我國非營利組織管理層財務(wù)激勵問題分析

　　摘要：缺乏有效的財務(wù)激勵是我國非營利組織存在諸多財務(wù)問題的一個重要原因。在非營利組織中，財務(wù)激勵有助于促使管理者承擔(dān)起積極受托責(zé)任，充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，從而減輕或避免道德風(fēng)險及其代理成本。非營利組織財務(wù)激勵應(yīng)當(dāng)給予管理者以物質(zhì)和精神上的滿足，以誘發(fā)他們的工作動機(jī)，促使其更好地完成任務(wù)。由于不存在剩余要求權(quán)，所以非營利組織財務(wù)激勵的根本實現(xiàn)途徑在于建立較為完善的責(zé)任機(jī)制。

　　關(guān)鍵詞：非營利組織;管理層財務(wù)激勵

　　一、引言

　　近年來，大家對于非營利組織的關(guān)注越來越多。實際上，有效的非營利組織財務(wù)激勵應(yīng)當(dāng)具備以下特征：第一，管理層薪酬應(yīng)當(dāng)與其績效掛鉤;第二，財務(wù)激勵的力度要相當(dāng)，要能夠使管理層感受到付出與回報是相符的;第三，財務(wù)激勵的措施要因人而異;第四，考慮組織機(jī)構(gòu)的特點，如組織文化、行業(yè)背景、目標(biāo)等因素;第五，做到公平與效率相結(jié)合，設(shè)置合理的薪酬差距，進(jìn)而最大限度地調(diào)動員工工作的積極性;第六，設(shè)置的績效目標(biāo)要合理不要望而不得，從而挫敗管理者的積極性。在非營利組織中，財務(wù)激勵是推動管理者努力做好財務(wù)管理工作的動力所在，是促使管理者承擔(dān)起積極受托責(zé)任的手段，有助于保證管理者充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，將各種財務(wù)活動要素有機(jī)整合起來，以發(fā)揮最大效能。

　　二、非營利組織及其特點

　　(一)非營利組織的涵義。目前，對于非營利組織的定義，比較一致的觀點是：非營利組織是指政府和企事業(yè)單位以外的一切民間社會組織，包括社團(tuán)、民辦非企業(yè)單位、人民團(tuán)體等嚴(yán)格符合《社團(tuán)登記管理條例》和《民辦非企業(yè)單位登記管理條例》的社會組織。

　　(二)非營利組織的特點。據(jù)民政部門統(tǒng)計，截至2010年底，我國各類民間組織已經(jīng)發(fā)展到44萬多個，其中社會團(tuán)體24.3萬個，民辦非企業(yè)單位19.5萬個，基金會2，168個。這些組織包括了教育、文化、衛(wèi)生、藝術(shù)、環(huán)境保護(hù)等社會生活的各個領(lǐng)域。非營利組織的特點主要是以從事社會公益事業(yè)或提供公益服務(wù)為使命、不以獲取利潤為目的的實體性機(jī)構(gòu)。非營利組織有著獨特的財務(wù)特征：第一，它們所從事的活動不以獲取高額利潤為目的，不同非營利組織之間沒有可比的盈利指標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)相對集權(quán);第二，權(quán)利義務(wù)不是十分明確。組織內(nèi)部缺乏明確的考核質(zhì)保，權(quán)責(zé)劃分并不十分明確;第三，組織所有者承擔(dān)組織資產(chǎn)的來源、管理資產(chǎn)，卻不能擁有組織所有權(quán)。

　　三、非營利組織管理層財務(wù)激勵的主要方式

　　(一)薪酬激勵。目前，大多數(shù)的企業(yè)對于管理層薪酬激勵采用年薪制、股票期權(quán)等方式。然而，在對于不以獲取盈利為主要目的的非營利組織來說，管理者的物質(zhì)激勵與組織盈余卻應(yīng)當(dāng)是脫節(jié)的，否則就可能使管理者為實現(xiàn)自身利益最大化而過度追求組織盈余的提升，從而導(dǎo)致背離非營利性的原則。另外，非營利組織的經(jīng)濟(jì)資源大都來自于外部的資源提供者，如何將資源的利用效果達(dá)到最優(yōu)這就取決于管理者的才能。因此，非營利組織管理者的薪酬激勵必須脫離薪酬與績效掛鉤的傳統(tǒng)模式，而以資源的使用效率和效果為依據(jù)來確定管理層的薪酬激勵計劃，從而更好地實現(xiàn)組織財務(wù)管理目標(biāo)。同時，資源的有限性導(dǎo)致資源提供者更為關(guān)注資金的使用狀況，為了減少外部公眾對于激勵資金的使用的不滿，非營利組織管理者的物質(zhì)報酬應(yīng)當(dāng)具有“有限激勵”的性質(zhì)，不能無限制地增加。

　　(二)精神激勵。傳統(tǒng)的非營利組織往往依賴志愿者利用他們的知識從事組織的日常業(yè)務(wù)運營和財務(wù)管理工作，然而這些志愿者以志愿精神作為他們貢獻(xiàn)時間和精力的重要動力。在這種情況下，精神激勵是非營利組織激勵的關(guān)鍵問題。然而，現(xiàn)代的非營利組織規(guī)模過大，所涉及的日常業(yè)務(wù)和財務(wù)活動非常多，單純的依靠志愿者已經(jīng)難以滿足組織正常運用的需求，職業(yè)經(jīng)理人成為非營利組織管理活動的執(zhí)行者。意識層面的精神激勵，可以讓管理者在獲取應(yīng)有報酬的同時，獲得更多心理上的愉悅，從而增強(qiáng)他們工作的動力。

　　為彌補(bǔ)物質(zhì)激勵的缺陷，非營利組織可以通過以下方式增加精神層面的隱性激勵：1、財務(wù)權(quán)限激勵。這是最有效的一種激勵方式，即對管理者賦予與其職位相適應(yīng)的財務(wù)自主權(quán)，讓各部門的管理者積極投入組織活動;2、聲譽(yù)激勵。良好的聲譽(yù)可以為他們贏得相應(yīng)的心理滿足感，提高管理者的行為聲譽(yù)，從而激發(fā)他們工作的熱情;3、組織宗旨和目標(biāo)激勵。通過參與等方式，讓管理者充分意識到自己所做工作的公益性，激發(fā)他們的責(zé)任意識，從而使管理者在工作過程中更加自覺的努力工作。

　　四、非營利組織財務(wù)激勵的實施途徑

　　(一)引入市場競爭機(jī)制。我國非營利組織管理法規(guī)中的非競爭性原則，人為地造成了一種壟斷局面，這使得我國非營利組織管理者普遍缺少市場競爭的壓力，在其日常的工作中機(jī)會主義行為極易出現(xiàn)。市場競爭機(jī)制能夠有效的遏制管理者的機(jī)會主義行為，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，管理者能夠自主約束自己的行為，努力實現(xiàn)社會公益最大化的組織宗旨。競爭性的市場可以制約管理者的偷懶等敗德行為，迫使他們設(shè)法改善財務(wù)運行狀況，降低業(yè)務(wù)運營成本。

　　(二)實現(xiàn)財務(wù)權(quán)利和財務(wù)責(zé)任相匹配。在任何組織形式中，權(quán)力和責(zé)任都是相生相隨的，二者需要相互匹配，否則管理者就無法正常開展財務(wù)管理工作。相對于財務(wù)責(zé)任一定的情況下，如果財務(wù)權(quán)利過小，那么管理者可能無法實現(xiàn)預(yù)先規(guī)定的財務(wù)管理目標(biāo)，進(jìn)而采取一些違規(guī)行為;反之，則存在權(quán)力“設(shè)租”的行為。所以，實現(xiàn)財務(wù)權(quán)利和財務(wù)責(zé)任相匹配，對于非營利組織實施有效的財務(wù)激勵至關(guān)重要。

　　(三)完善組織內(nèi)部利益分配制度。我國非營利組織財務(wù)運作缺少規(guī)范，“家長制”作風(fēng)較為嚴(yán)重，造成責(zé)、權(quán)、利的配置極不合理。組織應(yīng)當(dāng)在保證管理者規(guī)范對待其權(quán)責(zé)的前提下，必須完善其內(nèi)部利益分配制度，做到公平與效率相結(jié)合，要設(shè)置合理的薪酬差距，從而調(diào)動管理者的工作積極性。

　　(四)改進(jìn)績效評價制度。非營利組織基于其特殊的制度特征，使得管理者的績效評價不能以利潤數(shù)字作為績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，完善的績效評價制度成為非營利組織的亟待解決的問題。由于非營利組織的經(jīng)濟(jì)資源大都來自于外部的資源提供者，如何將資源的利用效果達(dá)到最優(yōu)成為非營利組織的運營的目標(biāo)。因此，以資源的使用效率和效果為依據(jù)來確定管理層的薪酬激勵計劃，從而更好地實現(xiàn)組織財務(wù)管理目標(biāo)。

　　(五)完善管理者任免制度。在我國，大部分非營利組織沒有人事任免權(quán)，再加上我國“能上不能下”的人事行政制度，使得非營利組織的管理人員機(jī)會主義行為的蔚然成風(fēng)，完善管理者的任免制度，能夠使其為了現(xiàn)有的職位及職業(yè)聲譽(yù)努力工作，并注重非營利組織的長遠(yuǎn)發(fā)展和目標(biāo)實現(xiàn)情況。

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