淺論企業(yè)集團預算體系與考評制度
國有算轉管制理企手業(yè)段如，達何到通企過業(yè)短增期減債，從而確保國有企業(yè)轉制目標的實現(xiàn)，是當今建立現(xiàn)代企業(yè)制度遇到的新課題，本文從幾個方面作了積極的探討，以求得共識。
現(xiàn)代企業(yè)制度下建立預算體系的必要性
(一)建立現(xiàn)代企業(yè)制度是市場經濟的必然要求。
所謂企業(yè)預算，許多人認為是計劃經濟時代的產物，不適應市場經濟下企業(yè)發(fā)展的需要。其實恰恰相反，科學的預算管理是現(xiàn)代企業(yè)出奇制勝的法寶，西方許多優(yōu)秀企業(yè)的成功經驗已證明了這一點。
我國的企業(yè)改革大致經歷了擴大企業(yè)自主權、上交利潤包干、利改稅和承包制等四個階段。這些改革曾一度給企業(yè)帶來一定活力，調動了承包經營者和職工的積極性。但是，十多年的改革仍然是在舊體制框架內進行，未能改變傳統(tǒng)的產權模式，沒有取得預期效果。
黨的十四屆三中全會通過的《關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》提出要建立產權明晰、權責分明、政企分開、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度?，F(xiàn)代企業(yè)制度理論的提出，指明了國有企業(yè)改革的方向，為企業(yè)改革思路的戰(zhàn)略性轉變提供了思想理論基礎，也是轉變國有企業(yè)改革思路的必然選擇。
現(xiàn)代企業(yè)制度的核心特征在于企業(yè)擁有包括國家在內的出資者投資形成的全部法人財產：即各類財產一經投入企業(yè)，便與所有者相分離，形成企業(yè)全部占有的法人財產企業(yè)一旦擁有法人財產權，便成為享有民事權利、承擔民事責任的法人實體，具有完整的經營自主權，是得到法律確立的法人權利和責任任何政府主管部門不得侵犯。由于法人產權和權利責任的制約，使政府與企業(yè)的關系轉變?yōu)槠髽I(yè)自主經營，政府依法管理政府的職能一是服務，二是監(jiān)督。即政府通過搞好基礎設施建設，培育市場體系，建立社會保障制度，為企業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境；政府通過制定和執(zhí)行宏觀調控政策，調整和優(yōu)化產業(yè)結構，使社會資源得以有效配置；通過健全法制，監(jiān)督市場運行，維護平等競爭。
由此可見，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是建立社會主義市場經濟體制的必然要求。管理科學是企業(yè)集團建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要備件?，F(xiàn)代企業(yè)制度是按照社會化大生產和社會主義市場經濟的要求遵循出資者的所有權，企業(yè)的法人財?shù)脑瓌t，而建立起來的一整套的企業(yè)產權制度、責任制度、監(jiān)督制度和內部經營管理制度。它是一種企業(yè)體制模式，是一種微觀的經濟體制。
科學管理是建立現(xiàn)代企業(yè)的重要條件。筆者認為，隨著社會主義市場經濟的確立，國家宏觀調控體系的形成，國家通過計劃直接管理的職能將逐步消失。然而，宏觀經濟中減少計劃的功能并不意味著企業(yè)內部管理可以無序化、無計劃。恰恰相反，已有的中外現(xiàn)代企業(yè)制度經驗表明，面對無情的市場，企業(yè)內部管理科學化是建立在一種有序的、計劃性更強的運作控制機制上的，其中包括一個有效的預算體系。
(三)企業(yè)集團管理科學化的有效方法就是建立預算體系
現(xiàn)代企業(yè)集團規(guī)模的迅速擴大，一方面有效地提高了企業(yè)的競爭能力，但另一方面也使企業(yè)內部的經營管理日趨復雜。傳統(tǒng)的集中管理模式由于其決策集中，應變能力差而無法滿足迅速變化的市場需求，這就需要建立一種預算體系與責任控制相結合的責任預算體系因為企業(yè)集團要適應國際經濟的迅速發(fā)展和商業(yè)競爭的日趨激烈，就必須有長期戰(zhàn)略目標和短期經營目標，并要用貨幣的計量形式將決策目標所涉及的經濟資源的配置，以計劃的形式具體地、系統(tǒng)地反映出來即編制預算，以保證決策所確定的最優(yōu)方案在實際工作中得到貫徹、執(zhí)行。預算是決策的具體化。企業(yè)集團編制的全面預算要以明確的經營目標為前提，采取分權管理和控股管理的模式將決策權進行劃分，并通過適當?shù)氖跈?，要求不同的受托經營的管理人員或經理編制的預算全面完整，并具有現(xiàn)實可行性通過預算來體現(xiàn)母子公司之間的集權分權，子公司的預算經公司集團董事會批準下達后，經營者在批準預算的范圍內可以充分行使經營自主權，避免一放就亂，一抓就死的矛盾。通過全面預算還可以將資產運行質量的監(jiān)控由事后考核轉為事前控制，以達到對子公司、參股公司、分公司的各項經濟活動進行動態(tài)管理，最終實現(xiàn)資本的保值增值
企業(yè)集團建立預算體系的方法
預算按其適用時間的長短分為長期預算和短期預算。長期預算是一種規(guī)劃性質的預算。短期預算就是全面預算又稱總預算，是關于企業(yè)在一定時期內(一般不超過一年或一個經營周期)經營財務等方面的總體預算。
建立預算體系應遵循的原則。目標一致性原則：編制預算是以明確的經營目標為前提，故預算體系中的各種預算也應緊緊圍繞這目標來確定
激勵原則：編制預算應積極可靠，留有余地。不要把預算指標定得過低或過高，要能有效地調動全體員工的積極性。
可控性原則：在預算執(zhí)行過程中，把實際與預算加以比較，揭示出來的差異，可以考核相關責任部門或有關人員的工作成績，這就必須以可控性為原則。重要性原則：在業(yè)務預算中涉及到的內容很多，對于與集團經營目標影響不大的預算應予以簡化。預算管理組織和權限。
企業(yè)集團內部設立預算委員會，預算委員會下設預算工作組。預算委員會由董事長任主席，總經理任秘書長，總會計師、財務部、綜合管理部、規(guī)劃發(fā)展部相關人員和二至三名高級經濟師或會計師任成員。
預算工作組設在財務部，是預算委員會的日常辦事機構，其主要職責為：(1)對預算委員會負責并受預算委員會領導；(2)處理預算的編制、修改、報批、下達等日常事務(3)定期向有關部門通報預算執(zhí)行情況；(4)定期向預算委員會提供預算執(zhí)行情況和分析報告。企業(yè)編制的預算主要為經營預算、投資預算、資產存量調整預算科技新產品開發(fā)投資預算、利潤預算、現(xiàn)金流量預算等。
1、經營預算。經營預算是其他預算的出發(fā)點和編制依據(jù)，它反映了公司集團生產經營規(guī)模、市場占有情況和經營狀況。
經營預算內容很多。如銷售預算、生產成本預算等等。生產成本預算是按應發(fā)生的業(yè)務量進行編制的。但在實際經營過程中，企業(yè)的業(yè)務量不是一成不變的。這就需要運用彈性預算編制方法。
彈性預算的編制首先要選擇和確定各種經營活動的計量位，如產量、直接人工小時、機器工時等；然后預測確定所能達到的各種經營話動業(yè)務量；再按成本性態(tài)和業(yè)務量之間的依存關系，將所有的生產成本劃分為變動成本和固定成本，變動成本按單位成本預算和控制，固定成本按總額預算和控制。預算總額根據(jù)成本性態(tài)和業(yè)務量計算確定，相應的現(xiàn)金流量也依此推定。其基本預算模式列示如下：
銷售收入預算一銷售量×預計單位售價成本預算=固定成本預算+銷售量x單位變動成本預算利潤預算=銷售量×預計單位售價一(固定成本一銷售量×單位變動成本)對半變動成本，在進行成本換算時有兩種處理方法，一種是按一定的方法，通常有工程法、會計法、高低點法、散布圖法和回歸直線法等將半變動成本分為變動和固定成本兩部分，然后再根據(jù)成本特性編制彈性預算，另一種方法就是直接根據(jù)半變動成本與業(yè)務量的關系，分別確定每一個業(yè)務量水平上應該發(fā)生的半變動成本數(shù)額。
2、投資預算。投資預算是與經營預算直接相關的預算。因為有投入才會有產出，如：公司集團96規(guī)劃銷售收人要實現(xiàn)10億元，這不是通過自然增長所能實現(xiàn)的一定要自大的投人。按有戈資料統(tǒng)計建筑行業(yè)拓展房產業(yè)務，目前比較好的投人產出比是1：5，則至少要投人1．5億。
投資預算是公司集團長期投資規(guī)劃的具體化。從經營角度看，投資可分為戰(zhàn)術性和戰(zhàn)略性投資兩種前者是指旨在改變企業(yè)經營現(xiàn)狀或短期獲利水平而不涉及企業(yè)前途命運的投資項目，如為降低產品成本，提高產品質量的投資都屬于戰(zhàn)術性投資，這種投資一般涉及金額小、且其不確定因素少而使其面臨的風險也小。后者是指將影響企業(yè)未米發(fā)展規(guī)模和生產能力的投資．蛔開辦聯(lián)營企業(yè)，大量購進企業(yè)股票等。這種投資金額大、風險也犬，如自奪慎則可能引起企業(yè)的財務難。所以對戰(zhàn)略性投資要特別慎重，也是企業(yè)投資預算的重點。
3、資產存量調整預算。資產存量調整預算是與投資預算直接相熒的預算因為投資涉及的資金額巨大．會與集團或企業(yè)的正常經營所需資金產生矛盾。但要大幅度地發(fā)展又必須要有相應的投人，在近期銀根緊、資金市場平均利率較高時對轉制后的企業(yè)集團來說不論是實物投入還是貨幣投入，其中很大的喑分資金來源是存量調整。通過各種有彤、無形資產的盤活、變現(xiàn)來實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，獲得更大的投資效益
4、科研、技術、新產品開發(fā)投資預算?？蒲小⒓夹g、新產品開發(fā)投資『貞算是作為投資預算的補充。這主要是從企業(yè)集團發(fā)展后勁來考慮的。由于一科學不斷進步，商品市場的競爭日趨激烈，產品的生命周期越來越短。企業(yè)集團的發(fā)展光有硬件·2"／·上海商業(yè)(資，)投入是不行的，還需要有軟件(科研、技術、新產品開發(fā))的配套。只有不斷地推出附加值高的高新技術產品，才能使集團發(fā)揮規(guī)模經營的優(yōu)勢，在市場競爭中立于不敗之地。預算內容包括資金來源，先期投人，預計投資總額及預期收益等。
5、利潤預算。利潤預算就是經濟效益的預算。利潤預算是在上述諸業(yè)務預算的基礎上編制的。離開了這些業(yè)務預算，利潤預算就成為無本之木，無源之水，失去了賴以編制的依據(jù)。利潤是集團追求的最根本的目標，也是集團在取得一定經濟效益后進行自我積累用于再投資的來源。
在利潤預算編制時涉及到銷售費用預算和財務費用、管理費用預算。銷售費用預算可在分析上年度銷售費用發(fā)生額的基礎上根據(jù)本年度銷售對象、銷售地點、銷售額度以及銷售機構規(guī)模，按照預算項目采用彈性預算模式按一定銷售量編制。財務費用預算可按現(xiàn)金流量的缺口，需籌資的總額和籌資的成本來編制預算。
6、現(xiàn)金流量預算?，F(xiàn)金流量預算是集團財務預算體系中的中心預算?，F(xiàn)金流量平衡是所有業(yè)務預算的關鍵。沒有資金作保證，一切預算都是空的。
現(xiàn)金流量預算是所有業(yè)務預算中現(xiàn)金收支量的總括，它綜合反映了企業(yè)預算期內現(xiàn)金流轉的預計情況，它不僅決定了企業(yè)所需資金的總額，也決定了企業(yè)一定時期的籌資額和籌資時日。
編制現(xiàn)金流量預算的方法主要有3種：
現(xiàn)金收支法。也稱現(xiàn)金預算的“直接編制法”，它是指以預算期內各項經濟業(yè)務所實際發(fā)生的現(xiàn)金收付為依據(jù)來編制現(xiàn)金預算的方法。
凈損益調整法。也稱為現(xiàn)金預算的“問接編制法。它是以預算損益表中按權責發(fā)生制原則編制而確定的稅后利潤為現(xiàn)金預算編制的出發(fā)點，通過蓮筆調整處理各項影響損益和現(xiàn)金余額的會計事項，把本期的凈收益數(shù)調整為本期的現(xiàn)金凈收入的方法。
估計資產負債表法。此法是運用資產負債表基本會計方程式(資產=負債一所有者權益)推算出企業(yè)一定時期現(xiàn)金余額的方法。
企業(yè)集團預算的執(zhí)行和控制
各責任單位編制預算和預算委員會審核預算，董事會審批預算的過程就是對各責任部門的經濟活動進行事先審核、檢查和監(jiān)督，以保證各責任單位能夠完成各自目標的過程。預算經集團董事會正式批準下達后，各責任單位就應嚴格按預算執(zhí)行，并作為集團控制整個經營活動的依據(jù)。
財務部門應對預算完成情況進行核算。核算的方法可以設置帳冊進行日常登記，月底匯總計算指標完成情況；也可只在月底直接根據(jù)原始資料匯總計算指標完成情況。各責任部門在執(zhí)行預算的過程中應根據(jù)財務部門提供的信息數(shù)據(jù)對各自的經營活動和偏離預算的差異及其原因進行日常的揭示，并采取措施加以改進，保證預算目標的實現(xiàn)。
在預算執(zhí)行過程中，因特殊情況需要變更預算項目或目標金額的，由預算編制部門根據(jù)特殊情況編制調整方案，提交預算辦公室核實，再由辦公室上報預算委員會批準，重大預算變動必須寫出詳盡報告，報董事會批準。各責任部門無權擅自調整預算。預算調整可每年安排一次，一般定在七月份。
預算業(yè)績的評價和考核
預算業(yè)績評價的作用。
企業(yè)集團編制的預算不是傳統(tǒng)上的控制支出的工具，而是使公司集團的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種方法。通過編制預算列示的計劃數(shù)與實際經營成果進行比較，揭示差異，用作考核評價集團所屬各子公司、分公司及總公司職能部門的經營業(yè)績，也能為今后更有效率地經營提供決策。
預算業(yè)績評價考核指標的設置。
1、成本中心的評價考核指標可用預算成本差異額和預算成本差異率，計算公式如下：預算成本差異額一預算成本一實際成本預算成本差異率一預算成本差異額÷預算成本×1O0
2、利潤中心的評價考核指標企業(yè)集團為確保集團總利潤目標實現(xiàn)，可按總目標要求達到的平均資金利潤率來衡量各責任單位目標利潤制的合理性，計算公式：平均資金利潤率一集團目標利潤÷集團的資總額×100當利潤目標確定并納入利潤預算后，就可按各利潤中心實際實現(xiàn)的利潤情況來考核其經營業(yè)績?？己酥笜思捌溆嬎闳缦拢侯A算利潤完成百分比一實際實現(xiàn)的利潤額÷預算利潤額×100超額完成利潤數(shù)一實際實現(xiàn)的利潤數(shù)一預算利潤
3、投資責任單位的平均考核指標
(1)投資效果評價指標適用于集團內各投資責任單位
A、對投資項目收益和成本的測算，決策人員應根據(jù)“成本一效益”原則對投資項目進行評估。
B、資本邊際效率，所謂資本邊際效率，是指那個能使投資預期收益現(xiàn)值恰好等于資本投資支出的貼現(xiàn)率。這就要求企業(yè)在進行投資規(guī)劃時，其邊際收入應等于邊際成本
(2)經營業(yè)績評價指標適用于子公司
A、投資報酬率是利用利潤和投入資本的關系來衡量各責任單位在完成企業(yè)集團為使一定的投入資本獲得最高限度利潤的能力。能常計算公式有兩種：資產總額報酬率=(凈收益+利息費用)÷資產總額×100資本報酬率一凈收益÷所有者權益×100。
B、剩余利潤。由于投資環(huán)境較差或競爭較激烈，投資利潤率可能較低的投資單位，可用另一指標“剩余利潤”來 考核，即只要投資單位所取得的凈收益大于其資本成本或企業(yè)規(guī)定的最低投資報酬即可。
預算業(yè)績評價考核的信息來源
(-)經濟信息的記錄和會計核算
1、建立和健全原始憑證，主要是設計原始記錄的格式和內容，規(guī)定原始憑證的填制和傳遞等。原始憑證的登記和使用必須遵循下面幾點基本要求：真實性；正確性；及時性。
2、會計核算是企業(yè)經濟核算的主要方法，業(yè)績考核評價的基礎。它核算的主要內容如下：
(1)固定資產的核算。(2)材料的核算。(3)勞動與工資的核算。(4)生產耗費和產品成本的核算。(5)銀行借款和結算款項的核算(6)產成品、銷售和利潤的核算。(7)編制各種財務會計報表
(二)會計報表和業(yè)績報告
1、會計報表是業(yè)績評價考核的主要信息來源
企業(yè)編送的對外會計報表，我國財政部有統(tǒng)一的規(guī)定。根據(jù)規(guī)定工業(yè)企業(yè)會計報表共設有三張主表和四張附表。
三張主表分別是：(1)資產負債表，(2)損益及利潤分配表，(3)現(xiàn)金流量表。為了對業(yè)績的評價提供更詳細的分析資料，資產負債表和損益表都有附表。
四張附表分別為(1)應上交，應彌補款項表，(2)生產成本，費用及營業(yè)外收支表，(3)主營業(yè)務收支明細表，(4)主要指標表。
2、業(yè)績報告
為了滿足對企業(yè)集團內部的生產經營管理，加強業(yè)績考桉，為未來生產經營作出正確的決策，就需要編制內部業(yè)績報告。企業(yè)集團的內部業(yè)績報告，可依據(jù)企業(yè)集團的內部管理制度和要求來編制。
業(yè)績報告的組成內容必須報告其責任目標或預算及實際執(zhí)行情況和產生的差異，便各責任中心進行自我控制，及上層責任單位對下屬責任單位予控制除此之外應根據(jù)重要性原則對重大差異作進一步的定量分析和定性分析。定量分析主要確定差異的發(fā)生程度，定性分析主要是分析其產生的原固確定其正常與否，并確定責任，評價其工作業(yè)績。