培育和發(fā)展具有核心競爭力的大公司和大企業(yè)集團(tuán)
[摘要]為了增強(qiáng)中國經(jīng)濟(jì)實(shí)力和應(yīng)對“入世”后面對的激烈競爭，必須發(fā)展大公司和大企業(yè)集團(tuán)。從目前情況看，中國的大公司和大企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力還很弱，在技術(shù)創(chuàng)新能力、多樣化經(jīng)營能力、適應(yīng)市場能力和贏利能力等方面都與發(fā)達(dá)國家的大企業(yè)存在很大的差距。我們必須從體制、機(jī)制、技術(shù)創(chuàng)新、增加人力資本、改善外部環(huán)境等方面多做工作，促進(jìn)大公司和大企業(yè)集團(tuán)核心競爭力的提高。
培育和發(fā)展一批具有核心競爭力的大公司和大企業(yè)集團(tuán)，既是國有企業(yè)改革和國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略調(diào)整中的一項(xiàng)重要任務(wù)，也是“入世”后中國企業(yè)應(yīng)對國際競爭的重大舉措。我們必須遵循經(jīng)濟(jì)規(guī)律，充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用，落實(shí)和完善有關(guān)的政策措施，堅(jiān)定不移地推進(jìn)這項(xiàng)具有重要戰(zhàn)略意義的工作。
一、中國仍然需要發(fā)展大公司和大企業(yè)集團(tuán)
近些年來，一些人認(rèn)為，生產(chǎn)力發(fā)展的第二歷史階段，即工業(yè)化階段已被第三歷史階段即信息化階段取代，企業(yè)規(guī)模的大型化、集中化趨勢即將停止，企業(yè)將出現(xiàn)分散化、小型化的新趨勢。特別是亞洲金融危機(jī)發(fā)生后，有些人認(rèn)為，韓國出現(xiàn)金融危機(jī)的重要原因之一，就是發(fā)展了大型企業(yè)集團(tuán)。這種看法不能說沒有一點(diǎn)道理，但顯然是片面的。
確實(shí)，近些年來小企業(yè)在某些部門如雨后春筍般日益增多，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著越來越重要的作用。但是，也應(yīng)該看到，在小企業(yè)加速發(fā)展的同時(shí)，大公司的數(shù)目仍在增加，大公司的規(guī)模仍在增大，企業(yè)集中的趨勢并沒有停止。特別是20世紀(jì)80年代中期以來，上百億美元的兼并事件就發(fā)生了數(shù)十起，而且出現(xiàn)了跨行業(yè)兼并、跨國兼并、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、立足于國際競爭等新的特點(diǎn)。20世紀(jì)90 年代，全球跨國兼并年均增長54．3％。1999年，全球并購交易額達(dá)33100億美元，2000年全球并購有增無減，并購數(shù)量達(dá)38292起，交易額高達(dá)35000億美元，無論是并購數(shù)量還是并購金額都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了1999年，創(chuàng)下了新的記錄。?？松兔梨趦杉沂凸竞喜⒑螅涫兄蹈哌_(dá)2800億美元，成為全球最大的企業(yè)。2000年，世界500家大企業(yè)的營業(yè)額達(dá)14．1萬億美元，相當(dāng)于全球國內(nèi)生產(chǎn)總值的40％左右。這些事實(shí)說明，在現(xiàn)階段，企業(yè)規(guī)模并不僅僅是呈單向的向小型化、分散化方向發(fā)展，而是出現(xiàn)了集中與分散、大型與小型“反向協(xié)調(diào)”發(fā)展的趨勢。那種認(rèn)為大公司的發(fā)展勢頭已經(jīng)停止，大公司的優(yōu)勢已經(jīng)消失的觀點(diǎn)顯然是十分片面的，與實(shí)際情況不相符合。中國還是一個(gè)發(fā)展中國家，企業(yè)的規(guī)模與發(fā)達(dá)國家相比還有很大的差距，在強(qiáng)調(diào)發(fā)展中小企業(yè)的同時(shí)，還必須十分注意培育和發(fā)展大公司和大企業(yè)集團(tuán)。
第一，中國大公司的數(shù)量還不多。世界500家最大企業(yè)的排名顯示，一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和其擁有的大公司數(shù)是正相關(guān)的。1999年世界500家大企業(yè)數(shù)按照國家的排序是：美國179家；日本107家；英國38家；德國37家；法國37家。2000年各國進(jìn)入500強(qiáng)的企業(yè)數(shù)略有變化，但是這個(gè)排序基本上沒有改變。中國內(nèi)地2000年進(jìn)入500強(qiáng)的企業(yè)雖然已經(jīng)達(dá)到11家，但是中國經(jīng)濟(jì)總量已經(jīng)排在世界第6位，進(jìn)入500強(qiáng)的企業(yè)數(shù)與中國經(jīng)濟(jì)總量所處的位置相比還有一定差距。而且在中國進(jìn)入世界500強(qiáng)的11家企業(yè)中至今還沒有一家制造業(yè)企業(yè)。
第二，中國工業(yè)企業(yè)的平均規(guī)模要比先進(jìn)工業(yè)國家的企業(yè)小得多。近年來，中國大公司雖然有了一定的發(fā)展，在國民經(jīng)濟(jì)中的骨干作用進(jìn)一步提高，但是，與發(fā)達(dá)國家比，差距還很大。2000年，中國516家重點(diǎn)企業(yè)的銷售額約為4120億美元，僅相當(dāng)于世界500強(qiáng)前兩名?？松梨谑凸竞臀譅?馬特百貨公司的銷售總額，516家重點(diǎn)企業(yè)總資產(chǎn)和銷售收入的平均值，分別相當(dāng)于當(dāng)年世界500強(qiáng)平均值的1％和2％左右；中國122家國家試點(diǎn)的企業(yè)集團(tuán) 2000年的產(chǎn)品銷售額約為2500億美元，僅相當(dāng)于當(dāng)年世界500強(qiáng)排名第一的?？松梨谑凸句N售額2104億美元的119％，排名第二的沃爾-馬特百貨公司銷售額1933億美元的129％。在世界500強(qiáng)中，中國排名最靠前的中國石油化工集團(tuán)公司的銷售額僅為排名第一的?？松梨谑凸镜?21．6％。中國最大的汽車工業(yè)公司——中國第一汽車集團(tuán)公司2000年的銷售額還不到50億美元，僅為當(dāng)年通用汽車公司銷售額1846億美元的 3．7％。中國缺乏與國外同行業(yè)世界級企業(yè)相抗衡的大型企業(yè)，特別是制造業(yè)企業(yè)。
第三，中國的單廠企業(yè)多，真正復(fù)合體的公司企業(yè)比較少。許多企業(yè)名為公司，但它們并不擁有許多家工廠、分公司和子公司，實(shí)際上是單廠企業(yè)，沒有形成托拉斯和大公司集團(tuán)，在一定程度上影響了企業(yè)的組織程度。
第四，即使在現(xiàn)有的生產(chǎn)力水平下，中國能達(dá)到合理規(guī)模的企業(yè)也很少。據(jù)前幾年的統(tǒng)計(jì)分析，中國的汽車工業(yè)還沒有一家達(dá)到最小合理規(guī)模的，在全國1600多家造紙廠、400多家啤酒廠中，達(dá)到最小合理規(guī)模的分別為8％和12％左右；全國130多家洗衣機(jī)廠中，只有9家達(dá)到年產(chǎn)量20萬臺的最小合理規(guī)模，僅占全部企業(yè)的6．9％。
第五，大中小企業(yè)沒有形成合理的分工，企業(yè)的規(guī)模結(jié)構(gòu)也不合理。多數(shù)中小企業(yè)并不是圍繞著為大公司提供零部件和其他服務(wù)而建立起來的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國機(jī)械行業(yè)的大中企業(yè)之中約有80％是“大而全”、“小而全”的全能廠。大中小企業(yè)的結(jié)構(gòu)也不合理，中小企業(yè)多，尚沒有國際級的大公司。
以上這些差距說明，中國企業(yè)的平均規(guī)模必須進(jìn)一步擴(kuò)大。在企業(yè)規(guī)模上，中國在當(dāng)前和今后一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)都不能忽視發(fā)展大型企業(yè)，特別是發(fā)展特大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)，使它們成為國民經(jīng)濟(jì)的骨干，成為科研和新產(chǎn)品開發(fā)的強(qiáng)大陣地，成為發(fā)展對外貿(mào)易的主力軍，成為改善產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心力量。而且還要積極創(chuàng)造條件，建立和發(fā)展跨地區(qū)、跨部門、跨所有制和跨國經(jīng)營的大企業(yè)集團(tuán)和跨國公司，使某些大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)向國際化方向發(fā)展。
二、大公司和企業(yè)集團(tuán)必須具有核心競爭力
近年來，中國通過對國有企業(yè)的改革、國有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略改組和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，促進(jìn)一批大公司在境內(nèi)外上市、鼓勵(lì)發(fā)展企業(yè)集團(tuán)等措施，形成了一批大公司和企業(yè)集團(tuán)，發(fā)展勢頭喜人。但是，我們也應(yīng)該看到，這些大公司和企業(yè)集團(tuán)多數(shù)是由行政機(jī)構(gòu)或行政性公司演變而來的，行政色彩還很濃厚，公司和集團(tuán)內(nèi)部的許多關(guān)系還沒有理順，重組的任務(wù)還很重。即便是通過自身實(shí)力發(fā)展起來的少數(shù)大公司和企業(yè)集團(tuán)，也缺乏國際競爭力。事實(shí)證明，大并不意味著強(qiáng)，只有那些既具有很大的規(guī)模，又具有很強(qiáng)的國際競爭力的大公司和企業(yè)集團(tuán)，才是我們的奮斗目標(biāo)。
大公司和企業(yè)集團(tuán)要具有很強(qiáng)的國際競爭力，必須培育自己的核心能力。所謂核心能力，又稱核心競爭力，主要指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的積累性知識和能力，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識和能力，并據(jù)此創(chuàng)造出超越其他競爭對手的獨(dú)特的經(jīng)營理念、技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)?？v觀國際上成功的大公司和企業(yè)集團(tuán)，盡管成長途徑千差萬別，主營領(lǐng)域各不相同，但都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是都具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神。它們經(jīng)過長期積累和不懈努力，形成了自己的核心能力。正是這種核心能力使它們能立于不敗之地，永葆青春與活力。在這方面，中國的大公司和企業(yè)集團(tuán)與國外的企業(yè)相比差距還很大。
第一，技術(shù)創(chuàng)新方面的差距大。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的源泉。國外的大公司特別是跨國公司都是靠創(chuàng)新形成自己的核心競爭力，靠核心競爭力塑造知名品牌，靠知名品牌提升自己的競爭優(yōu)勢和無形資產(chǎn)。所以，都十分重視技術(shù)創(chuàng)新，不僅有實(shí)力很強(qiáng)的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)，而且投入很大。以企業(yè)研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)占產(chǎn)品銷售收入的比重來衡量，20世紀(jì)90年代，美國、日本的企業(yè)平均在3％左右，大型企業(yè)這一比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均水平。美國惠普電子公司每年用于研究開發(fā)的資金占銷售額的9％左右，美國的通用公司達(dá)到6％，IBM公司達(dá)到5．8％；日本的日立公司、富土通公司、日立電氣公司都超過了 10％，東芝公司、三菱電機(jī)等也達(dá)8％左右。從行業(yè)來看，美國航空飛行器制造業(yè)的研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售額的比重達(dá)27％，電子行業(yè)為7．8％，精密機(jī)械為 7．0％，化學(xué)工業(yè)為4．8％。大投入帶來了高回報(bào)。世界80％左右的高技術(shù)研究和開發(fā)被跨國公司所壟斷。中國企業(yè)在這方面差距很大。1998年，全國工業(yè)企業(yè)用于研究與開發(fā)的資金占銷售額的比重平均只有0．7％，已經(jīng)設(shè)立國家級技術(shù)中心的231家重點(diǎn)企業(yè)平均也只達(dá)2％。2000年，在中國2655家企業(yè)集團(tuán)中，研究開發(fā)資金只占主營業(yè)務(wù)收入的0．9％，只有84家超過5％。按照國際上比較一致的看法，研究開發(fā)基金(包括技術(shù)和產(chǎn)品)占銷售額1％的企業(yè)難以生存，占2％僅能維持，占5％才有較強(qiáng)的競爭能力。按照平均計(jì)算，中國的企業(yè)還處于“難以生存”的水平，多數(shù)大企業(yè)只達(dá)到“僅能維持”的水平。從在企業(yè)從事研究與開發(fā)的科技人員占企業(yè)全體科技人員的比重看，美國和日本平均超過30％，一些大企業(yè)和從事高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)里有些甚至超過50％。而中國在企業(yè)從事研究與開發(fā)的科技人員占企業(yè)全體科技人員的比重平均只有10％，比美國、日本等國低20個(gè)百分點(diǎn)。正因?yàn)槿绱?，中國大企業(yè)的研究開發(fā)力和競爭力差。國家統(tǒng)計(jì)局2000年的調(diào)查顯示，即便按照企業(yè)自己的評價(jià)，在中國2655家企業(yè)集團(tuán)中，有34．8％的企業(yè)集團(tuán)科研開發(fā)能力弱，40．2％的企業(yè)集團(tuán)認(rèn)為目前本集團(tuán)的產(chǎn)品缺乏競爭力。
第二，缺乏有效的多樣化經(jīng)營能力。實(shí)行多樣化經(jīng)營是國外大公司的一種比較普遍的現(xiàn)象。多樣化經(jīng)營可以劃分為主導(dǎo)型、關(guān)聯(lián)型和非關(guān)聯(lián)型三種類型。主導(dǎo)型是指企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品為主，同時(shí)也生產(chǎn)和主產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的其他產(chǎn)品；關(guān)聯(lián)型是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)幾種相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品；非關(guān)聯(lián)型則是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)幾種在生產(chǎn)技術(shù)等方面缺乏聯(lián)系的產(chǎn)品。從一般規(guī)律看，大公司的多樣化經(jīng)營是逐步由主導(dǎo)型—關(guān)聯(lián)型—非關(guān)聯(lián)型的次序發(fā)展的，企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)越多，企業(yè)內(nèi)部資源更能夠得到有效使用，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也就越好。具有核心競爭力的大公司因?yàn)樗鼈兌加心撤N核心技術(shù)，這種核心技術(shù)成為一種“技能源”，能延伸出一系列相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。因此，它們有條件和能力實(shí)行主導(dǎo)型和關(guān)聯(lián)型多樣化經(jīng)營。美國、日本等國的大公司70％左右都是采用主導(dǎo)型和關(guān)聯(lián)型多樣化經(jīng)營，其效果也就好。由于中國的大多數(shù)大公司缺乏核心技術(shù)，它們只能被迫采用非關(guān)聯(lián)型的多樣化經(jīng)營，盲目向自己沒有專長和不熟悉的行業(yè)擴(kuò)張，而自己管理能力又差，效果自然不好，有的甚至遭受失敗。
第三，適應(yīng)市場變化的能力不強(qiáng)。目前，中國大公司和企業(yè)集團(tuán)在體制、機(jī)制、管理和發(fā)展等方面都還存在不少問題。比如：不少大企業(yè)管理體制還沒有理順，經(jīng)營機(jī)制還不健全；企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)的法律形態(tài)、產(chǎn)權(quán)組織形式等還不相適應(yīng)；管理組織結(jié)構(gòu)不合理，管理層次多；管理手段現(xiàn)代化程度低，方法不科學(xué)；新產(chǎn)品研究開發(fā)力量弱，產(chǎn)品升級換代的周期長，等等。由于受這些因素的影響，企業(yè)很難及時(shí)隨著外部環(huán)境和市場的變化推出新產(chǎn)品和新的經(jīng)營方式，很難消化不利因素帶來的影響，也就更談不上能主動(dòng)地創(chuàng)造市場、擴(kuò)大市場。
第四，贏利能力低。最近幾年，經(jīng)過國有企業(yè)改革的三年攻關(guān)，中國企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有了一定的提高，但是經(jīng)濟(jì)效益低的狀況還沒有從根本上改變。有關(guān)資料顯示，截至2001年上半年，在中國2584家大型企業(yè)集團(tuán)中，虧損面達(dá)27．8％，國有及國有控股的企業(yè)集團(tuán)的虧損面達(dá)32．8％，其中資不抵債的企業(yè)集團(tuán)約占大型企業(yè)集團(tuán)總數(shù)的3％。即便進(jìn)入世界500強(qiáng)的中國大公司與國外同行業(yè)的公司相比，差距也很大。1998年，中國石化集團(tuán)在世界500強(qiáng)中排在第73位，但是利潤率只有1％，在全世界石化行業(yè)的27家入榜企業(yè)中排在倒數(shù)第6位，與排在第一的?？松梨谑凸靖哌_(dá)6％的收入利潤率形成了巨大反差，與收入利潤最高的PETRONAS公司的16％更是相差甚遠(yuǎn)。
三、培育和發(fā)展具有核心競爭力的大公司和大企業(yè)集團(tuán)要重視的幾個(gè)主要問題
1．加快現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)
加快國有企業(yè)進(jìn)行公司化改組的步伐，建立起“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)” 的現(xiàn)代企業(yè)制度。按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，把大多數(shù)國有大型企業(yè)改組成股權(quán)多元化或分散化的股份有限公司。嚴(yán)格按照《公司法》的規(guī)定設(shè)立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，明確各自的權(quán)利和責(zé)任，處理好董事會(huì)和經(jīng)理層的關(guān)系，建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。通過人事制度、分配制度等的改革，建立起有效的高層經(jīng)理人員的激勵(lì)與約束機(jī)制；全面推行合同制，建立起“雙向選擇”、職工能進(jìn)能出的勞動(dòng)制度和獎(jiǎng)勤罰懶、多勞多得的分配制度；配合勞動(dòng)制度和分配制度的改革，完善社會(huì)保障制度；按照誰投資，誰所有，誰收益的原則，明晰產(chǎn)權(quán)，理順國有資產(chǎn)管理體系，充分發(fā)揮中央政府和地方政府的積極性，建立科學(xué)有效的國有資產(chǎn)管理體系，確保國有資產(chǎn)的安全和有效營運(yùn)。深化宏觀管理體制的改革，完善市場體系，加快中介機(jī)構(gòu)的發(fā)展，加強(qiáng)法制建設(shè)，為國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度提供良好的外部環(huán)境。
2．積極推進(jìn)大型企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展
目前，中國列入國家試點(diǎn)的企業(yè)集團(tuán)有122家，由省部級以上主管部門批準(zhǔn)的企業(yè)集團(tuán)已有2655家。企業(yè)集團(tuán)的數(shù)量已經(jīng)不少，關(guān)鍵是要擴(kuò)大規(guī)模，完善功能，提高素質(zhì)，特別要鼓勵(lì)發(fā)展跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)。
要慎重選擇企業(yè)集團(tuán)的形成模式。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)形成過程中集團(tuán)公司(母公司)的形成方式和發(fā)揮主導(dǎo)作用的主體不同，中國企業(yè)集團(tuán)的形成模式可以劃分為行政機(jī)構(gòu)演變型、聯(lián)合改組型和企業(yè)成長型三種主要模式。對行政機(jī)構(gòu)演變的企業(yè)集團(tuán)來說，在其形成過程中，起主要作用的是政府，集團(tuán)公司本身是由政府機(jī)構(gòu)演變而來的，集團(tuán)公司的所有者是國家，它們與成員企業(yè)的關(guān)系帶有濃厚的行政隸屬關(guān)系。顯然，這種形成模式是中國經(jīng)濟(jì)體制改革過程中的一種特殊產(chǎn)物，是國家在對國有經(jīng)濟(jì)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整過程中，對某些具有自然壟斷性質(zhì)的產(chǎn)業(yè)采取的一種特殊措施，采用這種模式雖然有一些優(yōu)點(diǎn)，但是帶來的“后遺癥”很多，將長期對集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生許多不利影響。因此，采取這種模式要十分慎重。對聯(lián)合改組型模式來說，在集團(tuán)形成過程中，政府和企業(yè)共同起作用，集團(tuán)公司以一個(gè)大公司為基礎(chǔ)或新設(shè)，集團(tuán)公司的所有者是國家，集團(tuán)公司與成員企業(yè)的關(guān)系為母子公司關(guān)系。這種模式比較符合企業(yè)集團(tuán)形成的規(guī)律和市場經(jīng)濟(jì)原則，在發(fā)展企業(yè)集團(tuán)時(shí)企業(yè)可以有選擇地采用，但是對發(fā)展強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合型的企業(yè)集團(tuán)，也必須謹(jǐn)慎。實(shí)踐已經(jīng)證明，這類企業(yè)集團(tuán)很難成功。企業(yè)成長型是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)集團(tuán)成長的一種典型模式，它是以一個(gè)大公司為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，在其形成過程中，起主要作用的是企業(yè)自身，遵循的是市場規(guī)則，而且多數(shù)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了所有者主體的多元化，集團(tuán)公司與成員企業(yè)的關(guān)系是母子公司關(guān)系。隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的完善，這種模式將會(huì)越來越多地被采用，我們應(yīng)該大力支持和鼓勵(lì)這種模式的發(fā)展。
要理順集團(tuán)的內(nèi)部關(guān)系。集團(tuán)內(nèi)部有三個(gè)基本關(guān)系必須理順：一是資產(chǎn)關(guān)系。集團(tuán)是以資產(chǎn)為主要聯(lián)系紐帶，由多個(gè)企業(yè)而形成的具有母子公司特征的企業(yè)群體。因此，集團(tuán)公司與其成員企業(yè)，即母公司與子公司、子公司與孫公司之間必須有產(chǎn)權(quán)聯(lián)系紐帶，有叁股、控股關(guān)系。但是，目前部分集團(tuán)特別是不少行政機(jī)構(gòu)演變型企業(yè)集團(tuán)還缺乏資產(chǎn)聯(lián)系紐帶。國家應(yīng)該讓這類集團(tuán)的母公司成為國有資產(chǎn)的授權(quán)投資主體，代表國家經(jīng)營授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)，并對授權(quán)資產(chǎn)的保值增值承擔(dān)責(zé)任。授權(quán)后的集團(tuán)母公司有權(quán)決定集團(tuán)的經(jīng)營方針、重大投資決策、借貸規(guī)模和資本經(jīng)營形式；擁有授權(quán)范圍內(nèi)國有資產(chǎn)的收益分配權(quán)和使用、處置權(quán)；有權(quán)依法批準(zhǔn)子公司的設(shè)立、合并和重組。二是人事關(guān)系。母公司對子公司、子公司對孫公司有權(quán)根據(jù)其股權(quán)的多少委派董事長或董事，以及其他高層管理人員。三是財(cái)務(wù)關(guān)系。規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)該合并報(bào)表，合并納稅，母公司應(yīng)該掌握投資權(quán)。但是，在這三個(gè)基本關(guān)系方面，目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)還存在嚴(yán)重缺陷。有關(guān)資料顯示，尚有46．5％的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)關(guān)系還未理順，52．4％的企業(yè)集團(tuán)母公司的體制還不健全，36．7％的企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)成員不是由出資人委派，49％的集團(tuán)母公司的總經(jīng)理不是由董事會(huì)聘任，有些集團(tuán)的母公司對其成員企業(yè)也沒有人事管理權(quán)。
要完善集團(tuán)公司的功能。集團(tuán)公司應(yīng)該具有與自己地位相稱的功能。目前不少集團(tuán)公司研究開發(fā)功能還很弱，資產(chǎn)經(jīng)營功能、金融功能，幾乎還是一個(gè)空白。到2000年底，能夠?qū)ζ髽I(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、重大投融資項(xiàng)目、涉外貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作、科研開發(fā)、財(cái)務(wù)管理等進(jìn)行統(tǒng)一決策的集團(tuán)公司只占企業(yè)集團(tuán)總數(shù)的47．9％。企業(yè)功能不健全、不完善，是一些企業(yè)集團(tuán)發(fā)展遲緩的重要原因之一。因此，大型企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)公司要加速轉(zhuǎn)制工作，努力構(gòu)造自己的功能體系，真正建設(shè)成為一個(gè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的利潤與投資中心、研究與開發(fā)中心、戰(zhàn)略研究中心、人才培訓(xùn)中心、市場開拓中心，成為整個(gè)集團(tuán)的核心。
3．大力推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步
據(jù)2001年國務(wù)院發(fā)展研究中心對企業(yè)經(jīng)營者關(guān)于創(chuàng)新問題的看法的調(diào)查，有50％以上的經(jīng)營者認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在市場營銷能力、經(jīng)營組織能力和戰(zhàn)略決策能力上；只有33．7％的經(jīng)營者認(rèn)為企業(yè)核心競爭力主要體現(xiàn)在研究與開發(fā)能力上。這反映了不少經(jīng)營者在對企業(yè)核心能力的認(rèn)識上出現(xiàn)了偏差。毫無疑問，企業(yè)核心能力的形成離不開體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，但是，關(guān)鍵還是依靠技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)必須通過技術(shù)創(chuàng)新，形成和發(fā)展自己的核心技術(shù)，并以此為基礎(chǔ)，形成自己的特色產(chǎn)品和特色服務(wù)。國外的大公司都非常重視技術(shù)創(chuàng)新，不僅在這方面投入大量的人力和財(cái)力，而且到中國建立合資企業(yè)時(shí)，通常要求取消對方原來的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)、商標(biāo)和品牌，把核心技術(shù)掌握在自己手里。因此，我們必須十分重視技術(shù)創(chuàng)新問題，通過技術(shù)創(chuàng)新，促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和核心競爭力的增強(qiáng)。
要形成技術(shù)進(jìn)步的健全機(jī)制。在當(dāng)前情況下，政府通過發(fā)行國債籌集一部分資金作為企業(yè)技術(shù)改造貼息，能帶動(dòng)銀行的貸款，推動(dòng)企業(yè)的技術(shù)改造和技術(shù)創(chuàng)新，無疑是一項(xiàng)重大措施，但是從長遠(yuǎn)看，必須形成企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的健全機(jī)制。大公司要有較強(qiáng)的自我發(fā)展的能力，能在國家宏觀政策的指導(dǎo)下，自主確定技術(shù)改造項(xiàng)目；有權(quán)通過發(fā)行股票、債券等手段籌集技術(shù)進(jìn)步的資金。
要加大技術(shù)改造的力度。近些年，國家和企業(yè)在這方面已經(jīng)做了不少工作，但是，從總體情況看，中國企業(yè)與國際上的大企業(yè)比較，差距還很大。據(jù)有關(guān)部門對中國15個(gè)工業(yè)行業(yè)的調(diào)查，關(guān)鍵技術(shù)的掌握和應(yīng)用以及大中型企業(yè)普遍的技術(shù)水平，比國際先進(jìn)水平落后5～10年，有的行業(yè)甚至落后20～30年。企業(yè)特別是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)改造的任務(wù)還很重，不加大技術(shù)改造的力度，很難縮小與國外企業(yè)的差距。
4．增加人力資本的投資，提高人才素質(zhì)
隨著中國成為WTO的成員國，大批外資的進(jìn)入，特別是大批外國獨(dú)資企業(yè)的建立，以及中國企業(yè)進(jìn)入國際市場步伐的加快，對高素質(zhì)人才的爭奪將更加激烈。近幾年，我們對經(jīng)營者的地位、作用開始重視了，對他們的激勵(lì)措施也增加了，如試行年薪制、股票期權(quán)制、完善獎(jiǎng)金制等，這是完全應(yīng)該的，隨著改革的深化和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，這方面的措施還會(huì)增加和完善。但是，僅僅重視對經(jīng)營者的激勵(lì)是很不夠的。企業(yè)之間尤其是中外企業(yè)之間在人才方面的競爭，主要還不是表現(xiàn)在爭奪經(jīng)營者身上，而是表現(xiàn)在爭奪一般的高級經(jīng)營管理人才和高級科技人才身上。最近，進(jìn)入中國的外國大公司紛紛增加用于吸引人才的資金，它們通過高薪和本土化政策大量吸引中國的“雙高”人才，國內(nèi)企業(yè)特別是國有企業(yè)在這場競爭中已經(jīng)處于不利地位，造成大批人才流向合資企業(yè)、外商獨(dú)資企業(yè)，如不采取特殊政策和措施，情況會(huì)越來越嚴(yán)重。我們一定要加快人事制度和分配制度改革，完善和強(qiáng)化激勵(lì)手段，大幅度增加“雙高”人才的收入，創(chuàng)造有利于人才充分發(fā)揮作用的環(huán)境和氛圍，穩(wěn)定和利用好現(xiàn)有人才，吸引更多的新人才。
5．為促進(jìn)大公司和大企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的外部條件
據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局調(diào)查，截至2000年底，企業(yè)集團(tuán)配套政策中的合并納稅權(quán)、境外融資權(quán)、成立財(cái)務(wù)中心、外事審批權(quán)，未落實(shí)比例分別高達(dá) 70.8％、76.0％、82.9％、88.8％，影響了集團(tuán)功能的完善和集團(tuán)的成長，需要有關(guān)部門協(xié)同解決，并逐步完善發(fā)展大公司和大型企業(yè)集團(tuán)的配套政策。同時(shí)，要深化國有資產(chǎn)管理制度的改革，使大型企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)公司真正成為國有資產(chǎn)的授權(quán)投資主體和國有資產(chǎn)的經(jīng)營實(shí)體。