簡述人際關系在組織管理中的作用
組織中的人際關系，對組織內(nèi)活動有很重要的影響作用，人際關系在組織管理中的作用是什么呢?下面是學習啦小編搜集整理的一些內(nèi)容，希望對你有幫助。
人際關系在組織管理中的作用
(1)人際關系充當信息交流的渠道.
良好的組織內(nèi)部的人際關系可以促進領導和部署，以及部署與部署之間的溝通。對于上級來說，可以了解員工的需求，可以改善上下級之間的關系，從而使員工更加自愿地努力工作。對于部署來說，可以盡量的表達出自己的思想和感情，不主動發(fā)表自己的觀點，激發(fā)自己的創(chuàng)造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強對管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。同時，良好的人際關系可以促進部屬之間的交流，有助人際關系為組織和個人的交易活動提供了一種信用機制.
(2)人際關系成為社會資源的一個網(wǎng)絡.
良好的組織內(nèi)部與組織外部成員之間的人際關系，可以擴大企業(yè)同社會的聯(lián)系面，掌握更多的社會資源，以在必要的時候為企業(yè)的發(fā)展提供必要的支持和幫助。
(3)良好的企業(yè)內(nèi)部人際關系有助于企業(yè)目標的實現(xiàn).
員工不是作為一個孤立的個體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為很大程度上是受到集體中其他個體的影響。良好的人際關系的建立，有利于一種企業(yè)文化的形成，培養(yǎng)共同的價值觀。創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各利益群體關系，發(fā)揮組織協(xié)同效應和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。在這樣一種企業(yè)環(huán)境中，更有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，助于企業(yè)目標的實現(xiàn)。
人際關系對組織管理中的影響
(1)人際關系影響工作績效和員工的滿意度。良好的人際關系是群體凝聚力的基礎;
(2)人際關系影響員工的身心健康。良好的人際關系是保證員工身心健康的重要條件;
(3)人際關系影響員工的自我發(fā)展和自我完善。
如何在組織中建立良好的人際關系
1.互相溝通是近20多年最引人注目的一項管理研究課題。無論是在企業(yè)界、公共行政機構(gòu)，還是在軍事機關、醫(yī)院里，抑或是其他所有大型機構(gòu)中，這個課題都備受關注。
但是，為此做出的努力卻是收效甚微。雖然早在二三十年前，我們就已經(jīng)知道現(xiàn)代組織需要溝通，也缺乏溝通，可是許多年過去了，今天的溝通工作仍然未見有多大成效。不過，至少我們已經(jīng)開始了解溝通為何不易取得成效的原因了。
其原因之一就是，我們一直把溝通當成是上級對下級的事，是上司對下屬所要做的。但是，事實證明僅靠上對下的單向關系，溝通永遠不可能取得成效。這是我們從實踐經(jīng)驗和溝通理論上得到的結(jié)論。上司對下屬說得越嚴厲，下屬就越聽不進去，這也就是通常所說的逆反心理的表現(xiàn)。下屬要聽的是自己想聽的，而不是對方所說的;下屬所要做的是自己想做的，而不是對方所強制要求的。
在工作中，以貢獻為重的知識工作者總是以自己的標準來要求他人，通常期望自己的下屬也能以貢獻為重。因此，他常常問他的下屬："作為你的上司，我們的組織和我會期望你有怎樣的貢獻呢，我們應該期望你做些什么，怎樣才能使你的知識和能力得到最大的發(fā)揮?"有了這樣的檢討，才有溝通的可能性，也才容易取得成功。
只有在下屬經(jīng)過思考并提出自認為可以做出的貢獻之后，上司才有權利和責任對他所提出的建議是否可行做出判斷。我們都有這樣的經(jīng)歷：由下屬自己設定的目標，其完成情況往往會出乎上司的意料。換言之，上司和下屬看問題的角度往往會迥然不同。下屬越是能干，就越愿意自己承擔責任，他們的所見所聞，所看到的客觀現(xiàn)實、機會和需要，也越來越與其上司不同。這樣，下屬的結(jié)論和上司的期望往往是截然相反的。
當出現(xiàn)這種分歧時，上司和下屬雙方究竟誰是誰非，通常并不值得關注，因為此時的上下雙方已經(jīng)建立了有效的溝通機制。
2.強調(diào)貢獻有助于橫向的溝通，因此能夠促進團隊合作。"誰需要我的產(chǎn)出，并使它產(chǎn)生效益"這個問題能幫助我們意識到與管理者責任范圍無關的一些人的重要性。這種認證是一個知識型組織的現(xiàn)實：在一個知識型的組織中，只要有可以依賴的由知識和技術不同的專業(yè)人員組成的團隊，工作就能取得成效。各路英雄豪杰的合作，并主動自發(fā)，并能參照情勢的邏輯和工作的需要，而不是僅僅依賴于正式的組織結(jié)構(gòu)。
比如說，在一家醫(yī)院里(醫(yī)院也許是最復雜的一種現(xiàn)代知識型組織)，所有護士、營養(yǎng)師、X光醫(yī)師、藥劑師、病理醫(yī)師以及其他各個方面的專家，都必須協(xié)同合作。他們面對同一位病人，但誰也不覺得受了誰的管理和指揮。然而，他們必須為一個共同的目標而工作，且必須符合總的行動計劃，即他們都依照主治醫(yī)師的治療處方。但是，站在組織結(jié)構(gòu)的立場上，他們各有各的上司。在醫(yī)療工作方面，他們也是各自又盡其所長，以專家的身份各盡其職。同時，對一位病人的任何特殊情況及特殊需要，每一個人都必須相互告知。否則，他們的努力很有可能只會適得其反。
在一家醫(yī)院里，如果每個人都已經(jīng)把重視貢獻養(yǎng)成了一種近乎天性的習慣、一種潛在的意識，則他們的協(xié)作肯定不會出現(xiàn)問題。反之，如果沒有這種精神，則即使有最完善的制度、各式各樣的委員會、會議、通告、命令，也仍然不可能形成有效的橫向溝通，也不可能自然地形成一個以正確的任務為中心的工作團隊。
3.自我發(fā)展在很大程度上取決于其自身是否重視貢獻。如果我們能經(jīng)常反?。何覍M織能有什么最大的貢獻?這就相當于是說："我需要怎樣的自我發(fā)展，我應該學習什么知識和技能，才有助于對組織做出貢獻，我應該將我的哪些優(yōu)勢用在工作上，我應該為自己設定怎樣的標準?"
4.一個重視貢獻的管理者必然會同時培養(yǎng)他人(不論是他的下屬、同事，還是上司)謀求自我發(fā)展和進步。這樣的管理者設定的標準一定不是他個人認定的標準，而是建立在任務需求基礎之上的標準。同時，他所設定的標準，一般來說要求很高，是高度的期望，是遠大的理想和目標，是具有重大影響力和沖擊力的工作任務。
關于自我發(fā)展的理解，我們還知之甚少。但是，可以斷言：一般人都是根據(jù)自己設定的目標和要求成長起來的，知識工作者更是如此。他們自己希望應該有怎樣的成就，就會有怎樣的成長。如果他們不嚴格要求自己，就只能原地踏步，不會有任何發(fā)展。相反，如果對自己要求很高，也會有助于他們成長為杰出的人物，而所耗費的精力也不見得比那些無所作為的人要多。
猜你感興趣：