企業(yè)員工培訓與開發(fā)畢業(yè)論文

企業(yè)員工培訓與開發(fā)畢業(yè)論文

　　企業(yè)的員工培訓作為人力資源管理的重要組成部分，培訓可以提高員工的綜合素質。下面是學習啦小編為大家整理的企業(yè)員工培訓畢業(yè)論文，供大家參考。

　　企業(yè)員工培訓畢業(yè)論文篇一：《電力企業(yè)員工核心能力標準化培訓》

　　摘要：本文以電力企業(yè)為主題，探討基于核心能力的電力企業(yè)員工標準化培訓體系問題。首先結合人力資源管理對其進行了簡要概述;主要從構建思路、教育培訓、評價指標與權重設計、標準化培訓與評價標準設計、體系效度驗證與方案確定方面展開具體論述。希望通過本文初步分析，可以引起更多的關注與交流，為該方面的理論研究工作、培訓體系構建工作，提供一些有價值的信息，以供參考。

　　關鍵詞：核心能力;電力企業(yè);標準化;培訓體系

　　由于經(jīng)濟增長，以及現(xiàn)代化的初步完成，我國的城市、城鎮(zhèn)得到了快速發(fā)展，與此同時，隨著物質生活需求的滿足，人們對電力的需求也在不斷增長，加上我國不斷推進的電力企業(yè)改革、電網(wǎng)改造升級等措施的施行，電力企業(yè)不僅要面對市場環(huán)境帶來的壓力，也需要從內部進行人力資源的調整與工作人員的標準化培訓，從而，增強電力企業(yè)在新形勢下的適應能力，提升其服務質量，為實現(xiàn)我國偉大的復興之夢“添磚加瓦”，也進一步增強自身的綜合競爭能力。

　　一、概述

　　從當前的企業(yè)發(fā)展情況來看，企業(yè)的核心能力在于人才能力的有效發(fā)揮，以現(xiàn)代企業(yè)管理為例，就增加了人力資源管理這一個重要環(huán)節(jié)，通過人力資源管理，一方面可以從社會中招攬人才，另一方面，可以通過初步的了解、評估、輪崗等，讓其熟悉企業(yè)，同時融入到企業(yè)之中;另外，以人力資源管理為主，對員工進行培訓、調整，以適應知識利用水平的科學結構;在電力企業(yè)中，由于內部改革與外部市場化的兩重壓力之下，更需要加強對人才的管理;通常對人才的培訓，包括教育培訓與評價，所以，對于員工標準化培訓是必不可少的環(huán)節(jié)，以下就以核心能力為基礎，探討電力企業(yè)員工標準化培訓體系的構建問題。

　　二、以核心能力為主的培訓體系與傳統(tǒng)培訓的差別

　　傳統(tǒng)培訓大都以灌輸式教育為主，而以核心能力為主的培訓體系區(qū)別于傳統(tǒng)培訓的主要特點為：互動式培訓、彈性培訓。核心能力培訓體系具有綜合性，即：全員培訓率為百分之百，持證上崗率為百分之百。此外，培訓方式靈活多變也是基于核心能力培訓系統(tǒng)區(qū)別于傳統(tǒng)培訓方式的另一特點。其多樣性主要表現(xiàn)在：

　　1.入企員工在入職或上崗前均要參加資格培訓，培訓合格后方可入職或上崗。

　　2.崗位培訓，主要有以下幾種：在職培訓、離崗培訓、再教育培訓以及現(xiàn)場培訓，確保全員皆在培訓范圍內。

　　3.在職培訓，根據(jù)崗位要求對從事現(xiàn)崗位工作人員進行工作培訓，使其能根據(jù)時代發(fā)展不斷適應本崗位工作，學習新技能、新知識。

　　4.離崗培訓，定期對職工進行脫崗培訓，保證送培率百分之百。

　　5.繼續(xù)教育培訓，對部分員工開展再教育培訓，使其能掌握更多知識，完善自身知識結構，在原有知識基礎上拓寬、拓深知識水平。

　　6.現(xiàn)場培訓，組織講座、技能大賽或現(xiàn)場演練，便于職工現(xiàn)學現(xiàn)問。

　　三、員工標準化培訓體系的構建思路說明

　　首先，電力企業(yè)有其自身的特殊性，在人力資源管理方面增加教育培訓與評價體系構建工作，注重系統(tǒng)、結構、流程設計，還需要從技術實踐能力、知識儲備、學習態(tài)度等方面展開全面化培訓內容的設置，以及評估考核機制的設置;其次，在具體構建中，應該注重教育培訓與評價指標的框架設計，比如以教育績效標準、選取樣本、搜集數(shù)據(jù)信息為主，然后，再進行教育培訓與評價指標權重的設計、教育培訓與評價標準設計、效應驗證與方案確定等。

　　四、教育培訓、評價指標與權重設計

　　1.從設計流程來看第一步是明確教育績效標準，即是在對員工進行培訓之后，進行績效測試，以電力企業(yè)為例，教育工作分析等方法的使用需要從工作特征、職責、任務、內容方面進行標準設置;而專家小組討論則應該以頭腦風暴的形式，通過專家學者、技術骨干等對員工進行績效考核與評估;其次，需要采用選取樣本的方式，在不同崗位上，選擇數(shù)量相等的員工，進行類型劃分，如績效優(yōu)秀組、一般組等，以此為樣本;第三，搜集數(shù)據(jù)信息，可采用行為事件訪談法、數(shù)據(jù)信息分析法、問卷調查法，對應的即是專家小組討論法、直接觀察法、全方位培訓評價法;在這些方法的應用方面，可單用、可聯(lián)用，以綜合應用為宜。

　　2.從設計結果方面看應該以上面的三項指標設計為基礎，然后在制定科學、合理的理論設計，比如在一級指標方面分型，并將分型作為二級指標。首先，在基礎理論知識方面，要以基礎、適應范圍覆蓋所有崗位、所有員工為主，然后，二級指標，就可具體到電力基礎文化課程、生產(chǎn)經(jīng)營目標、人力資源管理知識、財務知識等方面。其次，在專業(yè)技術能力方面，可按照崗位信息進行類型劃分，如決策、管理、推廣、研發(fā)、采購、后勤、經(jīng)營等;此時，每個崗位，都可以作為一級指標，然后，再設置每個崗位上的二級指標;比如，以行政管理為例，它的二級指標就可以設置行政管理知識、電力企業(yè)文化、法務知識、公共管理知識等，其他的可依此類推。第三，在綜合通用能力方面，主要涉及到層次的劃分，如基層、中層、高層層次劃分就屬此類劃分結果;以企業(yè)高層崗位為例，就可以按照這個標準，設置領導能力、組織能力、合作能力等二級指標;這種指標劃分法，能夠讓每個崗位的負責人員，明確自身的權力與責任，同時，也能夠構建起一個層次分明、有理有序的培訓管理體系。

　　五、培訓與評價標準設計

　　在標準劃分上，可以分為6個等級，每個等級以分值進行對應說明，比如，設置0～5分，對應的說明依次為無、簡單了解、熟悉理解、正常運用、比較精通、深度精通。標準的描述在非專業(yè)領域素質培訓、評價標準方面，會表示如下：0分：完全不具備基本知識與能力;1分：簡單了解并認識到相關職責與主要目標;2分：能夠詳細理解相關職責與主要目標，對具體流程與運行機制具有廣泛的知識;3分：在某一崗位上具備了二年以上工作經(jīng)驗，取得了良好成績，并從中獲取了相關領域知識和能力;4分：在某一崗位上具備了四年以上工作經(jīng)驗，取得了一定成績，并從中獲取了不同領域的廣泛知識和能力;5分：具備多個專業(yè)領域的管理、領導能力(至少二個管理領域及以上);而在專業(yè)領域的素質培訓與評價標準方面，會與非專業(yè)存在差異，可以通過對兩者的對比，增加對標準的理解;標準描述如下：0分：完全不具備相關專業(yè)領域的基礎知識與能力;1分：通過短時間的培訓與速成可簡略地了解某一專業(yè)領域的相關初步原理與基礎特征;2分：已經(jīng)擁有某一專業(yè)領域的一定水平理論知識與能力，具備某一專業(yè)領域內的工作能力;3分：通過在某一專業(yè)領域內的工作獲取了專業(yè)知識與能力，并取得了良好的專業(yè)成果，能夠與相關專家學者進行有效的技術交流;4分：通過在某一專業(yè)領域內的工作獲取了大量專業(yè)知識與能力，并取得了最佳的專業(yè)成果;5分：某一專業(yè)領域內的專家、高級管理人員或項目領導人。

　　六、體系效度驗證與方案確定

　　在基于核心能力的電力企業(yè)員工標準化培訓體系構建流程的最后一個環(huán)節(jié)是對體系的效度與方案的確定;若想使電力企業(yè)構建的效果達到理想化要求，則需要有一個較高的高度，也就是說，在精準度和效度驗證上，皆能滿足標準要求;從電力企業(yè)培訓工作的實際狀況來看，在這種體系中，檢驗方法可以選擇多種方法，進行不同角度的分析與解讀，從而確保其最后效驗的有效性;比如，重復法的使用、問卷調查法的使用、回歸分析法的使用皆可;注意在使用任何一種效驗法時，對數(shù)據(jù)真實性的審核，對形式轉換的靈活運用，如數(shù)據(jù)抽象為文字，具體抽象到一般等，還需要在公平、保密、匿名、委托第三方科研機構的前提下，展開方案確定的工作，以保證結果的有效。

　　七、結束語

　　總之，在打造基于核心能力的電力企業(yè)員工標準培訓體系之時，需要先對整體思路的體系框架要明確化，比如上面所說的三項指標與后面的兩個設計、一個確定;在各個流程中，需對所要使用的方法有一個非常清晰的理論理解與熟練操作;另外，要注重專業(yè)標準與非專業(yè)標準之間的差異及可能帶來的效果;最后的效度驗證與方案確定方法較為簡單，也便于操作，只需在方法的使用中，注意數(shù)據(jù)的精準性，即可得到可靠的結果。

　　參考文獻

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　　企業(yè)員工培訓畢業(yè)論文篇二：《中小企業(yè)員工培訓》

　　摘 要：隨著科技的進步，經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)也在不斷成長，提高企業(yè)人才的素質，增強人才的競爭能力，將成為企業(yè)發(fā)展的關鍵。通過培訓，力爭使員工的知識水平，職業(yè)技能得到提升，企業(yè)的效益得以提高，競爭優(yōu)勢增強。最終建立一個可持續(xù)發(fā)展的、適應經(jīng)濟全球化、管理工作系統(tǒng)化的員工培訓系統(tǒng)。

　　關鍵詞：中小企業(yè);人才素質培訓現(xiàn)狀;培訓體系;人才競爭

　　一、員工培訓的意義

　　員工培訓是指一定組織為開展業(yè)務及培育人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃、多層次、多形式的培養(yǎng)和訓練的管理活動。目的是通過負有特定目的、任務的學習使企業(yè)員工達到企業(yè)發(fā)展要求的工作能力。

　　隨著科學技術的發(fā)展和社會的進步，企業(yè)的發(fā)展對員工的要求越來越高，企業(yè)與員工的結合常常處在動態(tài)的矛盾之中。通過培訓，可以使企業(yè)提高員工素質，使其更好地勝任現(xiàn)在的日常工作及未來的工作任務。為其取得好的工作績效提供了可能，為員工提供良好的晉升機會，減少員工流動率，滿足員工實現(xiàn)自我價值的需要。降低再招聘成本;提高員工對企業(yè)的忠誠度，提高員工人際交往技能和解決問題的能力、集體活動能力、溝通協(xié)調能力，增強員工的凝聚力、形成共同的價值觀。

　　二、員工培訓現(xiàn)狀及原因分析

　　中國地大物博，人口眾多，受自然資源，勞動者技術水平的限制，很長一段時間，企業(yè)效益來源于低廉的勞動力成本，但這并不符合經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律，高端的科學技術和豐富的人力資本才是制勝的關鍵。盡管我們認識到人力資源培訓與開發(fā)的重要性，也承認培訓能為組織帶來競爭優(yōu)勢和發(fā)展機遇，但實際情況還是暴露了不少問題，具體分析來看：

　　(一)培訓制度方面的問題

　　1.培訓制度不合理，培訓工作沒有秩序，控制不力，效果評價滯后

　　大部分企業(yè)培訓的目的、內容不明確，沒有規(guī)范、系統(tǒng)化的培訓制度和體系，在培訓活動中，不能進行有效的控制，再加上沒有嚴格的效果評價體系，培訓是否成功，能否為企業(yè)帶來預期的收益，不得而知。培訓需求、培訓措施、效果評估等培訓環(huán)節(jié)是否恰當，沒有將相關資料保存下來，對人員培訓資料及培訓結果的驗證十分不利，不適宜企業(yè)做持續(xù)性的改進。

　　2.培訓管理不規(guī)范，培訓意識不強烈

　　將培訓看做任務性工作，缺乏統(tǒng)一的協(xié)調與管理，業(yè)務部門對培訓工作的重視和參與程度不夠，當培訓和業(yè)務部門的工作相沖突時，業(yè)務部門往往選擇取消培訓。而作為培訓的管理部門也大多重視形式，重視是否舉行了這樣的培訓，而對于培訓中的參加人數(shù)及效果均不在考慮的范圍之內。

　　(二)培訓者、受訓者方面的問題

　　1.培訓師

　　培訓師重應用而非理論，而實際培訓中。培訓師對員工的知識背景和需求狀況并不一定特別了解，培訓內容和方法偏重理論性、學術性，很少給予受訓員工各種實踐的機會，企業(yè)培訓計劃是追隨外部培訓機構的課程安排做出的，很難在培訓后轉化為企業(yè)生產(chǎn)力，難以鞏固培訓成果，人們學習新的知識因為沒有在實踐中應用就很容易忘掉。

　　2.受訓者

　　通過培訓，把企業(yè)建成學習型組織，提高員工素質，從而最終實現(xiàn)企業(yè)與員工“雙贏”，是企業(yè)獲得發(fā)展的最根本手段。企業(yè)和員工都需要提高培訓的投資回報率，而實際中，員工與企業(yè)還存在著兩大矛盾。一是，學與用;二是，走與留。

　　第一個矛盾指培訓結束后，受訓者要想把所學的東西運用到企業(yè)實際應用中，可能會遇到其他員工的抵制，缺少企業(yè)高層強有力的支持，或者參加培訓目的不純，只是為了晉升撈資本，學習結束后沒有掌握多少技能。矛盾二指培訓結束后，某些員工伴隨著技能素質的提高，過分追求物質回報，再加上企業(yè)競爭者的“挖墻角”，當他們感到對本公司不滿意時，經(jīng)過權衡就很可能離職，企業(yè)培訓得到的是負收益。

　　三、構建新型企業(yè)員工培訓體系

　　(一)理念和制度建設

　　(1)思想上。企業(yè)要樹立“培訓是人力資本增值源泉”的理念，提高企業(yè)管理層及員工層對培訓工作重要性的認識，大力開展綜合性培訓工作，挖掘員工的工作潛能，培養(yǎng)員工終身培訓理念。

　　(2)制度上。簽訂正規(guī)有效的法律合同，注意保密條例。企業(yè)和員工，形成一種受法律保護的、以經(jīng)濟利益為基礎的互惠互利的勞動關系，簽訂具有法律效應的勞動合同，從制度上保障企業(yè)的合法權益，也降低了員工培訓后流失的風險，保證企業(yè)得到因員工培訓技能增長所獲得的收益。

　　(3)建立有效的培訓激勵制度，調動員工接受培訓的積極性。鼓勵員工個人提高職業(yè)素養(yǎng)，提高工作效率，提高職業(yè)技能。提倡各部門參與培訓，完成本部門工作的基礎上，配合本部門及其他部門員工積極參與培訓，為培訓工作提供便利，并給與適當?shù)莫剟睢?/p>

　　(二)落實細則規(guī)范

　　(1)分析培訓需求，確定培訓目標。企業(yè)和員工經(jīng)過溝通，針對企業(yè)的需要和員工個人發(fā)展，對員工培訓進行細致的、具體的、科學的組織分析、工作分析和個人分析，把三個層次綜合起來同時進行，以保證需求分析的有效性。

　　(2)擬訂培訓計劃。參考需求分析，按照培訓目標，組織者與培訓師和受訓者事前溝通，對得到的信息篩選、整理，結合企業(yè)實際制訂培訓計劃。考慮用合適的方法對員工進行多技能培訓，滿足復合型人才的需求。

　　(3)實施培訓。將培訓計劃形成規(guī)章制度并執(zhí)行，把培訓任務細化，與各級部門的權責掛鉤，通過責任制度，層層滲透于企業(yè)的目標管理，培訓實施過程所涉及的工作明確分工，安排合適的人負責相關工作的落實，以便及時發(fā)現(xiàn)問題并采取糾偏措施。同時注意觀察和了解學員的反應及意見，并做及時調整。

　　現(xiàn)代企業(yè)間的競爭歸根到底是人才的競爭，從某種意義來講，又是企業(yè)培訓的競爭;未來企業(yè)，獲得優(yōu)于競爭對手的最佳途徑，就是比競爭對手學得更快。員工培訓已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作的一個重要課題。隨著經(jīng)濟全球化的到來，日益激烈的國際化競爭，在給企業(yè)帶來培訓壓力的同時，也使企業(yè)更加深了對員工培訓的認知，培訓能夠給企業(yè)帶來明顯的經(jīng)濟效益。而且企業(yè)想通過對每一名員工進行合適的培訓，以全方位提升企業(yè)素質，提高競爭能力。只有按照即定的培訓規(guī)則進行培訓，選用最優(yōu)的管理辦法，才能將企業(yè)建設成為一個全員參與的學習型組織。

　　參考文獻：

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