獨(dú)立董事引入后的沖突及其對(duì)董事會(huì)結(jié)構(gòu)的影響研究
【摘要】本文從我國(guó)獨(dú)立董事引入后現(xiàn)狀進(jìn)行分析,闡述獨(dú)立董事引入后的沖突變化,分析獨(dú)立董事對(duì)董事會(huì)結(jié)構(gòu)的影響,通過(guò)發(fā)揮獨(dú)立董事與內(nèi)部董事間沖突正效應(yīng),引導(dǎo)沖突向有利于績(jī)效改進(jìn)方向發(fā)展,這對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的改善有著重要的意義。
【關(guān)鍵詞】獨(dú)立董事;沖突效應(yīng);影響
1 我國(guó)上市公司獨(dú)立董事現(xiàn)狀
獨(dú)立董事,是獨(dú)立外部董事的簡(jiǎn)稱,指除董事職務(wù)以外不在上市公司擔(dān)任其他職務(wù),且與所受聘的上市公司及其主要股東不存在可能妨礙其獨(dú)立客觀判斷關(guān)系的董事。該制度最初形成于美國(guó),后推廣至世界各國(guó)。我國(guó)于2001年正式在上市公司中引入該制度,從我國(guó)目前上市公司的獨(dú)立董事來(lái)源和構(gòu)成看,目前我國(guó)獨(dú)立董事的總體狀況具有以下特點(diǎn):
一是結(jié)構(gòu)狀況呈現(xiàn)畸形化趨勢(shì)。如年齡呈現(xiàn)老齡化;職業(yè)呈現(xiàn)理論化;職稱呈現(xiàn)高級(jí)化;學(xué)歷呈現(xiàn)高端化;股權(quán)呈現(xiàn)趨零化;薪酬呈現(xiàn)剛性化;來(lái)源呈現(xiàn)非均衡化等。二是獨(dú)立董事仍然屬于弱勢(shì)群體。按照目前董事會(huì)決策中堅(jiān)持的資本多數(shù)決原則,如此少量的獨(dú)立董事很難發(fā)揮其應(yīng)有的職能與作用。三是獨(dú)立董事的花瓶效用。由于我國(guó)獨(dú)立董事的股權(quán)基本為零,且薪酬呈現(xiàn)剛性特征,故企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展及效益狀況,對(duì)獨(dú)立董事的任期收益并無(wú)影響,獨(dú)立董事在進(jìn)行企業(yè)決策時(shí)會(huì)因?yàn)榛诼殬I(yè)的關(guān)注及聲譽(yù)的雙重考慮,而呈現(xiàn)較多不作為的傾向。四是獨(dú)立董事的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)逐漸加大,責(zé)任心也漸漸增強(qiáng),但其在董事會(huì)中力量的非均衡未能徹底改觀,導(dǎo)致獨(dú)力董事辭職的現(xiàn)象正在逐漸增多。這一方面反映了獨(dú)立董事的勤勉盡職的履行難度逐漸加大,同時(shí)也反映了環(huán)境迫力所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)增大。五是獨(dú)立董事的來(lái)源與股東間的強(qiáng)度關(guān)聯(lián)性,導(dǎo)致其獨(dú)立性及效果的發(fā)揮存在極大質(zhì)疑。目前,我國(guó)獨(dú)立董事的推薦、任免、薪酬等權(quán)力完全操控在大股東手中。而對(duì)于關(guān)聯(lián)交易有否決的特殊權(quán)利的獨(dú)立董事弱勢(shì)群體,因其對(duì)于職業(yè)的依戀、對(duì)聲譽(yù)的影響、及對(duì)利益的基本追逐,導(dǎo)致其在決策時(shí),可能會(huì)違背其專業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)操守,而盲目隨從大股東的意愿。
2 獨(dú)立董事引入后的沖突變化及沖突正效應(yīng)
獨(dú)立董事的引入無(wú)疑會(huì)改變?cè)卸聲?huì)的決策方式,其最終可以歸結(jié)為股東間控制權(quán)的所謂轉(zhuǎn)移,由此產(chǎn)生股東間因爭(zhēng)奪控制權(quán)的矛盾和糾紛,并由此演化為獨(dú)立董事與原有董事間的矛盾和沖突。作為獨(dú)立決策主體的獨(dú)立董事,其職能的發(fā)揮必然與原有董事間形成有形及無(wú)形沖突。具體有以下幾點(diǎn):
2.1 委托人利益沖突:原有董事的委托人是擁有較大股份的法人股東,其基于利潤(rùn)及風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的角度出發(fā),盡量提高其自身的收益。而獨(dú)立董事作為虛擬的委托人——中小股東的代理人,其職責(zé)在于盡可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化,且避免大股東對(duì)中小股東的利益侵蝕。當(dāng)一種決策行為結(jié)果有利于大股東而有損中小股東利益時(shí),此種沖突便不可避免。
2.2 角色定位沖突:傳統(tǒng)公司董事會(huì)的主要角色定位于監(jiān)督者,其本應(yīng)成為主要角色的決策者成為次要地位。加之董事會(huì)的構(gòu)成方面主要是股東委派制,其與經(jīng)理人員之間密不可分,由此形成上述的主次角色錯(cuò)位現(xiàn)象。獨(dú)立董事的引入主要是用來(lái)規(guī)范董事會(huì)的決策行為,使之角色定位進(jìn)行有效地回復(fù)。也就是說(shuō),如何提高董事會(huì)的決策效率、決策科學(xué)化以及決策的獨(dú)立性。然而由于獨(dú)立董事與原董事的委托者差異,若原有董事仍然過(guò)度關(guān)注并行使其監(jiān)督者的角色,而獨(dú)立董事行使決策者的角色,則決策的行為結(jié)果必然發(fā)生決議難以有效統(tǒng)一,由此造成董事會(huì)決策效率的極度低下。加之原有董事對(duì)原先角色的固有情節(jié),以及人為的阻礙和干擾,必然會(huì)誘發(fā)決策角色差異沖突。
2.3 引入獨(dú)立董事后的沖突正效應(yīng):我國(guó)強(qiáng)制規(guī)定上市公司必須設(shè)立獨(dú)立董事,其根本目的是為了保護(hù)中小投資者,在董事會(huì)中增加弱勢(shì)群體的聲音。因此,引入獨(dú)立董事的初衷是為了提高上市公司績(jī)效,保護(hù)中小投資者權(quán)益。顯然,當(dāng)獨(dú)立董事代表著中小投資者利益時(shí),必然與代表大股東利益或者經(jīng)理層利益的內(nèi)部董事產(chǎn)生沖突,而這種沖突的形成不僅是必然的,實(shí)際上也是本文所期望的,具有正面效應(yīng):
(1)即使獨(dú)立董事實(shí)際來(lái)自于大股東的任命或安插時(shí),在經(jīng)理層為了自身利益做出的對(duì)公司發(fā)展造成損失的行為持反對(duì)意見(jiàn),在董事會(huì)中投反對(duì)票,此時(shí)會(huì)與來(lái)自于經(jīng)理層的內(nèi)部董事形成沖突,但該沖突對(duì)維護(hù)所有投資者權(quán)益有積極作用。
(2)獨(dú)立董事為確保自身的聲譽(yù),極有可能更傾向于讓公司履行一定的社會(huì)責(zé)任,當(dāng)經(jīng)理層或大股東做出有利于企業(yè)發(fā)展、但不道德的決策時(shí),發(fā)出反對(duì)的聲音,從而對(duì)企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任,保護(hù)其他利益相關(guān)者。
(3)由于獨(dú)立董事具有一定的獨(dú)立性,他們?cè)谝欢ǔ潭壬峡梢源碇行」蓶|發(fā)出聲音,對(duì)大股東有損于小股東的行為提出反對(duì)意見(jiàn)時(shí),有利于保護(hù)中小股東權(quán)益。
(4)由于獨(dú)立董事與內(nèi)部董事在決策過(guò)程中的信息量和專業(yè)知識(shí)的不同,在同樣為了公司長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)做出決策時(shí),也可能形成沖突,但沖突的結(jié)果應(yīng)該是促進(jìn)決策的民主化和科學(xué)化,向著有利于股東權(quán)益最大化的方向發(fā)展,也應(yīng)該是有利于公司績(jī)效發(fā)展的。
3 獨(dú)立董事引入后對(duì)董事會(huì)結(jié)構(gòu)影響
董事會(huì)代表了全體股東的利益,是負(fù)責(zé)執(zhí)行公司業(yè)務(wù)的常設(shè)機(jī)構(gòu),也是公司大政方針的決策與執(zhí)行機(jī)構(gòu)。董事會(huì)的工作應(yīng)該包括如下六個(gè)方面的任務(wù):領(lǐng)導(dǎo)公司戰(zhàn)略的制定和實(shí)施;對(duì)公司內(nèi)部控制體系進(jìn)行審查;選擇任命公司的高級(jí)管理人員,確定合理的報(bào)酬政策,適時(shí)解聘不合格的高級(jí)管理人員;影響并監(jiān)督公司股利政策的形成,維護(hù)股東的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益;確定公司信息披露的基本策略,監(jiān)督公司信息披露的過(guò)程;監(jiān)督公司的重組活動(dòng),確保公司的戰(zhàn)略性發(fā)展過(guò)程符合股東的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。由于我國(guó)獨(dú)立董事制度發(fā)展晚,操作不規(guī)范,現(xiàn)有獨(dú)立董事的結(jié)構(gòu)不合理,處于弱勢(shì)地位,對(duì)董事會(huì)的影響相當(dāng)有限,但由于獨(dú)立董事與內(nèi)部董事存在天然的差異性,在來(lái)源和職能定位上的不同決定了獨(dú)立董事的引入必然對(duì)董事會(huì)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。
首先,獨(dú)立董事的引入必然影響原有的董事會(huì)結(jié)構(gòu),打破原有內(nèi)部董事的平衡。內(nèi)部董事與外部董事的相互作用必須對(duì)董事會(huì)原有決策機(jī)制產(chǎn)生影響。如在項(xiàng)目監(jiān)督及CEO繼位方面,由于彼此所掌握的信息及目標(biāo)不同,決策結(jié)果必然不同,也就有不同沖突反應(yīng)。但同時(shí),內(nèi)部董事與外部董事間在溝通及職責(zé)承擔(dān)上,存在合作共存關(guān)系,從而使得二者間找到新的利益均衡點(diǎn),形成的新的董事會(huì)結(jié)構(gòu)模式及決策方式。
其次,獨(dú)立董事的監(jiān)督作用影響到董事會(huì)決策結(jié)構(gòu)。盡管我國(guó)獨(dú)立董事的地位和作用很小,但由于獨(dú)立董事的存在,董事會(huì)的決策過(guò)程至少需要在形式上征詢獨(dú)立董事的意見(jiàn),考慮到小股東的權(quán)益,從而在董事會(huì)結(jié)構(gòu)中增加了弱勢(shì)群體的聲音。與此同時(shí),由于獨(dú)立董事對(duì)決策信息的了解有限,在董事會(huì)內(nèi)部董事與獨(dú)立董事之間存在認(rèn)知沖突。過(guò)多的認(rèn)知沖突會(huì)對(duì)董事會(huì)決策效果產(chǎn)生消極影響。
在一些突發(fā)事件或緊急召開董事會(huì)情況下,獨(dú)立董事導(dǎo)致的董事會(huì)結(jié)構(gòu)變化有可能到董事會(huì)決策效率和決策質(zhì)量。
最后,獨(dú)立董事引入對(duì)董事會(huì)的薪酬結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。獨(dú)立董事引入后,對(duì)CEO薪酬總量及結(jié)構(gòu)可能提出異議,同時(shí)董事薪酬、獨(dú)立董事的薪酬總量及結(jié)構(gòu)也必然受到影響;并且董事會(huì)中獨(dú)立董事越多,其越傾向于以股權(quán)為激勵(lì)的薪酬方案,而CEO及CEO兼任董事會(huì)主席的公司,更不愿意用股權(quán)支付代替現(xiàn)金支付作為薪酬形式,另外也有研究表明,具有較多獨(dú)立董事的董事會(huì)傾向于支付給管理人員更多薪酬,幾乎沒(méi)有獨(dú)立董事的公司有較少的代理問(wèn)題,從而管理者與股東的利益更趨于一致。
綜上所述,在理論和實(shí)踐中獨(dú)立董事的引入都對(duì)原有的董事會(huì)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了影響,以隨及改變了原有董事會(huì)結(jié)構(gòu)和董事間的沖突。如國(guó)際大公司如安然、世通等,及國(guó)內(nèi)如宏智科技的控制權(quán)之爭(zhēng),科龍獨(dú)立董事辭職等,均反應(yīng)出,在獨(dú)立董事引入后,原有的董事會(huì)權(quán)力結(jié)構(gòu)發(fā)生了失衡,由此導(dǎo)致沖突現(xiàn)象的不斷發(fā)生和升級(jí)。當(dāng)沖突升級(jí)定程度,便必然會(huì)發(fā)生權(quán)力結(jié)構(gòu)的重新整合。因此,分析獨(dú)立董事對(duì)董事會(huì)結(jié)構(gòu)的影響、如何發(fā)揮獨(dú)立董事與內(nèi)部董事間沖突正效應(yīng),從而引導(dǎo)沖突向有利于績(jī)效改進(jìn)方向發(fā)展,對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的改善有著重要的意義。
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