企業(yè)部門勵志文章_企業(yè)管理哲理美文

　　要做好企業(yè)管理就要學會怎么做企業(yè)管理，管理人員可以通過閱讀一些企業(yè)管理的文章從中得到體會。以下是小編為大家精心推薦的企業(yè)部門勵志文章，希望你會喜歡。

　　企業(yè)部門勵志文章篇一：管理中常犯的11個錯誤

　　在管理工作中，有些傳統(tǒng)的做法是錯誤的，我們要避免犯這些錯誤。以下這11條都是常犯之錯。

　　01、拒絕承擔個人責任

　　有一次，有一項工作出了差錯，董事長把我叫去罵了一頓。我對董事長說，“這是我的錯!”我在董事長面前從來不會說這是誰的錯。等我回到辦公室，把幾個副總叫過來，第一句話就告訴他們，剛才我被董事長罵的時候，可沒有講你們任何一個人的名字，我在他面前一人挑起全部的責任，可你們給我犯下了這樣的錯誤。

　　如果我在董事長面前說，這是徐副總的錯，那是趙副總的錯，董事長只講一句話：總經理，我白請你了，如果都是他們的錯，你在干什么? 我要是被他這樣說，我就沒臉再呆下去。所以，在董事長面前，我一肩挑起，這叫負起責任，錯就是錯嘛，干嘛要把責任推卸給別人呢?大膽地承認錯誤，然后想辦法解決問題，吸起經驗教訓，這才是最重要的。

　　有效的管理者，總是會為事情的結果負起個人的責任，不輕易把麻煩傳給別人。美國總統(tǒng)杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語："buckets stop here!"意思是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都應該把這句話當作自己的座右銘。

　　世界上有兩種人，一種人在努力地辯解，一種人在不停地表現。做主管的要盡量地表現，少去辯解，要敢于負起責任。當出現問題時，看看是不是自己的原因?當你準備去請教上司時，先自問一下，有沒有負擔起自己的責任，是不是非進上司的門不可?總之，要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話：“管理者如果想發(fā)揮管理效能，必須得勇于承擔責任。”

　　02、不去啟發(fā)下屬

　　所謂啟發(fā)，是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什么時候，只要看到下屬不對，都可以去啟發(fā)下屬，但是許多當主管的往往不愿意開啟尊口。有一次，我看到一個文員在寫信封，寫錯了，就馬上把其他人一起叫過來說，各位請看，這信封的寫法“劉總經理”4個字要一樣大，“總經理”3個字不能小寫，好像人家不配當總經理似的;名字反而大寫是一個錯誤，名字要避諱，要小;后面寫敬啟，是錯的，敬啟是恭敬地打開，人家憑什么要恭敬地打開?寫給人家總經理要寫大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。

　　這叫機會教育，我在公司花很多時間在教育上，但這都是辛苦在前，輕松在后。千萬別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說教育是人力資源部的事情，這樣的想法是錯誤的。一個主管應負七成的責任去教育他的下屬，只有三成的責任是靠人力資源部門，而且人力資源部門只管基礎性教育。真正的主管要做專業(yè)教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機會去啟發(fā)你的下屬。

　　03、只強調結果，不強調思想

　　人首先要有思想，然后才有想法，產生觸動，最后變成行為，久了就變成習慣。行為要變成習慣是很難的。文學家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話：許多許多的歷史才可以培養(yǎng)一點點傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才可以培養(yǎng)一點點文化。

　　可見文化是多年的習慣，要養(yǎng)成習慣不是簡單的事情。比如，準時觀念是一種思想，一種行為，如果把它變成一個習慣，就會形成文化。世界強國的時間觀念都是非常強的。

　　很多老總都喜歡講一句話：不要告訴我過程，我只需要結果。這個話聽起來很帥，很有個性，有風度。如果你是軍長、師長，你可以命令部下帶著兄弟們把那個山頭給我攻下來，不要給我講流多少血;不要跟我說死多少人，我只要求今天中午之前把那個山頭給我攻下。不錯，在軍事上都強調這種觀念，很多老總就喜歡有這種派頭。

　　可是，今天我們是干事業(yè)，不是叫下屬去死。我們應該強調思想，你不扭轉他的思想，講100遍也沒有用。如果你的下屬跟著你而思想沒有長進，進來的時候和離開的時候都是一樣的，你就不可能是一個成功的主管，他對你也會有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸的，做主管的應該像教育自己的孩子一樣去教育他們。如果你沒有教給他思想，他就沒有想法，就不可能產生觸動，沒有觸動就發(fā)展不出行為，沒有行為就更不可能產生習慣。

　　04、一視同仁的管理方式

　　每個人的背景不同，個性不一樣，經歷不一樣，世界上沒有兩個人是完全一樣的，那應該怎么教育呢?那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開一把鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評人時，對臉皮厚的人，可以當眾批評;對愛面子的人，要叫到辦公室單獨談。

　　做主管的要費些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動作、眼神、語言、思想上去了解，去判斷。如果他非常喜歡錢，就讓他去做銷售;他做事很仔細，可以讓他干設計工作;看東西只看地上的人，適合守倉庫;吃飯都用計算器的人應該做會計;婆婆媽媽的人去搞客戶服務;坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。作為主管，應該關注這些問題。我手下有個管理人員，他把權看得很重要，對錢沒什么大的要求，我就把公司的印章交給他，每天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有一種權力感，結果他非常高興。

　　對思想比較單純、服從性比較高的人，我們可以給他工作指示，給他效率要求，給他預算控制，可以實行從上到下的直線管理;對于受過高等教育、敏感、見過世面、經歷復雜、強調團隊精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個公司到底用什么方法，沒有完全的定式，有的強調制度，有的重視人性管理。一個公司憑一本人事規(guī)章是沒什么用的，每個公司都有人事規(guī)章，而且大同小異。所以，管理要適應對象，不能一視同仁。

　　05、忘了公司的命脈：利潤

　　有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半，有4個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽，發(fā)覺是手下的幾位高級主管在得意地談起自己的部門。

　　總工程師說：“沒人能跟我比，對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產部門。 如果你們沒有像樣的產品，那等于什么也沒有。”銷售經理搶著說：“錯了!世界上最好的產品一點用都沒有，除非你有強大的銷售部門把它賣出去。”主管公司內部及公共關系的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對的，沒人會買一家他不信任公司的產品。”“我認為你們的觀點都太狹窄了”，主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。”

　　4位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，討論仍未結束，他離開餐廳時順便在那間廂房門口停下。“諸位，”他說，“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自豪，不過我不能不說，經驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負責。

　　如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個球在空中，其中4個球是白的，分別寫著：產品、銷售、企業(yè)與公共關系、員工，另外一個是紅球。在任何時候，玩特技的人一定要記住，無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，因為紅球上寫著兩個字：利潤。”這位總裁的話絕對正確。

　　沒有利潤，公司即使有最完美的產品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財務基礎，它還是很快就會陷入困境。做主管的有四大責任，為股東創(chuàng)造利潤，為社會謀求就業(yè)，為員工謀求福利，為消費者謀求品質。最重要的是第一個，創(chuàng)造利潤，讓公司有發(fā)展，是所有主管的首要責任?？偣究己四?，最高主管評價你，只問一件事：有利潤嗎?當然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去賺錢，而是要把追求利潤看成是責任是目標，并且始終牢記心中。

　　06、只見問題，不看目標

　　作一個主管，要注意目標。如果一個主管把精力放在小問題上，就會忘記自己的目標，會喪失創(chuàng)造力。很多主管好像很忙，其實他們每天花90%的時間去做對公司只有10%的貢獻，這種缺乏效率的一個主要原因是他們只注意小處。做事要看大原則，每天上班先做最重要、最緊急的事情，其它做不完的事要放下，一個人不可能做完所有的事，永遠都有做不完的事。

　　我們強調要看目標，并不是說不要看問題，問題一定要看，而且要看得仔細，因為問題就是機會。但只有站在目標的高度上看問題，問題才可能變成機會。所以，主管不要說我遇到了一個問題，要說我面對一個機會，這樣的意義就不一樣。如果專注于瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到機會。做不到這一點，你的競爭對手就會搶先一步，因為行銷學上有一句名言：凡是你想不到的，你的對手會幫你想到。

　　07、不當主管，只做哥們

　　做主管的要有自己的威嚴，在公司里不要壞了規(guī)矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來就是踩到你的頭頂上。我們對下屬要愛，要支持要獎勵，但是他站在你的頭上講話就不可以，這叫沒有倫理，壞了規(guī)矩。一個主管如果縱容下屬最后會很難管理，他第一次破壞規(guī)矩就要開始處罰。如果沒有處罰，他就會成為一個“榜樣”，公司的標準將被破壞，以后的事就難辦了。

　　不少主管很難做到這一點，原因是他常常希望在公司獲得大家的支持，自己不夠穩(wěn)時，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在一起，但這樣他講話就會沒有威嚴。原因何在?因為他沒有把公司的要求和紀律看得非常重要，卻把私人感情和個人功利看得更重，結果動之以情，把大家通通看成是哥們。人有時是這樣的，你對他好，他反而不感恩，反而認為對你這種人可以非常隨便。

　　在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見的，男職員如果講黃色笑話也是不允許的，這叫壞了規(guī)矩。有一次，在倉庫我無意中聽到一個男職員講黃色笑話給一個女職員聽，那女職員笑了笑。我馬上走過去告訴那位男職員：“這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽，如果你覺得不能講，那么我們的職員也不可以，這叫公司倫理。”我這話一說，他們顯得非常困惑和尷尬。我的意思是，公司也要有倫理，如果這個時候我跟著他們一起笑，那就等于把他們當成了哥們，就會破壞規(guī)矩，給管理帶來麻煩。

　　所以，我的下屬和我在一起，沒有人可以隨便和我開玩笑。我裁人時不用顧及太多，非常的兇狠。敢于這樣做，就是因為平時我沒有把他們當哥們，不欠他們的人情，裁人時可以不流下一滴眼淚。我今天很輕松，因為實際上我十分恩愛下屬，只是不希望他們把我當作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規(guī)矩。

　　08、沒有設定標準

　　英國有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產品摔壞的比合格出品的還要多。有個設計師專門摔盤子，每10個摔壞6個，合格的只有4個，但是訂單訂到3年以后，沒貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計入其它盤子的成本。就這樣還難以買到，為什么?那是精品，公司有高標準，具有尊嚴。

　　一個公司設定行為標準就是讓公司有尊嚴，讓公司的員工有尊嚴。公司沒有標準，一個經理沒有設計出標準，公司就會不成體統(tǒng)。如果你進了一家公司，人家問你是怎么進去的。你說，進去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過來，如果你說，進來很容易啊，隨便就進去了。人家會認為這公司不值得呆，沒有經過篩選，沒有嚴格的標準。人都有這種心理：你越是有一種行為標準，越是有一種績效要求，他覺得越有尊嚴。

　　所謂標準，其實是一種誓約、一種尊嚴、一種品質。像德國的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會想到什么?那是一種尊嚴。為什么有錢的人都喜歡買奔馳，如果制造商沒有那樣的標準，你會買它的車嗎?一樣的道理，誰能像奔馳那樣有一種標準，誰就有尊嚴。公司有了標準，可以讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當一切有關的人把標準視為一種誓約，一種品質的要求，自尊心在公司就會變得愈來愈強，管理也就變得愈來愈輕松。因此，主管不僅要執(zhí)行標準，更要設立標準，只有具有管理標準，才會有高的管理績效。

　　09、縱容能力不足的人

　　有的主管喜歡在辦公室尋找愛，尋找下屬對他的愛。其實錯了，管理不是比賽，看看誰的愛最多，不要當老好人。我在公司常常講一句話：做人(是指不講原則只和稀泥這樣的人)就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到這一點，你就把位子讓出來，讓那些愿意當黑臉的人來當主管。

　　今天公司交給你一個任務，是希望你能完成。而你怕得罪這個怕得罪那個，那么干脆就不要做。古代的法家韓非子在這個問題上有個精辟的論述，用今天的話來說就是：一個主管只會壓制自己，那叫怕;一個主管只會糾正自己，那叫亂;一個主管只會節(jié)省自己，那叫賤。

　　主管沒有必要告訴自己不要做這個不要做那個，糾正這里那里，總是為自己節(jié)省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每天在外面應酬客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標標致致，臺燈照著你孤獨的背影工作到深夜，最后還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。

　　為什么?管理層就像金字塔，如果只是頂上有點爛，下面穩(wěn)固，不會有什么大事;如果底下壞了，頂上再好，也會搖搖欲墜。所以，你要嚴格管理你的部屬，糾正你的下屬，叫你的組織去節(jié)省。如果主管只要求自己，等于是縱容能力不足的人。

　　還有的老總喜歡找一個能力比自己差的人作副手，副手也找一個能力比他差的人作部下，這樣下去，能力越來越差，于是主管就總是說自己的部下不行，其實都是他當初自己造成的。中國人用人有一種地方觀念，喜歡用與自己地域關系或人緣關系較近的人，哪怕他的能力差些。這都是縱容能力不足的人。過度縱容能力不足的人，讓那些沒有能力、不求上進的人留在組織里，對其他人來說不公平，于是大家都沒有勁，結果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。

　　10、眼中只有超級明星

　　不要眼中只有超級明星，要強調團隊精神。就像一個球隊，如果只強調超級明星，不強調全體的努力，是難以取勝的。麥當勞有一句話，我們公司沒有店長，店長是叫給外人聽的。麥當勞的店長也要替客人點餐，這是公司總部的規(guī)定，全世界麥當勞的員工不分職位都要替客人點餐。他們體會到，公司能有今天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個超級明星的功勞。

　　如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。為什么?因為這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個"第一"，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。一個公司真正的超級明星是很少的，公司大部分的業(yè)務都是那些一般的人做的。只重視超級明星，唯一的結果是降低管理績效、減少公司業(yè)績。

　　即使公司有超級巨星，也要淡化他的貢獻，如果自己是超級巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上，不要把90%的愛放在10%的人身上，那樣對另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻的人都應看成公司的英雄，這樣公司就成了一個團隊。

　　很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當成超級明星請來，可我們常常聽到沒多久就是他們分道揚鑣的結局。為什么?因為一些超級明星不會感恩，他們認為能有今天是自己努力的結果，不是公司栽培的結果;他們不合群，認為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協(xié)，碰到公司有難，還常常不愿意委屈自己;他們除了要求高薪以外，對公司沒什么貢獻。所以，做老總的不要眼中只有超級明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。

　　11、在公司內部形成對立

　　有一次，我問董事長：他們在干什么?董事長嚴肅地望著我：他們是誰?我們樓下的維修工啊，我說。當時，他這樣問我，我沒有反應過來。又有一次，我問：他們那個工程……，“他們是誰?”我還沒說完，他就打斷我的話問。這時我想起了上次同樣的經歷，立即意識到了是什么問題。我對董事長承認，我錯了。董事長說：“余總，這里只有我們，沒有他們。”這件事情給我很深的教訓。在公司內部，在顧客面前，不要說“他們”，要說“我們”。

　　作為主管，千萬別小看這一字之差。舉個例子，我在日航公司工作時曾到東京蟶田機場受訓，有一次經過附近的一個超市，買了一盒杏仁豆腐，回去一吃，壞了。第二天我經過那里，進去跟營業(yè)員小姐說，我昨天買的杏仁豆腐是壞的。壞的?有沒有帶來?那個小姐問。我說，那又不值什么錢，我把它扔了，沒關系，不要誤會，我不是來要錢的。不不不，這是大事，你等一下。她說完就咚咚咚地跑到樓上，沒多久，咚咚咚地跑了下來，旁邊還有一個男士，手里拎著一個袋子，走到我面前說，先生，這里有5盒杏仁豆腐，保證是新鮮的，您拿去吃，這是您昨天買杏仁豆腐的錢，我們退回給您。

　　我們店里賣出這樣的豆腐是我們的羞恥，但是我們已經打了電話，供應商下個禮拜要來開會，我們要研究一下為什么會發(fā)生這種事情。先生，如果下個禮拜一您還經過這里，您有興趣的話，可以來找我，我會告訴您我們哪里犯了錯誤。這以后，我經過那里時都會去買東西。為什么?我相信它，我這輩子在那里買的任何東西，他們都會負起責任。其實，當時那個小姐不是賣給我東西的那位，那個店長也不是，可他們沒有說：這個不是我經手的，這是供應商的錯，這是昨天那個小姐的錯，這是你自己的錯。而他們只說，這是 “我們”的錯!

　　主管要常常強調“我們”的觀念。如果有誰做錯了什么，就是我們的錯，然后去檢討是哪里出了問題。這個觀念，應該從你的職業(yè)生涯開始就建立起來，久而久之就會形成一種習慣，最后在公司才不會形成對立，公司或你的部門就能真正團結成一個整體。

　　企業(yè)部門勵志文章篇二：太極拳理論與企業(yè)管理

　　一、剛柔相濟

　　“剛柔”兩字的結合來自于我國的傳統(tǒng)典藏。其中《易經》云：“剛柔相推，崇德廣業(yè)。” 談古論今，在現代企業(yè)管理中，大到目標管理和“共同愿景”規(guī)劃，小到執(zhí)行力監(jiān)控中細節(jié)監(jiān)督、再到制度管理和人性化管理，西方的科學管理思想在與中國傳統(tǒng)文化的結合中不斷得到嶄新的詮釋。其實企業(yè)強調管理流程和制度的執(zhí)行，這都是剛性的，而中國的企業(yè)中人的因素總是超越剛性流程，這也就使得國內企業(yè)管理中剛與柔的矛盾突出。

　　企業(yè)的管理者一直在追求完美的流程，但事實上，再完美的流程恐怕也不能解決所有的問題。許多情況下，我們需要在固有流程上加入很多人進來參與，也就是柔性管理為什么需要與剛性管理的結合原因。“剛柔相濟”更多地意指，剛性管理和柔性管理的有機結合，這也是企業(yè)管理者希望實現的管理狀態(tài)。我們企業(yè)卓越績效管理和平衡計分卡管理的推廣，將企業(yè)大廈的鋼筋鐵骨拼合在一起，但也不可缺少人行為控制的目的與其共同構建一個協(xié)同管理平臺，這就如鋼筋鐵骨不可缺少了螺栓和鉚釘一樣。在用流程和制度搭建起來的企業(yè)大廈骨架上，人性化管理則更呈現著濃厚的“家文化”氛圍。

　　任何一個組織的正常運作都需要工作流，簡單的說，在企業(yè)構建流程的時候有兩種要素：一種要素是流程已經固定，不能更改;另一種要素則是將“人”放在主要位置，以應對變突發(fā)事件，避免制度僵化。就拿平衡計分卡中的績效考核來說，我們要因對象而異的靈活運用。具體而言，管理層(或其他非操作工)的業(yè)績分配采用同企業(yè)、部門和個人業(yè)績掛鉤方式;而操作工卻不能同公司、部門業(yè)績掛鉤，應直接根據個人業(yè)績計算業(yè)績工資。因為操作工的任務就是保質保量的生產，而不用對因市場、交貨期等因素導致的公司業(yè)績負責，只要出色完成職責，企業(yè)就應該支付較高的業(yè)績工資，這樣更能激勵員工努力工作，而不會產生因“市場環(huán)境不好，再努力企業(yè)也不行”，而放棄個人努力的消極想法。管理層員工因為對公司業(yè)績的好壞負有經營、指導責任，所以更應該同公司業(yè)績和部門業(yè)績掛鉤。這就是“人”的需求，也就是柔性的部分。

　　二、剛中帶柔 渾然一體

　　有人將企業(yè)的管理者稱其為太極拳者。真正的太極拳功夫是經過練剛致柔、柔極生剛、剛極又生柔、剛柔成半、剛中有柔、柔中有剛的渾然太極境界。在太極拳的練習，第一步就要去僵求柔。在企業(yè)管理中追求的認證、標準，以及各種層面和體系的初衷就是希望固化流程、剛性管理。但過分的強調剛性管理可能就會出現工作效率降低的問題。

　　我們還以平衡計分卡的管理為例，企業(yè)在導入和實施平衡計分卡的過程中，歸納起來大致有三點，即適用范圍、考核周期和結果運用。很多企業(yè)存在這樣一種理解：全體員工都應該適用平衡計分卡，上至總經理，下至操作工，人力資源部應該督促他們每人都填寫一張卡片，而這張卡片應該包含平衡計分卡的四個層面。其實不然，平衡計分卡更適用于對公司整體業(yè)績的考核，理由有三點：

　　第一、平衡計分卡是促進戰(zhàn)略執(zhí)行的管理工具。公司整體業(yè)績高低，主要也就是體現在公司戰(zhàn)略的最終執(zhí)行結果上，也就是體現在平衡計分卡四個層面的完成情況上。

　　第二、單個部門和員工的努力無法完成企業(yè)戰(zhàn)略，只有協(xié)作才能達成企業(yè)戰(zhàn)略，這從反面證明平衡計分卡更適用于公司級，而非部門級和員工個人。

　　第三，如果每個部門、每名員工都按照平衡計分卡的四個層面制定考核指標，一方面現實意義不大，另一方面也要耗費大量時間和人力。正確的做法應該首先各部門根據公司四個層面的考核指標分解本部門的KPI，然后根據員工所在部門的KPI制定個人考核指標。部門和員工的考核指標應該來源于平衡計分卡，但是不應該局限于平衡計分卡。人力資源部根據各部門的主要職責，可以適當補充考核指標。至于員工個人考核指標，授權各部門自行制定更為恰當，人力資源部只用負責到部門一級。

　　因此平衡計分卡的管理，也必須做到剛中有柔渾然一體，才能應用自如。

　　三、化柔為剛 韌勁十足

　　剛與柔是太極拳中的一個對立關系，是相對矛盾又統(tǒng)一的，并能相互轉化。按照陰陽學中無極生太極，太極分陰陽的原理，陰代表柔、陽代表剛，因為陰陽是可以相互轉的，所以剛柔也是相互滲透的。練習太極拳強調先去僵求柔，然后再集柔成剛，而后始能剛柔相濟。拳論講：“極柔軟，方能夠極堅剛。”去除僵勁，是為了達到經脈暢通、舒筋活絡的目的。使原來比較僵硬的動作變得比較靈活，協(xié)調性也較好，這樣，就產生了柔勁，同時就產生了內勁的感覺。到這個時候，就不能一味的求柔了。否則就要失之過柔，而是要求在松柔的過程中向堅剛逐漸過渡，就是“積柔成剛”的階段。

　　企業(yè)管理也是如此，引進的管理制度和理念是剛性的，其實也就是僵硬的死板的，要想為本企業(yè)所用，必須經過與企業(yè)的實際相結合，使僵硬死板的理論變得靈活，但是靈活并不等于要脫離管理機制，是為了更好地制定出符合自身的管理體系，以適合企業(yè)的自身的實際需求。

　　實施平衡計分卡同樣是遵循這個原則：

　　1、量身定做。平衡計分卡是一個包容萬象的母板，任何組織要應用它，都必須針對組織自身的情況量體裁衣;

　　2、全員參與。平衡計分卡觸及企業(yè)的方方面面、各個角落，要設計出科學的平衡計分卡并得到很好的實施，離不開全體員工的積極參與;

　　3、反復溝通。平衡計分卡不是一個單薄的平面，而是一個分層次的立體網絡，不管是設計還是實施平衡計分卡，都需要組織上下的反復溝通與磨合;

　　4、不斷修正。平衡計分卡系統(tǒng)建立后，并不是一成不變的。在實施過程中，可能會反映出一些不合理、不完善的地方，需要及時得到修正。

　　總之，平衡計分卡作為一種先進而有效的管理理念，其最終達到的目的是幫助企業(yè)將抽象的戰(zhàn)略轉化成清晰的邏輯關系促進組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行：以它為框架根據組織的戰(zhàn)略整合使企業(yè)的組織結構優(yōu)化、內部流程再造及各種具體的管理項目，力求最大限度地利用組織的有形、無形資產，不斷提高組織的整體績效水平，獲得持久的競爭力。

　　四、做一位“剛柔相濟”的管理者

　　細觀察企業(yè)中的領導，無外乎三種類型：一種是每天從早到晚忙的團團轉，自己的效率提高不上來，而常被人稱為“能力不行”;第二種領導一天到晚不見面，只顧對外，疏于內部交流，常常 “后院著火”時也找不到他們;第三種領導最佳，境界高，神龍見首不見尾，既有以身示范，又有文化力量的引導，出招柔中帶剛，剛柔并濟。第三類領導非常講究管理中的剛柔相濟，其意義在與從組織管理的諸多的難點入手，一方面防止剛性流程的死板，避免了企業(yè)完全限制在條條框框之中，管理靈活實用;另一方面，也避免了礙于情面，杜絕了具體實施過程中的工作隨意性。

　　管是剛性，理是柔性。什么是管?詞典解釋為：圓筒形的東西，如鋼管，竹管等，引申強制、管制等。什么是理?解釋為：物質組織的條紋，如紋理、木理、肌理等，引申道理、科學等。從中可以看出，所謂“管”，本意就是約束在剛性的管子內，使之不能出軌。所謂“理”，就是無論多么剛性的管子，都附有柔性的紋理、木理、肌理等。因此，將 “情、理、法”較好地結合在一起，才能體驗中國式管理的特點。管理者應超脫繁雜的具體事務，在宏觀管理上對企業(yè)起指導作用，把握企業(yè)的發(fā)展方向，拿出更多的精力給下屬搭起實現成功的舞臺。

　　企業(yè)部門勵志文章篇三：與高管們分享企業(yè)管理中的10點體會

　　1、當下的環(huán)境是最合適的環(huán)境

　　要立足現實，不要去假設一些不可能的條件，比如：如果誰在去做這件事就好了，如果人數再多一些就好了，如果市場投入再大一些就好了，如果沒有不利的事情出現就好了，……。做一些無謂的假設，只會浪費時間，延誤戰(zhàn)機，或為自己達不到目標找借口。要在現實的狀態(tài)下開展工作，而且認為當下是最合適的環(huán)境，唯有如此，才能積極思考、正面應對。

　　管理者認為員工隊伍素質太差時，想一想，假設員工隊伍素質提高到自己想象的水平，他們還會甘心于現有的崗位嗎?自己還能當他的領導嗎?如果一切都如自己所想，自己的能力與價值又如何去體現呢?再說，現有的環(huán)境，不正好是體現自己能力和鍛煉自己的最佳舞臺嗎?這是多難得的自己施展才能和成長的環(huán)境!企業(yè)在市場中，就如同真實的作戰(zhàn)環(huán)境，隨時面臨市場決戰(zhàn)，不允許彩排，更不允許做條件假設。

　　2、眼中的員工狀態(tài)，其實就是自己的表象

　　自己眼中公司員工狀態(tài)如何，感受到他們是忠誠、是努力、是抱怨還是難以管理?在一個努力的人眼里，看到和吸引自己的都是別人的努力，別人的負面因素也無暇顧及，感受到的全是他們的努力。近朱者赤，近墨者黑。相反，一直心中不平，滿是抱怨的人，也會吸引那些喜歡議論別人是非的人，結果眼中看到的抱怨越來越多，正面的因素在他眼里或者都視而不見。所以自己感受到他們的狀態(tài)，其實就是自己的表象，只是我們看別人容易，讀懂自己難。

　　我們可以做一個測試，對同一個企業(yè)，不同員工的感受和評價肯定不同。企業(yè)還是那個企業(yè)，員工還是那些員工，為什么每個人的眼里看到的不同呢?這是因為每個員工的狀態(tài)不同，看到的也會不同，相由心生就是如此。其實，別人就是一面鏡子，照到的全是自己。我們總喜歡盯著別人找缺點，而很少從內心審視自己，所以只能用反推的方式才能有所感悟。當我們感覺越來越多的人都看不順眼時，那一定是自己出了問題!

　　3、特別不喜歡的，就是自己最需要提升的

　　我們有時會特別不喜歡某人或者特不喜歡某人做的某事，這原因是什么呢?是別人的問題嗎?他的這一點是所有人都反感的嗎?不見得!既然不是所有的人不喜歡，那為什么自己不喜歡?問題出在哪里呢?那是因為自己有偏見，或者是自己小題大做，或者是自己的某種“性格缺陷”，從而造成了自己的不喜歡。

　　比如員工經常和自己對著干，那是說明自己的人格魅力不夠，或者能力沒有得到其認同，或者自己平時也是對其如此，所以這些都是需要自己提升的方面;如果某人執(zhí)行力差，經常拖拖拉拉，那是自己在管理上沒有相應的規(guī)章制度;如果員工經常以家庭有特殊原因而耽誤一些事情，那是說明自己對員工關懷不夠;當我們不能容忍別人非議自己時，那是自己確實有某方面的不足，而自己又沒有覺察到;如此等等。當我們面對“不喜歡”時，恰恰就是發(fā)現了自己最需要提升的方面。

　　4、把員工看成什么，他就是什么

　　我們習慣給員工貼標簽，能力是強是弱，工作積極還是懶散，與自己是敵是友。自己怎么判斷，往往最終真的就如所料。心理學告訴我們，在給某人貼上標簽時，我們的行為和態(tài)度也會對其發(fā)生微妙的變化。如認為某人是和自己對著干，那么在與其溝通時，自己的行為和舉止就會表現出防備、不屑或敵意的態(tài)度，結果這些信息被對方捕捉到，對方也會同樣為之。

　　這個最初的“判斷”是自己釋放出去的，造成了弄“假”成真。再如我們認可某員工工作能力，就會多包容和鼓勵，出現正強化;反之，認為員工能力不行，我們就喜歡批評和排擠，結果進行了負強化。其實這些標簽，都是我們心里所預設出來的，并不代表真實。不然，為什么有的員工換了個工作環(huán)境，就表現出和原來判若兩人呢?所以，總體上來說，應該相信每個員工都在努力創(chuàng)造一片自己的天地，我們要多鼓勵、多肯定，多給員工貼正能量的標簽。

　　5、員工的徹底認同，只有靠感化

　　不要認為企業(yè)有了規(guī)章制度，有了三項紀律八項注意什么的，就能讓員工徹底的認同和遵守。表面的服從和內心的認同相差很遠，表現在工作上就是規(guī)定的才去做，規(guī)定不到的就投機取巧，缺少了工作的主觀能動性。制度越來越多，培訓越來越多，員工并不一定買賬，流失率的高低就可以作為參考。相當一部分比例的員工離職與其上司有直接關系。試想，員工都準備離職了，自己對其還能有什么影響力可言?

　　員工的徹底認同，關鍵是領導者自己的魅力和專業(yè)技能，自己以身作則，讓員工內心受到觸動，這樣的影響才持久，帶來的執(zhí)行力才會強?？茨切局艺\、貢獻大的員工，有多少是管理出來的?只是表面上的一堆管理制度，沒有感情的投入、魅力的影響，是很難讓員工認同的。

　　6、所有面臨的問題，都是自己造成的

　　有些管理者喜歡怨天尤人，總是羨慕別人天時地利人和，覺得自己身邊的同仁或客戶有意制造難題。其實每個人身邊的所有環(huán)境都是自己經營的，發(fā)生的事情是好是壞，都與自己的積累有關，不然為什么不發(fā)生在其他人身上呢。自己所遇到的所有問題，都是自己造成的。

　　比如管理者交代下屬做一件事情，結果下屬做砸了，惹出了麻煩。如果把原因歸結到下屬沒有能力、不用心，然后狠狠的批評他一頓，結果呢?他并不一定聽得進去，心里不服氣，以后可能依然如故，甚至更糟。如果進行自我剖析：員工是自己安排的，是不是沒有交代清楚，是否過程中間沒有跟蹤，或許自己對“識人”還需要技能上的提升，等等。下屬看到領導自我批評了，也會分析他自身的原因，而不會再去想著推諉扯皮。如此這般，大家都只從自身找原因，以后就會杜絕此類事件。

　　7、好“果”必定是早前種下的善“因”

　　事情的發(fā)生必有因果，種豆得豆，種瓜得瓜，現在的每一件事情必定會影響到將來。只不過現在的哪件會影響到未來的哪件很難一一對應，但可以肯定的是，天上不會無緣無故掉餡餅，現在的“果”必定是之前種下的“因”，好果歸于善因。

　　為什么會遇到很多麻煩事?那是因為之前，我們給別人添了麻煩!感覺員工與自己之間越來越難以合作了，就要好好反省自己對他種下了什么不好的“因”。有員工說，我招惹誰了，那么不好的事情落到自己頭上?某某事件真是不公平……因果兌現時間不一，過程有的很漫長，導致很多人不容易相信。不要認為不公平，因為自己也可能是別人眼中不公平的造就者。

　　8、心存僥幸的事件肯定會暴露

　　管理者一定要做得正、行得直，不要有自私的行為缺陷，更不要認為自己處于領導崗位，一般員工發(fā)現不了。比如占公司便宜，背后非議他人，自己違反公司制度等，有些管理者自認為神不知鬼不覺，總覺得別人不會知道。人的心理有個弱點，在同樣條件下，往往認為好事會發(fā)生在自己身上的概率大，不好的事發(fā)生在自己身上的概率很少，于是就形成了僥幸心理，“哪有那么巧?”

　　但我們回想一下，總會發(fā)覺身邊有人在“耍小聰明”，那就說明事情肯定會暴露的，如果領導者有某些“缺陷”也肯定會讓員工知道。一旦被同事和下屬發(fā)現，他們會想：領導不過如此嘛?!試想，以后怎么可能會讓下屬心服口服?

　　心存僥幸的負能量事件要徹底杜絕，“要想人不知，除非己莫為”，這是中國的古訓，不無道理。

　　9、知易行難，所以更要重視“行”

　　當前網絡、微信、書店等各種什么勵志文章、什么心靈雞湯、什么正能量、什么技能方法的真是太多了，天天耳濡目染，可我們靜下來想一下，自己的一些不好習慣或工作方式，又進步了多少呢?大多還是該怎么還是怎么，也沒有發(fā)現生活中自己改變了多少，依然“我行我素”!春節(jié)晚會小品《扶不扶》中，那位給事故現場拍照的路人，是典型的只會說沒有想到做的人。都知道“知易行難”，但關鍵還是要把所“知”，應用到工作和生活中，而不能工作是一套，說辭又是另一套。

　　10、成功很難復制，企業(yè)很難模仿

　　一個企業(yè)的成功，可以有很多值得我們思考和學習的地方，但要注意企業(yè)的成功絕不是生搬硬套。企業(yè)市場環(huán)境不同，企業(yè)文化不同，員工組成不同，品牌使命不同，產品地位不同，多方面的差異就決定了成功的難以復制性!企業(yè)又不是完美的，要去模仿的，也可能恰是對方的弱點。結果弄的不倫不類，比葫蘆畫瓢，東施效顰，結果就可能南轅北轍。

　　能夠進入我們視線的企業(yè)往往是比較大的，在行業(yè)具有壟斷性，比如QQ、京東商城、微信等這樣的應用基本都具有排他性的，也就是說成功的企業(yè)只是極少數。把問題聚焦在別人身上是無意義的，看其他企業(yè)再多的精彩，也與自己無關。對于大多數企業(yè)來說，研究自身企業(yè)的特色和個性，如何發(fā)揮自己的特色優(yōu)勢給予客戶，才是比較腳踏實地的動作，而不是好高騖遠的去思考比彩票還要低概率的所謂成功復制。

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