管理知識：什么是魯尼恩定律？有哪些經(jīng)典案例？
管理知識：什么是魯尼恩定律？有哪些經(jīng)典案例？
什么是魯尼恩定律?魯尼恩定律指的就是賽跑時不一定快的贏，打架時不一定弱的輸。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家收集整理的管理知識，一起來看看吧!
魯尼恩定律
魯尼恩定律:賽跑時不一定快的贏，打架時不一定弱的輸。
提出者：奧地利經(jīng)濟學(xué)家R·H·魯尼恩
點評：笑到最后的才是贏家。
競爭是一項長距離的賽跑，一時的領(lǐng)先并不能保證最后的勝利，陰溝里翻船的事并沒少發(fā)生。同樣，一時的落后并不代表會永遠(yuǎn)落后，奮起直追，你就會成為笑到最后的人。通用汽車公司與福特汽車公司對汽車行業(yè)主導(dǎo)權(quán)的紛爭，就為我們提供了一個絕佳的案例。
經(jīng)典案例
二十世紀(jì)初期，汽車還是富人專有的玩具。1903年，亨利·福特建立了福特汽車公司。福特的目標(biāo)非常明確，就是要制造工人們都買得起的汽車。經(jīng)過多年的精心研制，亨利·福特終于造出了自己夢想中的汽車。這種T型車堅固結(jié)實、容易操縱，售價是825美元。1908年，T型車推向市場，當(dāng)年就賣出了10000多輛。接著，福特不斷削減各種成本，到了1912年，T型車的售價就降到了575美元，這也是汽車售價第一次低于人們的年均收入。到了1913年，福特汽車的年銷量接近25萬輛。
要為大眾制造汽車，就必須讓人們買得起，這就意味著必須要建立一種規(guī)模經(jīng)濟，進行大規(guī)模生產(chǎn)，這樣才能降低成本。一次偶然的機會，福特參觀了芝加哥一家肉品包裝廠。當(dāng)時他看到肉品切割生產(chǎn)線上的電動車將屠宰后的肉品傳送到每位工人面前，工人們只需切割事先指定部位的肉品。福特大受啟發(fā)，回來就為自己的公司建立了汽車裝配線。裝配線的建立，讓福特公司擁有了明顯的效率優(yōu)勢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過了競爭對手。在1908-1912年間，裝配線的建立讓汽車售價降低了30%。到了1914年，福特公司的13000名工人生產(chǎn)的汽車超過260萬輛。那一年，其他所有汽車制造商總共才生產(chǎn)了287萬輛汽車，僅僅比福特公司多出10%。
1920年，美國經(jīng)濟出現(xiàn)衰退，汽車的需求量也減少了。由于福特汽車的成本很低，因此他們能夠?qū)⒆约浩嚨膬r格再降低25%。這時的通用汽車公司就無法像福特汽車公司那樣去做，銷售額急劇下滑。到了1921年，福特汽車的銷量占據(jù)了整個市場份額的55%，而通用汽車公司所有汽車的銷量僅僅占了整個市場份額的11%。
在與福特的競爭中敗下陣來的通用汽車公司總裁斯隆明白，自己不能與福特公司的低成本T型車展開競爭。經(jīng)過權(quán)衡利弊，斯隆認(rèn)為，福特公司只制造一種類別的汽車，這雖是他們的優(yōu)勢，但也是他們的劣勢。隨著人們對汽車需求的改變，產(chǎn)品多樣化、消費者分層化應(yīng)該是汽車發(fā)展的一個方向。于是，斯隆為通用汽車公司制定了"滿足各類錢袋、各種要求"的汽車新戰(zhàn)略。參照人們經(jīng)濟狀況的不同，提供不同價位和檔次的產(chǎn)品。
在斯隆的領(lǐng)導(dǎo)之下，通用汽車公司的業(yè)績節(jié)節(jié)上升。1927年5月，它逼迫亨利·福特不得不關(guān)閉了自己鐘愛的T型車裝配線，轉(zhuǎn)而向產(chǎn)品多樣化和分層化方向努力。1940年通用汽車公司的市場份額上升到了45%，而福特汽車公司的市場份額則下跌到16%。斯隆的戰(zhàn)略取得了輝煌成就。
用我們今天的眼光，斯隆當(dāng)年的改革稀松平常，實在普通不過。但在當(dāng)時，這卻是一個具有革命意義的變革。如果人們只想得到福特汽車公司生產(chǎn)的T型車，而且永遠(yuǎn)只想得到T型車，那么，福特公司高度集中的管理體系或許就會長期占據(jù)主導(dǎo)地位，因為那是生產(chǎn)T型車的最佳途徑。但是，福特公司的管理體系只完全關(guān)注公司內(nèi)部事務(wù)，也就是生產(chǎn)本身。斯隆的設(shè)計結(jié)構(gòu)則讓通用公司更加貼近市場，適應(yīng)性更強，也能夠不斷成長發(fā)展。
亨利·福特沒有想到，一旦人們都擁有汽車，他們的生活就發(fā)生了徹底改變。某人購買一輛汽車，可能只是他購買的第一輛汽車。福特從來沒有想到，人們還有可能購買第二輛、第三輛，更樂意購買更好的汽車，這種汽車會更加舒適、強勁、時尚。這一切真的發(fā)生了!伴隨著美國經(jīng)濟的繁榮發(fā)展和分期付款購物方式的出現(xiàn)，越來越多的人買得起更好的汽車了。
一位曾經(jīng)獨自創(chuàng)造了未來的偉人，卻無法忘懷自己昔日的輝煌。假如福特沒有沉醉于自己過去的創(chuàng)造之中，他肯定能預(yù)見即將到來的變化。但是，他反應(yīng)太慢，終于被自己的競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面。當(dāng)然，亨利·福特的短視并沒有使公司走向毀滅，他通過戰(zhàn)略的調(diào)整，最終仍然使公司存活了下來。但有些人則沒有這么幸運，他們付出了更加昂貴的代價。