企業(yè)勵志短文章3篇
領(lǐng)導(dǎo)要善于給下屬“修路”，善于“修路”是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)，主管的責(zé)任：定目標(biāo)，定人選，“修大路”。身在企業(yè)就是需要一些這樣的勵志文字和企業(yè)勵志文章伴隨我們一路前行，一起來看看學(xué)習(xí)啦小編為大家精心推薦的企業(yè)勵志短文章3篇，希望能夠?qū)δ兴鶐椭?/p>
企業(yè)勵志短文章：領(lǐng)導(dǎo)要善于給下屬“修路”
“我不管過程，我要的是結(jié)果!”
“大家要好好干，誰在這個月產(chǎn)量能達(dá)到1000件，獎金就多發(fā)500元……”
“工作數(shù)量和質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的，要扣發(fā)當(dāng)月獎金……”
我們經(jīng)常聽見經(jīng)理們在會上這樣說，在和員工談話時這樣說，在對下屬發(fā)脾氣時這樣說，要結(jié)果而不管過程，似乎已經(jīng)是經(jīng)理們的一句口頭禪了。但是，我們想一想，這樣的口頭禪是不是有一些不合理的地方呢?
在簡單生產(chǎn)條件下，員工要提高績效，根本不用掌握特殊的技能和通路，也不存在復(fù)雜的程序接口，只要肯努力就行。因此，這種刺激往往能達(dá)到預(yù)期的效果。但這種方法發(fā)揮作用是有條件的，好比你對從沒有到過北京的人說：“一小時內(nèi)趕到西直門，我會給你50元。”他根本不知道西直門怎么走，甚至連西直門都沒有聽說過，又怎么能按時到達(dá)呢?
當(dāng)然，如果組織中人人都是《把信送給加西亞》中的羅文中尉，人人都“沒有任何借口”，總之人人都是合格的下屬的話，以上要求應(yīng)該是不過分的。可是，羅文之所以值得學(xué)習(xí)，也是物以稀為貴的緣故，說明我們的下屬中，像羅文那樣的太少了。所以，作為管理者，不光要會規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)號施令，還要學(xué)會“修路”，因?yàn)楦倪M(jìn)系統(tǒng)比目標(biāo)更重要。
一個公司最重要的是人，這聽起來好像不錯，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了。只要每一個人多做一些貢獻(xiàn)，工作得更努力一些，公司的問題就解決了。而實(shí)際情況是：每個人的工作不可能都是自動自發(fā)的，也沒有那么高的規(guī)劃能力，個人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出色，公司不一定就會表現(xiàn)出色，追求個人表現(xiàn)最大化，個人的表現(xiàn)加起來未必等于公司的表現(xiàn)。
例如，獎罰一個承包了一畝地種小麥的農(nóng)民，他的小麥畝產(chǎn)量不會增加一倍，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了?？梢?，管理系統(tǒng)是有能力極限的，系統(tǒng)決定了絕大部分的結(jié)果，如果沒有恰當(dāng)?shù)耐愤x擇，空有目標(biāo)和要求是不行的。
主管的責(zé)任：定目標(biāo)，定人選，“修大路”
作為主管，除了提出目標(biāo)和要求，除了提供必要的資源(財權(quán))，除了選定合適的人選，剩下的事情就是“修路”，針對的是完成任務(wù)的路徑(也可以叫做程序)。就像在銷售管理中，通路是至關(guān)重要的，甚至有通路精耕和通路制勝之說。在管理中，也存在通路精耕和通路制勝的道理。
當(dāng)然，不同的規(guī)模和管理層次，對路徑的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的產(chǎn)品，但不能增加成本和增添設(shè)備。”這是最高決策者的要求。此時，通路其實(shí)已經(jīng)給設(shè)定了：在不增加投入的前提下，通過管理和技術(shù)手段來保證產(chǎn)品質(zhì)量。
“明天一定拿出合格的產(chǎn)品，車間主任負(fù)責(zé)，技術(shù)科協(xié)助。”這是生產(chǎn)經(jīng)理的要求。此時的通路是：技術(shù)科配合生產(chǎn)車間解決質(zhì)量問題。
“明天去協(xié)助車間生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，首先看看我們的作業(yè)指導(dǎo)書還有什么問題，做好改進(jìn)情況的記錄，必要時可進(jìn)行調(diào)整。”這是技術(shù)科科長對技術(shù)員的要求，此時的通路也是明確的：通過審核和調(diào)整操作規(guī)程的途徑來保證產(chǎn)品質(zhì)量。
如果換一種方式，從上到下都是一種要求——合格的產(chǎn)品，讓下屬自己尋找通路。這樣所有的領(lǐng)導(dǎo)都好當(dāng)了，可是效果就難說了，除非你能保證你的下屬都是“羅文”。否則當(dāng)完不成任務(wù)的時候，這樣的主管會說：“我都要求了，可他們就是不聽!”言外之意好像主管本身已經(jīng)合格的盡到了自己的責(zé)任，都怪下屬不是“羅文”。
善于“修路”是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)
當(dāng)然，所謂的通路，通常情況下是不需要明示的，至少不一定需要口頭的明確交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的習(xí)慣，有的則見于組織的制度和流程，甚至有些通路是由企業(yè)文化所決定的，企業(yè)文化本身就“規(guī)定”了若干解決問題的模式和習(xí)慣。
例如，一個平時善于分析問題的主管，在遇到問題的時候，也都經(jīng)常引導(dǎo)下屬分析問題，并且對一些表面的問題進(jìn)行深入的“同源映射”和因果歸納分析，找出問題存在的根源，然后從根本上解決問題。這樣，當(dāng)下屬遇到問題的時候，也會自然而然地習(xí)慣于分析問題。
流程設(shè)計是組織的一個基本問題，流程所規(guī)范的就是解決問題的途徑。平時把通過流程把途徑規(guī)劃好了，就會省去很多平時“指路”的麻煩。只有領(lǐng)導(dǎo)把日常的工作路徑用流程規(guī)劃好了，才能騰出更多的時間來處理一些意外事件或考慮管理改進(jìn)。
企業(yè)文化的本質(zhì)是價值觀和由此決定的習(xí)俗、習(xí)慣，企業(yè)文化所規(guī)定的路徑可以說是員工日常行為的“默認(rèn)路徑”。例如：企業(yè)文化倡導(dǎo)創(chuàng)新，下屬在開展工作的時候會敢于創(chuàng)新和承擔(dān)責(zé)任;企業(yè)文化倡導(dǎo)保守(有的企業(yè)就是拿犯錯誤的多寡來進(jìn)行評價績效)，員工在平時的工作中就會“寧推不攔”，因?yàn)?ldquo;攔”的職責(zé)越多，犯錯誤的機(jī)會就越大。
作為主管，平時的路修好了，關(guān)鍵時候才能一聲令下，指哪打哪。為什么說主管就是培訓(xùn)師，其實(shí)強(qiáng)調(diào)的就是主管的“修路”功能。如果平時不“出資”“修路”，做不到未雨綢繆，關(guān)鍵時候就只能臨時抱佛腳，結(jié)果可想而知，往往車到山前卻沒有路，反而抱怨下屬不是“羅文”。
尤其對于管理難題的解決和管理改進(jìn)過程，通路顯得尤為重要。因?yàn)楣芾淼母倪M(jìn)往往牽扯原先思維習(xí)慣和行動習(xí)慣乃至心態(tài)的改變;尤其當(dāng)這種改變是被動進(jìn)行的時候，如果不為其提供恰當(dāng)?shù)耐?包括心理通路)，下屬更會無所適從甚至變相抵消。
例如在推行績效考核的過程中，如果在設(shè)定考核指標(biāo)的時候讓被考核者感覺到這是對他的約束，這樣的考核往往很難起到好的效果。這個時候，我們一定要將部門和人員的目標(biāo)明確并統(tǒng)一起來，讓被考核者確實(shí)感覺到所要達(dá)成的目標(biāo)是建立在完成一項(xiàng)項(xiàng)考核指標(biāo)的基礎(chǔ)之上。有了這樣的通路，才有利于考核的推行和保證考核的效果。
“利益前提”也是一種為管理修路的辦法。有些公司在推行流程再造的時候，由于此項(xiàng)活動具有一定的效果滯后性，我們就在活動進(jìn)行當(dāng)中設(shè)計了若干“前提”的獎懲作為心理通路。實(shí)際當(dāng)后來工作效率真的提高，新的習(xí)慣真的養(yǎng)成，并且自身也從中受益的時候，大家才發(fā)現(xiàn)原先的設(shè)計是正確的?？扇绻?dāng)時沒有設(shè)計這一利益通路，肯定會碰到更大的阻力。
善于“修路”也是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)，如果我們的工作僅僅停留在目標(biāo)和要求的層面，“我們要嚴(yán)格的按ISO9000體系的要求執(zhí)行，我們一定要保證產(chǎn)品質(zhì)量，從今天開始，我們一定要嚴(yán)格地執(zhí)行各種標(biāo)準(zhǔn)”等等，如果領(lǐng)導(dǎo)僅僅停留于此，不去“修路”，所謂的執(zhí)行力就是空談。
企業(yè)勵志短文章：創(chuàng)業(yè)公司如何提高管理能力?
近幾年，創(chuàng)業(yè)進(jìn)入了一個新常態(tài)，對于初創(chuàng)或者是已經(jīng)成熟的傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)公司轉(zhuǎn)型，由于很多創(chuàng)始人都是由產(chǎn)品經(jīng)理或者是技術(shù)工程師出身，所以，對于如何管理團(tuán)隊反而大傷腦筋。
1、明確的架構(gòu)
接手任何一個部門的最重要的事情，是明確或者重新調(diào)整組織架構(gòu)。架構(gòu)的關(guān)鍵是：誰在什么位置，負(fù)責(zé)什么內(nèi)容，一定要明確。
所謂"明確"的意思是：
不允許兩個人交叉負(fù)責(zé)
也不允許集體領(lǐng)導(dǎo)
不允許有模糊的領(lǐng)域
出了問題，大家都清楚誰應(yīng)該出來承擔(dān)責(zé)任。取得了成績，誰的功勞也很清楚。
2、明確的目標(biāo)
領(lǐng)導(dǎo)不是決定怎么爬梯子的人：他是決定把梯子搭在哪個墻上的人。
所以他必須明確的指出這個方向，向全員傳達(dá)。如果這個沒有做好，再優(yōu)秀的團(tuán)隊也不會拿出好的結(jié)果。
3、沒有權(quán)力，沒有責(zé)任
天底下沒有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。
你明確的委托了你的要求，就要明確的授權(quán)和投入資源給他。否則，出了問題責(zé)任不是他的，而是你的。
上司的一個重要職責(zé)，是為下屬解決他們解決不了的問題。而你能提供的，其實(shí)就是權(quán)力和資源。用好他們。
4、可視化
團(tuán)隊大了，最大的問題就是：你看不到問題。
即使團(tuán)隊還小，組建一個可視化的工具和流程的組合是必須的。這樣你的團(tuán)隊才有足夠的可擴(kuò)展性。
比如
github可以讓你看到每個程序員的每一次commit。
issues可以讓你看到課題的解決過程。
pivotaltracker的燃盡圖可以讓你看到整個團(tuán)隊的效率。
微信群可以讓你們實(shí)時溝通。
基于wiki的文檔和匯報可以讓所有人對項(xiàng)目的狀況一目了然
你并不需要真的跟蹤這些，但是，你需要有看到這些的能力。這樣才能在出問題的時候掌握第一手的材料。而團(tuán)隊成員知道他的東西"可能會被看見"，執(zhí)行的效率和質(zhì)量，也會有提升。
可視化還意味著"信息的對稱"。上面所有的工具和流程可以保證團(tuán)隊成員用最低的成本了解"項(xiàng)目中的新鮮事"。保證快速準(zhǔn)確的響應(yīng)。
5、扁平化
做事情上，不要設(shè)置太多級別。確保任何一件事的負(fù)責(zé)人，都可以直接找到可以拍板的那個人。
6、分割和適當(dāng)?shù)闹虚g結(jié)果檢查
把一個大項(xiàng)目分割成多個時間點(diǎn)做檢查可以有效的管理風(fēng)險。
確保你檢查的結(jié)果不是虛的。一定要求可見的，最好是可觸摸的產(chǎn)品。導(dǎo)入一些敏捷管理的方法保證這一點(diǎn)。
7、提前要求承諾
管理上常被忽視的一點(diǎn)是，沒有提前要求團(tuán)隊成員的承諾。一個"上面布置下來的任務(wù)"，往往不會很好的完成。而一個"向上承諾會做好的項(xiàng)目"，則不一樣。雖然很可能是同樣的事情。
8、不要試圖改變一個人
人并非不可改變，但公司里往往成本上并不合適。
如果一個人在他的崗位上做不好(不是在上升的過程中)，那么最好的辦法是把他換到更合適的地方去。
所謂"有潛力"，"慢慢提高"等很多時候都是一廂情愿。
9、要結(jié)果，不要借口
工作上的事情只有兩個結(jié)果：搞定，或者沒搞定。
如果沒搞定，我想聽的是損失如何?是否有fix的辦法?需要再投入多少?
至于你為什么搞砸了，中間有什么狗血?不要給我匯報。這些事情事后匯報沒有任何意義。
10、不斷改善
"改善"是管理方法的核心之一。世界在飛速的變化，今天有效的方法，明天可能就失效。觀察團(tuán)隊，發(fā)現(xiàn)問題，不斷改善。
企業(yè)勵志短文章：諸葛亮是怎么把自己累死的?
滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄，幾多風(fēng)流，盡在三國中。其中，三國中的主要人物諸葛亮，長期以來被人們作為智慧的化身，也留下了非常多的經(jīng)典故事，如“草船借箭”、“三氣周瑜”、“舌戰(zhàn)群儒”等等，然而到蜀國晚期，人才儲備不足，以致于到了“環(huán)顧左右，無人可用”的地步，最終諸葛亮因積勞成疾病死在五丈原，蜀國也隨之滅亡。
下面一一盤點(diǎn)諸葛亮在人才管理方面存在的問題：
1、在人才的使用方面
諸葛亮一生征戰(zhàn)無數(shù)，可謂戰(zhàn)績卓著。他通曉兵法之道，經(jīng)常用兵如神，但在人才的使用上的一些做法值得大家深思。俗話說“疑人不用，用人不疑”，諸葛亮先生有時用人也疑人。如在使用魏延的問題上就是一個非常典型的例子，魏延曾反劉表而欲親劉備，而后幾轉(zhuǎn)輾，終投于劉備帳下，可諸葛亮認(rèn)為魏延天生有“反骨”，處處防他，最后諸葛亮去世時還特意計殺了魏延。
一個人的好惡比之于事業(yè)的成功，通常明智的領(lǐng)導(dǎo)人總會摒棄個人恩怨，而有效地追求事業(yè)。諸葛亮在使用魏延的問題上存在一定的偏見，這與他當(dāng)時所處的歷史時期有一定的關(guān)系。
其實(shí)，一個人有缺點(diǎn)并不可怕，重要的是如何要創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，盡量發(fā)揚(yáng)“用其長，避其短”的用人之道，我們且看下面幾個用人的經(jīng)典案例：
美國南北戰(zhàn)爭時期，林肯的“無缺點(diǎn)”的將軍總是敗在南方“有缺點(diǎn)”的將軍手下，南軍首領(lǐng)李將軍手下的每一位將領(lǐng)，幾乎每個人都有各自的嚴(yán)重缺點(diǎn)。但是李將軍認(rèn)為，這些缺點(diǎn)不礙大局，而他們每個人也都各有所長，李將軍所用的正是他們的特長，使這些長變得有效。
我們來看看拿破侖是如何用人的。茹當(dāng)，先于拿破侖而成為革命軍將領(lǐng)，曾反對過拿破侖.但拿破侖摒棄前嫌將其收于麾下，命其指揮意大利的法軍?？栔Z，曾竭力反對拿破侖當(dāng)“第一執(zhí)政官”和皇帝。不過，幾年后他又愿為帝國效力時，拿破侖仍重任其總督，“百日”時期任其為內(nèi)務(wù)大臣。麥克唐納，由于“莫羅事件”受株連，5年后又被起用為軍長，后又升元帥。
在人才的使用上過于謹(jǐn)小慎微，不敢越雷池半步，有時也會適得其反。諸葛亮因任用馬謖駐守街亭而導(dǎo)致街亭失守后，在人才的使用上，只限于“五虎上將”及其子弟等，而在新人的提拔及選用上卻少有建樹，特別是在蜀國本土人才的選用上，以至于蜀國的土著人他們進(jìn)不了高層，對蜀國政權(quán)的沒法參與到不參與，從心理上產(chǎn)生距離，致使蜀國政權(quán)根基不穩(wěn)。
在通常的人才管理中，最重要的是要營造人才生存的環(huán)境，“水清則無魚，人至察則無徒”，就是對所有的管理者的要求。企業(yè)人才的管理尤其如此，只有堅持“公平、平等、竟?fàn)帯駜?yōu)”的原則，建立“尊重人才”的企業(yè)文化氛圍，努力開發(fā)人力資源，才是企業(yè)在激烈市場竟?fàn)幹辛⒆愕闹匾e措。
2、在人才培養(yǎng)方面
縱觀一部三國，大凡講的是諸葛亮如何排兵布陣，如何用計退敵，但在人才的培養(yǎng)方面卻鮮有成績，特別是在蜀國后期，關(guān)張兩員大將去世以后，蜀國可用的人才就捉襟見肘，甚至出現(xiàn)了無人可用的程度，以至于出現(xiàn)了“蜀國無大將，廖化作先鋒”的情況，反觀魏國卻人才輩出。
為何會出現(xiàn)這種情況呢?最重要的原因就是諸葛亮忽視了人才的培養(yǎng)。諸葛亮在隆中時自稱臥龍先生，才高八斗，在劉備三顧茅廬后，長期處于征戰(zhàn)狀態(tài)，老百姓難得有修養(yǎng)生息的時候，開辦學(xué)校培養(yǎng)人才更是力不從心。這樣就造成了蜀國除了五虎將外，幾乎無可用之將。而五虎將中，趙云是劉備借來的，關(guān)羽、張飛本來就是劉備的兄弟，黃忠是劉備哭來的，馬超是后來的降將，基本上自諸葛亮跟了劉備后，蜀國幾乎沒有培養(yǎng)出來多少人才，即時后期諸葛亮想盡辦法引進(jìn)的姜維，也不是由蜀國內(nèi)部培養(yǎng)的。相較之下，魏國在人才培養(yǎng)上就注重多了，魏國大力開辦學(xué)校，發(fā)展經(jīng)濟(jì)，培養(yǎng)了眾多的人才。
當(dāng)然，在內(nèi)部人才缺乏的時候，外招人才也不失為一條捷徑，如：姜維的引進(jìn)，但外來人才需要一段時間適用，與組織的融合需要時間，同時在一定程度上會影響內(nèi)部人才的晉升機(jī)會，而且外面的人才資源始終有限，不是長久之計。
與人魚，不如授人與漁，要解決人才資源短缺的問題，只有從內(nèi)部培養(yǎng)上著手才屬上乘，否則，終究難成氣候，諸葛亮死后，蜀國迅速衰敗就是最好的例證。
3、在人才的獎懲制度執(zhí)行方面
諸葛亮作為一代名臣，為蜀國的建立立下了許多汗馬功勞，但在制度的執(zhí)行方面，諸葛亮卻因人情等原因使自己陷入困境之中，自然要制度的執(zhí)行方面也打了一定的折扣。如關(guān)羽立了軍令狀但在華容道放跑了曹操，按照軍法進(jìn)行處理，諸葛亮只是一笑了之：諸葛亮眼看就要打出歧山，卻被劉禪的近臣召，本欲殺之，卻被劉禪一言而釋之。雖然馬謖事件諸葛亮主動上表，請求“自貶三等”，但他這種行靠的是自己的覺悟，不是制度的約束。上面幾件事在一定程度上反映諸葛亮在制度方面執(zhí)行的猶豫性，一個是劉備的拜把兄弟，一個是劉禪的近臣，可以說是“元老問題”，這在一定程度妨礙了諸葛亮執(zhí)法。這種現(xiàn)象，目前有一些現(xiàn)代企業(yè)也不同程度地存在著，在制度執(zhí)行方面，元老們總是享有特權(quán)。
以前多年來的“大鍋飯”告訴我們，如果一個企業(yè)的獎懲制度得不到很好的落實(shí)，最終帶來的是人力資源的巨大浪費(fèi)，這一點(diǎn)往往是扼殺企業(yè)創(chuàng)新能力的根源，并且會危及企業(yè)的生存。事實(shí)證明，如果獎懲措施得不到妥善解決，企業(yè)的制度會形同虛設(shè)，人心就會渙散。
4、在團(tuán)隊的建設(shè)方面
從理論上講，諸葛亮個人相當(dāng)杰出，起初他想成就一番事業(yè)，在劉備去世后，蜀國就開始走向衰弱，以到于“環(huán)顧左右，無人可用”，相信這個結(jié)果并不是他所想看到的，而這個結(jié)果又讓他自己更加事必躲親。“無人用”和“不敢用人”這都是人力資源管理者的大忌，只有建立一個高效管理團(tuán)隊，才是解決人才缺乏的根本之道。
大家知道，團(tuán)隊是由各種不同的人共同組成的，有明確的目標(biāo)及共同的行動計劃，它不公有一兩個骨干就可以了，諸葛亮無時不在處自己努力，卻忽略了自己一個人怎么也代替不了整個團(tuán)隊的作用，最終累死五丈原。反觀曹操，在人才的選拔上提出了“唯才是舉”的方法同時推行“軍屯”，創(chuàng)立了封建社會的九品雛形，形成了一支龐大有效的團(tuán)隊，最后逐漸消滅了吳，蜀。
當(dāng)然，團(tuán)隊的壓力是多方面的，而團(tuán)隊最大的作用就是將壓力有地轉(zhuǎn)化，由不同的人員來承擔(dān)壓力，這就是所謂的授權(quán)。諸葛亮之所以“事必躲親”就是沒有充分授權(quán)，其原因有三：一是蜀國沒有系統(tǒng)土培養(yǎng)出人才，認(rèn)為無人才可用：二是沒發(fā)揮下屬的潛能，不敢把權(quán)力下放：三是雖然短暫地放了權(quán)，卻又患得患失。這樣一來，導(dǎo)致他事事不放心，工作越來越忙。
列車可以高速的奔馳，是因?yàn)橛辛己玫能壍兰斑\(yùn)行保證系統(tǒng)。企業(yè)的運(yùn)作也需要一個好的體制環(huán)境，比如激勵制度等。所以，管理者要與時俱進(jìn)，不斷調(diào)整人才政策，使人才有一個良好的生存及發(fā)展環(huán)境。
人力資源管理的根本目的是如何用人，而且必須有人可用，有人可留，它是一個很大的系統(tǒng)工程。它集招人，用人，考核及考核后的溝通，晉升，培訓(xùn)等于一體，需要每個管理者用心思考，本著“不拘一格降人才”的氣度及胸懷，多為企業(yè)培養(yǎng)一些優(yōu)秀的人才，為企業(yè)的發(fā)展作貢獻(xiàn)。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家精心整理推薦的企業(yè)勵志短文章3篇，希望大家能夠喜歡。
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