劉強東演講：電商人為何一夜之間火了？
劉強東演講：電商人為何一夜之間火了？
劉強東是京東商城創(chuàng)始人兼CEO，今天學習啦小編給大家分享一篇劉強東在中歐EMBA20周年校慶大師課堂上的勵志演講，希望對大家有所幫助。
劉強東演講：電商人為何一夜之間火了?
過去十幾年以來，我相信各位同學應該知道，基本上在整個中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面，受到爭議最多的公司，受到爭議最多的創(chuàng)業(yè)者，我相信應該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第一輪融資開始，拿到了1000萬美金，到年底我們決定自建物流，之后市場有各種各樣的質(zhì)疑。這么多年以來，市場上永遠保持熱度不變的就是對我們各種行為的討論。接下來的一個半小時時間，希望能夠跟各位校友分享一下，到底我是怎么看的，到底在京東我們的團隊是怎么做的，我們是基于什么樣的想法，什么樣的思維，什么樣一種戰(zhàn)略，讓我們過去十幾年做了這么多事情，在我們虧損最嚴重的時候，最多的時候一年虧了十多億人民幣，那時候很多人問我，你睡得著覺嗎?你不怕嗎?其實也不是不怕，有時候也想，要是企業(yè)倒閉了怎么辦。
所有的失敗，最終都是人的失敗
我可以用一句話來概括，過去十幾年以來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動，去改變我們，只要我們認為做的事情有價值，盈利一定不是問題，我不相信在這個世界上有一種商業(yè)模式，為你的合作伙伴創(chuàng)造很多價值，為你的用戶創(chuàng)造很多價值，結果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那一定是我們執(zhí)行出了問題，還是我們管理團隊出了問題，并不是商業(yè)模式出了問題。
過去很多人失敗的時候說，政策的變化，市場的變化，消費者需求的變化，技術的發(fā)展等等，導致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。
舉兩個例子，一個是IBM，IBM發(fā)現(xiàn)PC不賺錢，真正的應該是來自系統(tǒng)軟件和服務，那個年代賣PC還是暴利，當IBM賣PC還處于暴利的時候，它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，所以向軟件和服務進行轉(zhuǎn)型，奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。反面例子就是柯達，柯達傳統(tǒng)相機的時候，柯達的老板說，在這個世界上，我只發(fā)現(xiàn)一種東西的利潤比我們柯達更高，就是毒品，說世界上只有賣毒品的人利潤高于我們。說這句話的時候很驕傲，很自豪，每家企業(yè)當你走向成功的時候，特別是到達頂峰的時候，后面就是下坡路。所以一個企業(yè)的創(chuàng)始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候?？逻_也是全世界第一個發(fā)明數(shù)碼相機的，大家千萬不要認為是佳能還是索尼發(fā)明的，是柯達發(fā)明的，我如果做出來這個，僅次于毒品的高利潤就沒了，他自己就產(chǎn)生抵觸，不積極的發(fā)展，結果導致企業(yè)反而倒閉了，是技術發(fā)生變化了?其實還是柯達的團隊發(fā)生了問題，它的戰(zhàn)略選擇有悖于消費者利益。
這也是我反復強調(diào)的價值，你任何的選擇，你千萬不要有悖于消費者利益，柯達就違背了消費者價值，它選擇了自己的利益，利潤，而數(shù)碼相機注定是低利潤，它的選擇和消費者的選擇不一樣，消費者選擇的是數(shù)碼相機更方便，更簡單，可以編輯，可以永遠存儲，可以不用去沖印了，可以隨時跟別人分享，這都是傳統(tǒng)的相機做不到的，所以一家企業(yè)的利益選擇和消費者利益選擇發(fā)生矛盾的時候，那注定是失敗的。
還是一句話，我認為全世界不管在什么樣的國家，在什么樣的社會環(huán)境下，在什么樣的法律和文化環(huán)境下，一家企業(yè)的失敗只是因為你的團隊不行，沒有任何別的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我們京東最應該關注的，最應該花時間，最應該不計代價去做的，也就是團隊，你要花大量的時間。
破解傳統(tǒng)物流模式：“京東絕不是快遞公司”
我們現(xiàn)在重點打造兩個，物流、IT，金融獨立了。這里我介紹一下為什么京東公司做物流。
有人說做物流很簡單，保證用戶體驗，我可以告訴大家?guī)讉€數(shù)字，我們2014年一季度70%的自營訂單都是在當天或者第二天送達消費者，我們今年上半年在三到六線城市提速，我們希望更多的訂單都是在24小時之內(nèi)都送到消費者，上門刷卡，貨到付款，退貨可以上門去取回來，當面給你錢。但是它的價值，如果只是給用戶體驗造成價值，可是成本失控了，如果只是為了用戶體驗，可以不這么做，怎么做?全國700個城市，每個城市都建一個巨大的庫房，能備多少備多少，發(fā)貨全部用順豐，順豐是很貴的，消費者在任何時候下單都有貨，再加上順豐這么快的送貨速度，用戶體驗不好嗎?可能比今天的京東還要好，但是能夠成功嗎?非常顯然，是不可以成功的，因為你的成本是支撐不住的，你的成本失控了，你的效率也不行，因為沒備更多貨，要更多現(xiàn)金流去備大量的貨。
有一個基本的概念，我們一半同學不理解，就是現(xiàn)金流，一家盈利的企業(yè)可能會倒閉，一家虧損但是現(xiàn)金流為正的企業(yè)可能不倒閉，當時很多同學不理解。700個庫房，效率很差，給你5000個億都不夠。所以京東打造物流系統(tǒng)，我們前端為了給客戶提供最佳體驗的同時，我們后端有很大的訴求，就是希望降低整個的物流成本。
我們自建物流的時候，我們看到中國有一個巨大的機會，這個機會基于以下三個原因，第一，中國沒有UPS，沒有Fedex，亞馬遜羨慕我們，其實在2007年的時候，記者問他，你這么多年亞馬遜創(chuàng)新，你有什么遺憾，他說我們沒有自己的物流，只能用Fedex。但是中國沒有，所以給我們機會。第二，中國的物流成本奇高無比，到2013年的時候，我們國家也公布了，去年全年中國的物流成本占我們GDP的17- 18%，在我們整個國家企業(yè)利潤這么微薄的情況下，歐洲6-7%，日本5-6%，人家的物流成本比我們低10%。第三就是服務，因為中國過去多少年，我們快遞發(fā)展雖然非常迅速，但是服務品質(zhì)比較低，加盟商和集團公司其實利益是違背的，二者利益不一致，加盟者希望收單多，因為快遞公司給快遞員結算，送件是義務的，收件才是賺錢的。所以中國快遞發(fā)展成加盟模式，給快遞作為巨大的服務隱患。
基于這三點，服務不好，成本很高，中國沒有這種快遞，所以我們有機會，后來我們做了之后，京東這種物流模式我們又進了一步，我們京東做的不是快遞公司，我們絕對不承認我們是快遞公司，非常簡單，因為我設計的理念是不一樣的。三通一達也好，順豐也好，它追求的是如何讓貨物快速流動，就是怎么把一件貨從北京發(fā)到上海去，又快還要便宜，三通一達物流設計的時候就是這樣，它的模式每個點在收貨，每個點都在送貨，所以導致網(wǎng)絡非常的復雜，而京東的物流模式非常簡單，我們就是從倉儲送到消費者家里，我們點和點之間，上海的配送站和北京的配送站，沒有一毛錢的關系，上海這個配送站永遠不會收一件貨送到北京的配送站。而且我們是倉配一體化，我們建的倉庫越來越多，貨物離我們消費者越來越近，導致我們的貨物移動的距離越來越短，所以速度越來越快，成本也越來越低，因此是一個正向循環(huán)，規(guī)模越大，物流越明顯。所以京東這種倉配一體化模式，最后還是拿幾個數(shù)字跟大家分享，我們公布了一個季度的公司的財報，可以發(fā)現(xiàn)京東商城的物流成本占我們銷售收入是5.8%，去年和前年和今年一季度，都差不多，5-6%。
有人說你說這個到底有什么價值，沒聽明白，給大家舉個形象的例子，傳統(tǒng)的商貿(mào)流通行業(yè)，或者快遞公司，如果站在天上看我們中國的話，中國的每件物品平均搬運了至少5次以上，按照傳統(tǒng)的商貿(mào)流通的規(guī)律，根據(jù)我們的估算，平均搬運達到8次以上，這就是為什么我們的物流成本這么高。比如說山東的大蒜，開拖拉機到地頭收一次，倒了一次，到批發(fā)市場，賣給大卡車的人，大卡車拿到之后，搬第三次，從山東某縣城搬到我們北京，然后到批發(fā)市場，有無數(shù)擺攤的，分給十家，搬第四次，然后批發(fā)商拿到手之后分給代理商，可能給沃爾瑪家樂福，給各種超市供貨，或者拿到小型農(nóng)貿(mào)市場上去，等你買的大蒜的時候，已經(jīng)轉(zhuǎn)手五六次，賺了大錢嗎?其實也沒多少。所以整個物流行業(yè)，所有的參與者沒有多少的獲益，每個人都是苦哈哈的。
再用一句話，京東的物流設計的核心是為了減少物品的流動，我們希望從工廠里生產(chǎn)出來，甚至還沒有生產(chǎn)的時候，我們就告訴你，給京東我們36個城市有86個庫房，告訴你給我們每個庫房發(fā)多少貨，從工廠拉到我80多個庫房去了，第二次搬運就是從庫房搬到消費者家里去，再沒有什么代理商、經(jīng)銷商，沒有從這個庫房搬到那個庫房。正是因為我們搬運次數(shù)少，所以成本很低，因為我們直接到達終端消費者手中去，所以我們運營效率也很高。
給大家舉個例子，根據(jù)我們公開的財報，去年我們庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天，在座有很多是搞庫控和供應鏈管理的，大家都知道這意味著什么，這是什么水平呢?我們跟友商進行比較，他們也是上市公司，他們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是70-90天，我們只有32天，大家別忘了，管理的難度是不一樣的，他們做70-90天的時候，他們只管了1萬種SKU，而京東商城我們在管理的SKU數(shù)量達到了超過200萬。他們平均的賬期是140多天，意味著你140多天才能拿到錢，你的資金一年只能周轉(zhuǎn)兩次。而京東商城去年我們賬期只有39天。39天意味著什么?意味著它的現(xiàn)金一年周轉(zhuǎn)次數(shù)可以達到十幾次，整個行業(yè)效率就起來了。
再看我們整個運營費用率，10.3%，如果拋除日用百貨這些低端的，因為它的費率一定很高，可能達到15-20%，還有技術帶來的成本，如果把這些撇開的話，所有電子產(chǎn)品，我們?nèi)甑木C合運營成本率大概只有8%左右，這是什么概念?中國現(xiàn)在兩大家電，現(xiàn)在費用率是16-17%，我們只有8%，也就是我們比它低了50%，我們?nèi)绾巫龅降蛢r，如果用利潤換低價的話，這個商業(yè)模式一定是不可持續(xù)的，所以如何做到低價，過去京東商城十多年以來，我們追求的是降低自己的成本。說白了同樣賣一件東西，你17塊錢成本，我只有8塊錢成本，我們還是要轉(zhuǎn)換消費者習慣，美國是不成功的，歐洲，英國剛剛出來一家網(wǎng)上賣大家電的，剛剛上市，還算不錯，也發(fā)展比較好，但只有在中國能夠讓無數(shù)網(wǎng)民在網(wǎng)上買大家電，其實我們這個行業(yè)也是在整個中國消費者行業(yè)還是創(chuàng)造了連發(fā)達國家都沒有的商業(yè)模式。
我講了這么半天，我只是要告訴大家，一家公司為什么會有虧損，你會有質(zhì)疑，有時候雖然會害怕失敗，恐懼，但是終究你還能夠堅持，最后你會發(fā)現(xiàn)你的低價是來自于你的成本控制，你的現(xiàn)金流來自于你的效率更高，還有前端的用戶體驗，包括產(chǎn)品、價格、服務，所以京東商城的物流，第二次總結一遍，我們追求的是減少物品的流動，這是京東商城設計物流的一個核心的訴求點。這是設計的不同導致給社會創(chuàng)造不同的價值，更多將來的快遞公司，個人物品，私人物品，或者搬家等等，還有巨大價值，但是真正的商業(yè)，這種流通的，最后我建議一定要通過這種倉配一體化的方式，讓貨物離消費者更近，減少搬運降低，降低搬運次數(shù)，提升這個產(chǎn)業(yè)鏈效率，才能真正讓行業(yè)走上一個成功。
商業(yè)模式，如果各位同意我的觀點，你設計所有的商業(yè)模式，你在想你的商業(yè)模式能為消費者創(chuàng)造什么價值，能夠為你的合作伙伴創(chuàng)造什么價值，如果大家同意這個觀點就比較好了。
甘蔗理論
接下來講一下這個甘蔗理論，就是有十節(jié)的甘蔗，小時候大家都吃過，為什么京東就做得比較重，不愿意采取最輕的模式去做，其實也是基于這個十節(jié)甘蔗。這個理論僅適合零售和消費品行業(yè)，本來是一個很小的小甘蔗，因為競爭者太多，導致行業(yè)競爭極為慘烈，所以導致甘蔗正在變短。一旦行業(yè)不斷有人出局的時候，行業(yè)就趨于理性，電子商務行業(yè)終究會獲得它的合理利潤，甘蔗也會處于正常狀態(tài)。
所以市場競爭規(guī)律導致每個品牌，每個行業(yè)的利潤，短期來看今天長了，明天短了，長期來看，這個行業(yè)的利潤和品牌利潤是相對比較固定的，是一個合理的水平。這就是市場競爭的好處，只要有競爭，你想賺暴利是不可能的，假如京東只有一家了，告訴你，京東離死也不遠了。重要的是在甘蔗長度比較固定的時候，產(chǎn)業(yè)分工有十塊內(nèi)容，所以為什么京東我們越做越重，因為我們堅持認為，在這個產(chǎn)業(yè)里面，你做得事情越多，吃到的節(jié)數(shù)越多，有一天行業(yè)趨于理性的時候，你才有能力和資格去獲取行業(yè)的最大利益，未來我相信這個世界上所有的消費品行業(yè)，主要就兩家，什么代理商，什么分銷商，對不起，終究你們都是不存在，什么時候死不知道，死是必然的。
今天大家都為了做電子商務而做電子商務，所以每個企業(yè)全部建立了電子商務部門，其實我告訴你，沒用，中國99%的電子商務部門都應該關閉掉，我們所有的傳統(tǒng)企業(yè)根本就不需要做電子商務部門，現(xiàn)在整個中國家電廠商都有電子商務部跟京東合作，自己開旗艦店，然后授權。傳統(tǒng)部門比如搞連鎖店的，很苦很累，突然來一個87年的小伙子說我是電子商務專家，年薪200多萬，弄一個PPT，跟老板說，只告訴老板一件事，我們要虧錢，老板害怕了，我們要是不做電子商務，后面就死了。沒問題，兄弟，虧錢是對的，你看劉強東不就虧了嗎，所以導致每個企業(yè)都在建立電子商務部門，所以電商人一夜之間火了。但是這都是不可持續(xù)的，終究有一天，我們所有的傳統(tǒng)企業(yè)，所有傳統(tǒng)品牌，大家記住你們是干什么的，你們是做品牌的，你們要把品牌做好，你把你的生產(chǎn)、制造、研發(fā)做好，有的時候你不用看是線上賣還是線下賣，蘋果關注線上賣還是線下賣嗎?它只要把iPhone做好，總有人買。只要把品牌做好，對線上線下統(tǒng)一對待，線上線下沒什么區(qū)別，都是零售商，不管線上線下，制定同等的價格，不應該弄個電子商務部來對接京東商城。當整個產(chǎn)業(yè)基于理性的時候，這十節(jié)甘蔗將更加清晰，不管是傳統(tǒng)品牌還是線上品牌，還是電子商務，還是傳統(tǒng)零售，我相信都逃不過商業(yè)的自然規(guī)律，這個規(guī)律怎么來的?是市場競爭的結果。
這就是我今天跟同學們分享的所有內(nèi)容，謝謝大家。