fā)現(xiàn)在大多數(shù)消費(fèi)情境中，他們都表現(xiàn)得頗為理智。而且他們喜歡新鮮事物，會(huì)做一些低成本的嘗鮮消費(fèi)。正因?yàn)檫@一群體有這樣的心理特點(diǎn)，安踏大膽提出要做真正的“國(guó)民球鞋”，讓更多的人買得起，要讓100萬人真正穿著安踏的球鞋去打籃球這一品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)。
為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，安踏開始著手對(duì)自己的籃球策略進(jìn)行調(diào)整。首先就是要了解消費(fèi)者的真實(shí)需求和產(chǎn)品使用習(xí)慣。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在學(xué)生中主要是90后群體中，不乏擁有國(guó)際品牌籃球鞋的人，但是他們中有相當(dāng)部分的人只有在重要的場(chǎng)合，比如班級(jí)或者院系間的比賽時(shí)才會(huì)穿著這些國(guó)際品牌的產(chǎn)品，在平時(shí)私下打球時(shí)，他們通常會(huì)穿著本土品牌的產(chǎn)品。我們知道，一雙國(guó)際品牌的著名運(yùn)動(dòng)員的簽名鞋基本上是在1200至1800元人民幣之間，消費(fèi)者當(dāng)然也會(huì)買，但大部分是買了以后作為日常生活中的炫耀。當(dāng)個(gè)體有這樣一種心態(tài)的時(shí)候，基本上這雙鞋就很難在戶外籃球場(chǎng)出現(xiàn)，一般只在室內(nèi)籃球場(chǎng)或者大街上出現(xiàn)。對(duì)于安踏來說，如果用戶不穿著自己的產(chǎn)品上場(chǎng)打球，那么品牌的高端也就變得毫無意義。安踏并不想讓自己的產(chǎn)品成為被用戶束之高閣的“藏品”，而是希望消費(fèi)者在負(fù)擔(dān)得起的狀態(tài)下，能夠用到他們的裝備去真正地參與籃球運(yùn)動(dòng)。這一點(diǎn)正好與消費(fèi)者的觀念與需求是一致的，或者說與消費(fèi)者想到了一起。安踏犧牲了一兩個(gè)SKU的毛利率，但是銷量上去了，企業(yè)也沒有大的損失。營(yíng)銷實(shí)踐表明，這與80后特別是90后的消費(fèi)心理是一致的，取得成功的業(yè)績(jī)就不在話下了。記?。哼@些心理特點(diǎn)特別是消費(fèi)心理特點(diǎn)是品牌營(yíng)銷策略設(shè)計(jì)成功的基礎(chǔ)。
三、安踏品牌成功案例的啟示
安踏并不是做不出一線城市消費(fèi)者眼中“高端、大氣、上檔次”的產(chǎn)品，問題的關(guān)鍵在于，為什么要那么做?如果現(xiàn)在的消費(fèi)者滿意和認(rèn)可自己的做法，那為什么一定要改變呢?安踏的目標(biāo)是要挑戰(zhàn)耐克和阿迪達(dá)斯。但是這并不意味著安踏要以耐克和阿迪達(dá)斯同樣的模式挑戰(zhàn)他們。事實(shí)上，在現(xiàn)階段的中國(guó)市場(chǎng)，完全模仿國(guó)際品牌的做法，未必就能取得很好的效果，這方面不成功的案例就是李寧。2010年，李寧進(jìn)行了激進(jìn)的品牌重塑，在找到幾個(gè)體育明星代言無果的情況下，又請(qǐng)臺(tái)灣名模林志玲代言本土運(yùn)動(dòng)品牌。李寧請(qǐng)來林志玲代言是令人費(fèi)解的――70后的志玲姐對(duì)80后、90后不知道會(huì)產(chǎn)生怎樣的“感覺”。網(wǎng)上的調(diào)查顯示，人們對(duì)李寧定位消費(fèi)目標(biāo)群體為90后大多是不支持的，官方的模糊回應(yīng)加上大眾的揣測(cè)是：李寧品牌誕生于上世紀(jì)90年代，核心目標(biāo)消費(fèi)群也就鎖定為90后。這跟李寧現(xiàn)有的品牌氣質(zhì)顯得極不協(xié)調(diào)。當(dāng)然李寧品牌管理團(tuán)隊(duì)最大的問題在于其核心觀念是想要向耐克看齊，但結(jié)果卻是栽了大跟頭。安踏的成功給了經(jīng)營(yíng)管理者們很好的啟示。
最后，我們想要說，安踏今后還有很長(zhǎng)的路要走。面對(duì)推崇個(gè)性與自我的80后、90后這一群體，傳統(tǒng)的媒介影響正在或已經(jīng)逐漸喪失了話語(yǔ)權(quán)。怎樣的品牌營(yíng)銷傳播方式才能有效地打動(dòng)他們呢?80后、90后喜歡標(biāo)榜個(gè)性、重視原創(chuàng)，樂于跟隨潮流，敢于接受新的事物，欣賞具有文化內(nèi)涵的產(chǎn)品，熱衷網(wǎng)絡(luò)文化特別是移動(dòng)互聯(lián)手機(jī)的影響?？傊麄兿Ｍ匾曂ㄟ^媒體參與增強(qiáng)品牌個(gè)性的體驗(yàn)過程和樂趣。在面對(duì)今天的80后、90后時(shí)，過去那種只是投放幾則幽默風(fēng)趣或是狂轟濫炸的明星代言廣告已經(jīng)行不通了，要想打動(dòng)80后、90后，最好的辦法就是讓媒體傳播與80后、90后零距離接觸，讓他們體驗(yàn)產(chǎn)品、體驗(yàn)品牌、體驗(yàn)文化，他們需要通過媒體參與獲得親身體驗(yàn)后的快感，才會(huì)考慮是否與品牌營(yíng)銷成交。
安踏品牌管理論文篇二
安踏品牌發(fā)展戰(zhàn)略研究
摘要：經(jīng)過近二十年的 發(fā)展 ，安踏從名不見經(jīng)傳的小 企業(yè) 發(fā)展成為 中國(guó) 民族 體育 用品第二品牌。 經(jīng)濟(jì) 危機(jī)的形勢(shì)下，我國(guó)的體育用品市場(chǎng)面臨著日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，也迎來了民族品牌逆市突破的新機(jī)遇。通過對(duì)安踏品牌成功 經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的 總結(jié) ，結(jié)合品牌定位原理，對(duì)國(guó)內(nèi)體育運(yùn)動(dòng)品牌今后的發(fā)展進(jìn)行有益探索。
關(guān)鍵詞：安踏 品牌定位原理
1 問題的提出
在體育用品行業(yè)，隨著我國(guó)國(guó)內(nèi)李寧、安踏等品牌的不斷壯大和崛起，以及國(guó)外諸如耐克、阿迪達(dá)斯等在我國(guó)市場(chǎng)地位的不斷鞏固和市場(chǎng)份額的不斷擴(kuò)大，體育用品市場(chǎng)的品牌競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈?？v觀各種品牌的發(fā)展歷程，橫觀各種品牌的市場(chǎng)策略，國(guó)產(chǎn)品牌為什么只能跟在國(guó)外品牌之后，不能形成自己突破性的品牌，今后國(guó)產(chǎn)品牌如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)，是值得我們思考的問題，對(duì)此以安踏品牌為例，進(jìn)行理論上的探討和研究。
2 品牌定位理論
2.1 品牌戰(zhàn)略方法的三次演變 第二次世界大戰(zhàn)后的產(chǎn)品時(shí)代時(shí)，勞斯·瑞夫斯發(fā)現(xiàn)了USP理論，即獨(dú)特銷售主張理論。這個(gè)理論有三條原則：①通過每則廣告都向顧客提出同一個(gè)主張;②這個(gè)主張必須是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能或不曾提出的;③這個(gè)主張必須有足夠的促銷力，能打動(dòng)顧客。如果一個(gè)品牌能夠遵循這三個(gè)原則，就會(huì)比別人賣得好。例如M&M's巧克力，幾十年如一日地堅(jiān)持一個(gè)USP：只融于口不融于手，現(xiàn)在它還是第一品牌。
進(jìn)入20世紀(jì)70年代后，品牌形象和USP理論都行不通了。由于眾多的企業(yè)都在塑造形象，形象與形象之間的類似，使消費(fèi)者難以區(qū)分。定位理論開創(chuàng)者杰克·特勞特發(fā)現(xiàn)，身處信息時(shí)代人們的心智啟動(dòng)了兩項(xiàng)功能以保護(hù)自己：一是排斥信息，二是將自動(dòng)信息簡(jiǎn)化歸類。在這樣一種心智模式下，消費(fèi)者不會(huì)去辨認(rèn)哪個(gè)品牌的形象怎么樣，而是把產(chǎn)品分成類別儲(chǔ)存起來，同時(shí)每個(gè)類別又只記那么幾個(gè)足夠應(yīng)付的品牌。這就是心 理學(xué) 家說的“選擇性記憶”機(jī)制，特勞特從中發(fā)現(xiàn)了著名的“心智階梯”原理。比如說，你去買運(yùn)動(dòng)鞋，你在潛意識(shí)中就會(huì)列出一個(gè)運(yùn)動(dòng)鞋類別的品牌階梯，可能是耐克、阿迪達(dá)斯、李寧、安踏等品牌，它們是自上而下有序排列。
2.2 品牌定位的本質(zhì) 所謂定位，就是讓品牌在顧客的心智階梯中占據(jù)最有利位置，使品牌成為某個(gè)類別或某種特性的代表產(chǎn)品。
事實(shí)上，任何一個(gè)成功的品牌，它都在顧客心智中擁有一塊心智資源。例如在豪華轎車業(yè)，法拉利占有了“速度”，奔馳擁有“名望”，而沃爾沃幾十年如一日只講兩個(gè)字“安全”。
品牌戰(zhàn)略的核心，就在于通過定位占有顧客心智中的一塊資源。企業(yè)應(yīng)該深入研究消費(fèi)者心智認(rèn)知特點(diǎn)和購(gòu)買模式，挖掘、開發(fā)目標(biāo)顧客心智中有價(jià)值的認(rèn)知資源，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品牌的認(rèn)知強(qiáng)弱，建立起獨(dú)特的品牌定位。
3 安踏品牌發(fā)展戰(zhàn)略的分析
3.1 安踏發(fā)展現(xiàn)狀 1991年，在福建晉江的一家制鞋作坊門口第一次掛上了安踏的標(biāo)志，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，安踏已發(fā)展成為中國(guó)最大的以營(yíng)銷為導(dǎo)向的綜合性體育用品企業(yè)之一。企業(yè)的遠(yuǎn)景是成為中國(guó)市場(chǎng)品牌美譽(yù)度和市場(chǎng)份額雙第一的中國(guó)體育品牌，并成為全球銷售額排名前十的體育用品公司。
2007年7月10日，安踏在香港聯(lián)交所成功上市，創(chuàng)造了中國(guó)體育用品行業(yè)市盈率及融資金額最高紀(jì)錄，首日股價(jià)漲幅即達(dá)到42%。上市僅僅15天，市值超過209億港元，躍居全球第五大體育用品品牌。
2008年，安踏營(yíng)業(yè)額突破人民幣46.3億元，增長(zhǎng)約為55%。安踏的零售店面達(dá)到了5600家，鞋生產(chǎn)線從15條增至23條。
3.2 安踏品牌形象塑造戰(zhàn)略的成功 經(jīng)過改革開放20多年的發(fā)展，進(jìn)入21世紀(jì)時(shí)，中國(guó)體育用品市場(chǎng)由競(jìng)爭(zhēng)初級(jí)階段的產(chǎn)品時(shí)代進(jìn)入到需要不遺余力塑造品牌形象的形象時(shí)代，只有這樣企業(yè)才能在眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中成長(zhǎng)起來。安踏正是抓住了這個(gè)時(shí)機(jī)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的快速發(fā)展。
3.2.1 模仿李寧塑造形象戰(zhàn)略的成功 1999年，安踏高價(jià)聘請(qǐng)了當(dāng)時(shí)正紅的乒乓球國(guó)手孔令輝作為其形象代言，推出了“我選擇、我喜歡”的口號(hào)。而在1999年早些時(shí)候，李寧已推出了“我運(yùn)動(dòng)、我存在”的口號(hào)，聘請(qǐng)瞿穎作為其形象代言人。聘請(qǐng)孔令輝代言，讓安踏在晉江的蕓蕓眾生中迅速贏得了很高的知名度。安踏也因此被認(rèn)為是一個(gè)非常成功的模仿者，不僅市場(chǎng)銷售額在逼近李寧，而且市場(chǎng)銷售量從2001年躍居全國(guó)第一。根據(jù)李寧公司最新公布的2008年年報(bào)：李寧牌零售店鋪已達(dá)6245家。而安踏專賣店在當(dāng)年度也達(dá)5667家，基本逼近李寧。
3.2.2 技術(shù)投入促進(jìn)品牌形象的提升 品牌形象的提升，也依賴于技術(shù)后盾。安踏的研發(fā)費(fèi)用占銷售百分比，2005年為0.2%，2006年為0.5%，到2007年，迅速上升為2.5%，而到2008年，這一數(shù)字已上升到3%。正是不斷增加技術(shù)研發(fā)投入，確保了安踏強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，在市場(chǎng)上推出產(chǎn)品的速度之快，令人吃驚：僅2008年，安踏共推出超過2200款新鞋、2500款服裝及2000款配件。
2005年，企業(yè)建立安踏運(yùn)動(dòng) 科學(xué) 實(shí)驗(yàn)室，設(shè)備投資2000萬元，其中一些關(guān)鍵性的設(shè)備，比如說抗壓力、耐壓力的設(shè)備，在國(guó)際上也是一流的。有些試驗(yàn)，比如說易折實(shí)驗(yàn)、磨損性實(shí)驗(yàn)，以及疲勞實(shí)驗(yàn)等，全是在這些設(shè)備上進(jìn)行的。到目前為止，國(guó)家關(guān)于運(yùn)動(dòng)科學(xué)的，比如說運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋品、運(yùn)動(dòng)用品配件的標(biāo)準(zhǔn)，有1/3是出自安踏運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室。而這個(gè)試驗(yàn)室，也已經(jīng)為安踏貢獻(xiàn)超過40項(xiàng)國(guó)家級(jí)專利。
另外，除了購(gòu)置一流設(shè)備之外，為提升研發(fā)能力，安踏公司與北京體育大學(xué)、中國(guó)皮革和制鞋 工業(yè) 研究院進(jìn)行合作研究項(xiàng)目，又與西方眾多國(guó)際設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)合作。在產(chǎn)品功能與外觀設(shè)計(jì)方面，以北京為核心，在北京、廣州和廈門三地，安踏擁有三個(gè)大的研發(fā)設(shè)計(jì)中心，研發(fā)團(tuán)隊(duì)已過百人，這在行業(yè)內(nèi)是非?？捎^的。不斷追加的研發(fā)投入有利于安踏提高品牌形象，強(qiáng)化品牌的科技含量。
3.3 安踏品牌形象塑造戰(zhàn)略存在的問題 很多中國(guó)體育用品品牌都有一種認(rèn)識(shí):它們觀望著市場(chǎng)領(lǐng)先者，并試圖模仿領(lǐng)先者的每一件事來打造自己的品牌。模仿者認(rèn)為，既然領(lǐng)先者這樣做是有效的，那么也這樣做，至少不會(huì)犯太大的錯(cuò)誤。這在初期會(huì)顯示出很大的成效，但是會(huì)制約企業(yè)在以后的發(fā)展。除非找到新的戰(zhàn)略突破口，否則只能跟著別人跑。
如今，耐克為15項(xiàng)運(yùn)動(dòng)生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋：水中運(yùn)動(dòng)鞋、賽車鞋、棒球鞋、籃球鞋、自行車運(yùn)動(dòng)鞋、拉拉隊(duì)體操鞋、綜合訓(xùn)練鞋、女子健身鞋、橄欖球鞋、高爾夫鞋、跑鞋、足球鞋、網(wǎng)球鞋、排球鞋和摔跤鞋。
安踏也應(yīng)該為15項(xiàng)運(yùn)動(dòng)生產(chǎn)15種不同的運(yùn)動(dòng)鞋么?模仿者的邏輯是：當(dāng)然!于是，安踏推出了籃球、網(wǎng)球、羽毛球、運(yùn)動(dòng)生活、戶外等系列產(chǎn)品，還于2008年年底先后推出了安踏兒童系列產(chǎn)品和安踏時(shí)尚運(yùn)動(dòng)系列產(chǎn)品。如今，安踏公開宣布自己擁有1481個(gè)品種的產(chǎn)品。
可是，這不足以讓安踏成為一個(gè)國(guó)際知名的強(qiáng)大品牌。
模仿李寧的成功與對(duì)技術(shù)的重大投入，造就了如今安踏的輝煌，但是，如果安踏僅僅停留在品牌形象的塑造上，而不能在與其它企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中形成自己獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，它一定不可能成為全球數(shù)一數(shù)二的品牌，永遠(yuǎn)不可能成為體育品牌中的最大的利潤(rùn)受益者。 現(xiàn)在是耐克和阿迪達(dá)斯主導(dǎo)著全球的運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。2008年，耐克的年收入為186億美元，凈收益19億美元，凈利潤(rùn)為10.2%。阿迪達(dá)斯的年收入為152億美元，凈收益8.17億美元，凈利率為5.4%。換而言之，領(lǐng)先品牌耐克的凈利率幾乎是第二品牌阿迪達(dá)斯的兩倍。這在大多數(shù)品類的 企業(yè) 中也很具有代表性，領(lǐng)先品牌的收益通常比第二品牌要高出很多。
安踏一直將李寧作為最強(qiáng)勁的對(duì)手，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，目前安踏擁有12%的市場(chǎng)占有率，比李寧低4個(gè)百分點(diǎn)。依靠安踏如今的戰(zhàn)略，它想超過李寧和國(guó)際知名的耐克﹑阿迪達(dá)斯會(huì)很困難。
4 安踏品牌實(shí)現(xiàn)突破的對(duì)策
可以看出，安踏過去近二十年的戰(zhàn)略是在為其企業(yè)樹立良好的品牌形象，這也在初期造就了安踏的成功，現(xiàn)在應(yīng)該是到了 應(yīng)用新的品牌策略，實(shí)現(xiàn)新的突破的時(shí)候了。
4.1 聚焦品類 實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破“不能在一個(gè)行業(yè)成為第一，就盡可能開創(chuàng)另一個(gè)領(lǐng)域讓自己成為第一。”這是定位理論倡導(dǎo)的核 心理念。
是什么建立了耐克這個(gè)強(qiáng)大的品牌呢?并不是因?yàn)槟涂松a(chǎn)全線的產(chǎn)品，而是因?yàn)槟涂嗽?974年率先推出了華夫跑鞋(waffle-sole)。耐克的Waffle Trainer被認(rèn)為是完全不同于傳統(tǒng)球鞋的一種全新運(yùn)動(dòng)鞋，耐克是最早的“專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋”。從1974年開始，全新的Waffle Trainer成為全美最暢銷的訓(xùn)練用運(yùn)動(dòng)鞋，它超前的設(shè)計(jì)很快被其他的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商仿效。借助Waffle Trainer的暢銷，耐克在市場(chǎng)上取得了巨大的優(yōu)勢(shì)，耐克的產(chǎn)品和品牌在運(yùn)動(dòng)專業(yè)市場(chǎng)建立起巨大的聲譽(yù)，以此為基礎(chǔ)，耐克揮軍進(jìn)入了大眾市場(chǎng)。到1980年，耐克在美國(guó)已經(jīng)擁有了50%的運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)份額，至今占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)先地位已長(zhǎng)達(dá)30余年。
耐克并不是從生產(chǎn)全線產(chǎn)品開始的，而是從生產(chǎn)一種類型的鞋子開始。耐克借助這種鞋子的成功，創(chuàng)造了大量的正面宣傳，建立起品牌。這正是安踏應(yīng)該采取的戰(zhàn)略，在試圖向所有運(yùn)動(dòng)服飾產(chǎn)品領(lǐng)域擴(kuò)張之前，它需要用一類產(chǎn)品使它的品牌出名。
在安踏的 發(fā)展 歷程中，曾經(jīng)有過很好的機(jī)會(huì)可以在某一品類上實(shí)現(xiàn)對(duì)耐克的單點(diǎn)突破，比如它的硬地籃球鞋。令人遺憾的是，在短暫的成功之后，安踏隨即走上了跟隨耐克、全線產(chǎn)品擴(kuò)張的模仿之路，喪失了這個(gè)很好的機(jī)會(huì)。
如今， 金融 危機(jī)席卷全球，對(duì) 體育 產(chǎn)業(yè)﹑企業(yè)有很大的影響，在 中國(guó) 這種沖擊并不大。如果能從此次危機(jī)中看到機(jī)會(huì)，依靠公司的科技力量和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，找到屬于公司的獨(dú)特的突破性產(chǎn)品，安踏能夠成為行業(yè)領(lǐng)跑者指日可待。
4.2 挖掘心智資源，建立真正的品牌優(yōu)勢(shì) 營(yíng)銷大師萊維特曾經(jīng)講過：“一個(gè)無可辯駁的真理，那就是沒有哪一項(xiàng)有效的公司戰(zhàn)略不是營(yíng)銷導(dǎo)向的，不是最終要遵循下面這條永恒的法則：企業(yè)的目的就是創(chuàng)造和留住顧客。”
如今體育用品品牌種類繁多，到達(dá)消費(fèi)者的信息呈爆炸式增長(zhǎng)，企業(yè)只有建立自己的獨(dú)特的品牌定位才能勝出，即企業(yè)必須在目標(biāo)顧客心中占據(jù)一個(gè)獨(dú)一無二的位置。
顯然，如何創(chuàng)造和留住顧客是企業(yè)戰(zhàn)略的頭等大事。
2006年9月份開始，安踏的口號(hào)從“我選擇，我喜歡”轉(zhuǎn)變到“keep moving 永不止步”。圍繞著新的品牌形象，安踏開始呈現(xiàn)出更多的品牌個(gè)性和內(nèi)涵，其切入點(diǎn)是草根 文化。
在安踏品牌廣告中有這樣一句話，“讓傷疤成為你的勛章”。這句話的靈感來自運(yùn)動(dòng)，那些渾身是傷但卻孜孜追求自己夢(mèng)想的運(yùn)動(dòng)員們讓大家看到了一種精神：你是一個(gè)普通人，沒有條件，沒有天賦，但是給你一個(gè)夢(mèng)想，你同樣可以通過自己的努力來實(shí)現(xiàn)—而這正是安踏希望傳達(dá)給消費(fèi)者的理念。
配合著新的理念，安踏推出了“keep moving 永不止步”的新品牌電視廣告。這一伏筆使人們很 自然 地建立起中國(guó)體育精神和安踏品牌的 聯(lián)系。
但是，“永不止步”能很清晰的將安踏與其它的體育用品品牌區(qū)分開么?李寧的“一切皆有可能”、361°的“多一度熱愛”﹑特步的“讓運(yùn)動(dòng)與眾不同”和喬丹的“凡是無絕對(duì)”，在價(jià)錢相差不大的時(shí)候，消費(fèi)者是否會(huì)因?yàn)?ldquo;永不止步”的安踏而去放棄“一切皆有可能”的李寧或者其它品牌的呢?
所以，安踏在尋求自己獨(dú)特的產(chǎn)品的同時(shí)，要深入研究消費(fèi)者心智認(rèn)知特點(diǎn)和購(gòu)買模式，挖掘﹑開發(fā)目標(biāo)顧客心智中有價(jià)值的認(rèn)知資源，建立起獨(dú)特的品牌定位，形成相對(duì)其它品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從而拉動(dòng)銷售，進(jìn)一步積累心智資源，增強(qiáng)品牌資產(chǎn)，逐步形成長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展的整體優(yōu)勢(shì)。
參考 文獻(xiàn) ：
[1]鄧德隆.2小時(shí)品牌素養(yǎng)[M].北京： 機(jī)械 工業(yè) 出版社.
[2]艾·里斯，王剛.中國(guó)體育用品品牌的突破之道[J].銷售與市場(chǎng).2009.(337)：28-31.