羅賓斯管理學(xué)讀書心得

　　羅賓斯的《管理學(xué)》是國內(nèi)最受歡迎的標(biāo)準(zhǔn)管理學(xué)教材之一。在讀完這本書后你有怎樣的讀書心得體會呢？下面學(xué)習(xí)啦小編為大家整理了關(guān)于羅賓斯管理學(xué)讀書心得，歡迎大家閱讀!

　　羅賓斯管理學(xué)讀書心得篇一

　　管理學(xué)重點名言：

　　猶豫不決是決策的大忌 ——布里丹

　　當(dāng)今市場競爭不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，這就是快魚法則。它對于現(xiàn)代企業(yè)的啟示有兩個：一個是學(xué)會快，另一個就是學(xué)會吃。 ——快魚準(zhǔn)則

　　在社會進(jìn)入信息時代的重要歷史時期，市場反應(yīng)速度決定著企業(yè)的命運，只有能夠迅速應(yīng)對市場者，才能成為市場逐鹿的佼佼者。 ——錢伯斯

　　《管人的真理》是斯蒂芬·P·羅賓斯博士所撰寫的關(guān)于人力資源管理方面的作品。

　　從結(jié)構(gòu)上講，本書基本上是圍繞人力資源管理的幾大模塊闡述的，從招聘開始，到激勵、領(lǐng)導(dǎo)能力、績效管理、溝通方式等，一一進(jìn)行了說明，特別是對組織的過程、行為、意義進(jìn)行了超越一般見解的論述。而且，本書還糾正了一些在在許多流行的管理書歇爾商學(xué)院管理與組織系主任、教授)所評論的那樣，“管理實踐和行為研究之間的鴻溝終于被跨越了”。

　　所以，我對本書的觀點就是，本書更多的從實踐操作層面對我的工作產(chǎn)生指導(dǎo)作用，和已經(jīng)學(xué)習(xí)的人力資源管理相關(guān)教材的理論向配合，能在理論和實踐雙重范圍發(fā)揮更好的作用。

　　就招聘而言，本書所介紹的是如何在實際面試中尋找到符合組織需求的合適人才。按照教材上的說法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和內(nèi)部招聘，并介紹可能從外部獲得人才信息的渠道，以及相關(guān)優(yōu)缺點的比較，但并沒有介紹面試時需要注意的地方;這往往造成實踐中收集到人才資料，卻不知道如何通過面試這段短短的時間了解他除了技能以外的其他情況。而籍中未經(jīng)證實的觀點，以實踐證據(jù)他們做了反駁。

　　我認(rèn)為，本書的特點就是從行為而不是從管理理論上討論人力資源管理，就像本書一開頭湯姆斯.G.卡明斯(美國南加州大學(xué)馬實際上就像本書真理1所說的那樣“忘掉人格特質(zhì)，行為才算數(shù)”，只有從面試人員以前的行為出發(fā)，才能考量他今后在新的組織里面可能會發(fā)生的行為，及對新組織的適應(yīng)性。

　　本書還在其他許多方面對“管人的真理”做了論述，限于篇幅所限，本讀后感無法一一敘述。但是，我想再次申明的是，本書對我在實踐工作的直接指導(dǎo)作用非常大。今后，我將不斷聯(lián)系實踐、配合人力資源管理理論和本書的論述，更有效率的開展相關(guān)工作。

　　羅賓斯管理學(xué)讀書心得篇二

　　一、基本概念：法國的法約爾最早提出管理的五項職能，現(xiàn)在演變?yōu)樗捻棧河媱?、組織、領(lǐng)導(dǎo)(指揮、協(xié)調(diào))、控制。明茨伯格提出了管理角色的概念，分為人際關(guān)系、信息傳遞、決策制定三類角色。羅伯特-卡茨提出了管理者需要的三種技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能，管理的層級越高相應(yīng)技能越重要。

　　二、管理理論發(fā)展的歷史：科學(xué)管理-泰勒，一般行政管理理論-法約爾和馬克斯-韋伯，組織行為-霍桑實驗(試圖檢驗各種照明水平對生產(chǎn)效率的影響)，質(zhì)量管理-愛德華-戴明、約瑟夫-朱蘭(摩托羅拉公司提出了六西格瑪管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn))

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　　三、組織文化與環(huán)境：組織文化是組織成員共有的價值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事方式，它影響了組織成員的行為方式。組織文化有七個維度：關(guān)注細(xì)節(jié)、成果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向、團(tuán)隊導(dǎo)向、進(jìn)取性、穩(wěn)定性、創(chuàng)新與風(fēng)險承受力。組織文化分為強(qiáng)文化和弱文化。外部環(huán)境即對組織績效造成潛在影響的外部力量和機(jī)構(gòu)，分為具體環(huán)境和一般環(huán)境。具體環(huán)境指顧客、供應(yīng)商、競爭者、壓力集團(tuán)。一般環(huán)境指經(jīng)濟(jì)條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術(shù)條件。

　　四、全球環(huán)境中管理：三種全球觀念：民族中心論、多國中心論、全球中心論。全球貿(mào)易由兩股力量引導(dǎo)：區(qū)域性貿(mào)易(歐盟、北美自由貿(mào)易協(xié)定、東南亞國家聯(lián)盟)和世界貿(mào)易組織WTO。全球組織的類型：跨國公司、多國公司、全球公司、無邊界組織和初始全球化組織。組織開展全球化經(jīng)營采取的策略有：戰(zhàn)略同盟(IBM)、合資企業(yè)(惠普)、外國子公司。

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　　第五章：社會責(zé)任與管理道德。有關(guān)社會責(zé)任有兩種不同的觀點，古典觀點主張管理當(dāng)局唯一的社會責(zé)任就是利潤最大化(支持者為經(jīng)濟(jì)學(xué)家和諾貝爾殊榮的獲得者米爾頓-弗里德曼)。社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點認(rèn)為管理當(dāng)局的社會責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會福利。其實組織所處的階段不同，對社會責(zé)任的重視程度則不同。一個公司的社會責(zé)任并不一定會明顯降低長期經(jīng)濟(jì)績效，但是如果一個公司的行動不具有社會責(zé)任感，將面臨重大的商業(yè)風(fēng)險。道德發(fā)展存在三個階段(和心理學(xué)劃分相似)前習(xí)俗水平(建立在個人后果基礎(chǔ)上)、習(xí)俗水平(維護(hù)傳統(tǒng)秩序和不辜負(fù)他人期望)、原則水平(確定了自己的道德準(zhǔn)則)。影響管理道德的因素有個人特征、自我強(qiáng)度、控制點、結(jié)構(gòu)變量、組織文化和問題強(qiáng)度。

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　　從第六章開始進(jìn)入管理學(xué)的核心內(nèi)容，即按四項管理職能來論述，首先為計劃(復(fù)習(xí)會上蔡寅同學(xué)會對這部分做分享)。

　　第六章：制定決策：管理者工作的本質(zhì)。決策的制定共有8個步驟：識別決策問題、確定決策標(biāo)準(zhǔn)、為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重、開發(fā)備擇方案、分析備擇方案、選擇備擇方案、實施備擇方案、評估決策結(jié)果。管理決策的制定可以被假設(shè)為理性的、有限理性和直覺。理性的決策者客觀符合邏輯，對問題、目標(biāo)、解決方案和結(jié)果都很清楚;決策者一般都按照有限理性進(jìn)行決策，制定滿意的而不是目標(biāo)最大化的決策，出現(xiàn)了承諾升級的現(xiàn)象，即在過去橘色的基礎(chǔ)上不斷增加承諾。決策風(fēng)格根據(jù)模糊承受力和思維方式(理性、直覺)可分為概念性、分析性、命令性、行為型。

　　第七章：計劃的基礎(chǔ)。計劃的類型：估計計劃寬度分為戰(zhàn)略計劃、運營計劃;根據(jù)時間分為長期計劃、短期計劃;根據(jù)具體性分為方向性的計劃和具體的計劃;根據(jù)使用頻率分為一次性的計劃和持續(xù)性的計劃。

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　　第八章-戰(zhàn)略管理(重點)：戰(zhàn)略管理的過程分為六個步驟：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略，外部分析(機(jī)會和威脅)，內(nèi)部分析(優(yōu)勢和劣勢)、構(gòu)造戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、評估結(jié)果。組織戰(zhàn)略根據(jù)管理者所處的層次不同分為公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略(競爭性戰(zhàn)略)和職能層戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略又分為三種：增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和更新戰(zhàn)略。公司常用業(yè)務(wù)組合矩陣(BCG矩陣)來進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理。BCG矩陣從市場份額(橫軸)和預(yù)期增長率(縱軸)兩個維度將業(yè)務(wù)分為四種：明星(高增長、高市場份額)、現(xiàn)金牛(低增長、高市場份額)、瘦狗(低增長、低市場份額)、問號(高增長、低市場份額)。波特五力模型分析了企業(yè)存在的五種競爭力量：新加入者威脅、替代威脅、現(xiàn)有的競爭者、購買者的議價能力、供應(yīng)商的議價能力。三分律可以簡單概括為一個行業(yè)中通常又三大玩家主導(dǎo)市場。

　　第九章-計劃工作的工具和技術(shù)：評估環(huán)境的技術(shù)：環(huán)境掃描、預(yù)測、標(biāo)桿比較。分配資源的四種技術(shù)：預(yù)算、排程、盈虧平衡分析和線性規(guī)劃。排程常用工具有三種：甘特圖可以通過條形圖說明整個期間內(nèi)的計劃活動及完成情況;負(fù)荷圖是改進(jìn)的甘特圖，將縱軸改為部門和特定資源;PERT網(wǎng)絡(luò)分析，其關(guān)鍵路徑是占用時間最長的一系列相互銜接的事件。

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　　第十章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計：組織設(shè)計涉及6方面關(guān)鍵要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。部門化有五種通用的方式：職能部門化、地區(qū)部門化、產(chǎn)品部門化、過程部門化、顧客部門化。管理跨度即管理者有效地管理下屬的個數(shù)。傳統(tǒng)觀點認(rèn)為管理者不能直接監(jiān)督5、6個以上的下屬，但是隨著員工綜合素質(zhì)和經(jīng)驗的提高，目前組織有加寬管理跨度的趨勢。集權(quán)和分權(quán)是個相對概念，目前由于組織對靈活性和反應(yīng)能力要求變高，下放決策權(quán)成為趨勢。組織設(shè)計主要有兩種模型：機(jī)械式組織(刻板)和有機(jī)式組織(靈活)。合適的組織結(jié)構(gòu)取決于四個方面的權(quán)變因素：組織的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境的不確定性。傳統(tǒng)的組織設(shè)計形式有：簡單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型結(jié)構(gòu);現(xiàn)在組織設(shè)計形式有：團(tuán)隊結(jié)構(gòu)、矩陣-項目結(jié)構(gòu)、無邊界組織。第十一章：管理溝通與信息技術(shù)。溝通的主要功能有4項：控制、激勵、情緒表達(dá)和信息。溝通過程的7個要素為：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者、反饋。組織中的溝通分為正式溝通和非正式溝通。溝通信息的流向有4種：下行溝通、上行溝通、橫向溝通和斜向溝通。

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　　第十二章：人力資源管理。人力資源管理的過程為：人力資源規(guī)劃、招聘、甄選、培訓(xùn)、績效管理、薪酬與福利、職業(yè)發(fā)展。人力資源管理當(dāng)前面臨的問題：勞動力多元化的管理、性騷擾、工作與生活的平衡、控制人力資源成本。

　　第十三章：變革與創(chuàng)新管理。變革通常由外部力量和內(nèi)部力量影響。外部力量包括：消費者需求的變化、政府法律法規(guī)、技術(shù)、勞動力市場波動、經(jīng)濟(jì)變化。內(nèi)部力量包括：組織戰(zhàn)略的重新制定或修訂、組織勞動力隊伍的變化、新設(shè)備的引進(jìn)和員工態(tài)度的變化。對于變革的過程有兩種觀點：風(fēng)平浪靜觀(但不是目前大多數(shù)管理者面臨的)、急流險灘觀。組織變革是指人員、結(jié)構(gòu)和技術(shù)的任意變動，對應(yīng)管理者可選的變革方案有人的變革、結(jié)構(gòu)變革和技術(shù)變革。創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新?？梢约ぐl(fā)組織創(chuàng)新能力的三類因素：結(jié)構(gòu)、文化和人力資源實踐。

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　　第十四章：行為的基礎(chǔ)。組織行為學(xué)主要關(guān)注個人行為和群體行為，其目的在于解釋、預(yù)測和影響行為。MBTI是一種廣泛使用的人格測試方法，每個問題都會落在四個維度：社交傾向(外向型E或內(nèi)向型I)，資料收集(領(lǐng)悟型S或直覺型N)，決策偏好(情感型F或思維型T)，決策風(fēng)格(感知型P或判斷型J)大五人格模型包括的五個因素為：外傾性、隨和性、責(zé)任意識、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗的開放性。

　　第十五章理解群體與團(tuán)隊。群體的發(fā)展分為五個階段：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段、解體階段。工作團(tuán)隊有四種常見的類型：問題解決團(tuán)隊、自我管理團(tuán)隊、虛擬團(tuán)隊、跨職能團(tuán)隊。

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　　第十六章：激勵員工。馬斯洛的需求層次理論包括5部分：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。麥格雷戈的X理論(性本惡)和Y理論(性本善)。赫茨伯格的雙因素理論(激勵-保健理論)，內(nèi)部因素與工作滿意有關(guān)，外部因素與工作不滿意有關(guān)(滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意，滿意與不滿意相互獨立)。戴維-麥克利蘭提出三種需要理論：成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要。第十七章：領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者是那些能夠影響他人并擁有職權(quán)的人，領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者所做的事情。管理方格使用“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”兩個行為維度，從1(低)到9(高)，共有81個，領(lǐng)導(dǎo)者的行為風(fēng)格可能落在任意一格上，其中有五種典型的類型(橫軸為關(guān)心生產(chǎn)，縱軸為關(guān)心人)：貧乏型管理(1,1)、任務(wù)型管理(9,1)、中庸之道型管理(5,5)、鄉(xiāng)村俱樂部型管理(1.9)、團(tuán)隊型管理(9,9)。費德勒權(quán)變模型：它指出有效的群體績效取決于兩個方面的恰當(dāng)匹配：一是與下屬發(fā)生相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格;二是領(lǐng)導(dǎo)者能控制和影響情境的程度。費德勒認(rèn)為一個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的，他揭示了確定情境因素的三項權(quán)變維度：領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力。

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　　第十八章：控制的基礎(chǔ)?？刂剖菍ぷ髑闆r進(jìn)行監(jiān)督、對比并糾正的過程。三種不同的控制系統(tǒng)：市場控制、官僚控制、小集團(tuán)控制。管理中的控制手段分為三種：前饋控制(逾期出現(xiàn)的問題)、同期控制(糾正發(fā)生的問題)、反饋控制(糾正發(fā)生后的問題)。第十九章：運營及價值鏈管理。運營管理是將原材料變成銷售給顧客的最終產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)換過程中的設(shè)計、運營和控制。價值鏈管理是管理價值鏈上流動的產(chǎn)品的有序的關(guān)聯(lián)的活動和信息的全部過程。其優(yōu)點是優(yōu)化采購、改進(jìn)物流、改進(jìn)產(chǎn)品的開發(fā)、加強(qiáng)顧客訂單的管理。著名的質(zhì)量目標(biāo)有兩種ISO9000，摩托羅拉公司提出的六西格瑪(即產(chǎn)品的不合格率不高于百萬分之三點四)。

　　羅賓斯管理學(xué)讀書心得篇三

　　《管理學(xué)》閱讀心得 在《管理學(xué)》一書中，羅賓斯提到：溝通是管理的濃縮。真正的有效溝通不僅能夠達(dá)到控制員工行為、激勵員工的功能，更為企業(yè)員工提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，也為管理者的決策提供了所需要的信息。 據(jù)悉，美國曾對500家企業(yè)中的191名管理者進(jìn)行調(diào)查，數(shù)據(jù)表明：大部分企業(yè)導(dǎo)致失敗最主要的原因并非是技術(shù)或能力上的欠缺，而是管理者缺乏有效的溝通技能，無法將最好的想法和計劃，通過溝通進(jìn)行傳達(dá)和實施。

　　在《管理學(xué)》中強(qiáng)調(diào)，溝通與管理的成效有直接的密切關(guān)系。管理者每天都離不開溝通，每件事情都離不開溝通，為了進(jìn)行有效的溝通，掌握溝通的技能及克服溝通障礙的方法是管理者必修的一門課。 有兩個數(shù)字可以直觀地反映溝通在企業(yè)管理中的重要性——兩個70%。 第一個70%，是指企業(yè)管理者在日常的工作中，有70%的時間用在溝通上。開會、談話、做報告是最常見的溝通形式，撰寫報告實際上是一種書面溝通的方式，對外各種拜訪、約見也都是溝通的表現(xiàn)形式，管理者大約有70%的時間花在此類溝通上。 第二個70%，是指企業(yè)管理中70%的問題是由于溝通障礙引起的。例如：企業(yè)中最常見的效率低下的問題，往往是有了問題后，大家沒有溝通或不懂如何溝通所引起的。

　　另外，執(zhí)行力差、領(lǐng)導(dǎo)力不強(qiáng)的問題，歸根到底，都與溝通能力的欠缺有關(guān)。 美國著名未來學(xué)家奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”管理者與員工之間的有效溝通是企業(yè)管理藝術(shù)的精髓。 有效溝通不但可以消除誤會，增進(jìn)了解，更能維系整個企業(yè)的融洽氛圍。通過良好的溝通，一方面為管理者在決策前提供了全面準(zhǔn)確可靠的信息，達(dá)到人際關(guān)系和諧;另一方面為決策后的有效執(zhí)行奠定了基礎(chǔ)，確保工作質(zhì)量，提高工作效率。

　　總之，有效溝通是管理者必備的一種高尚品質(zhì)。它不僅是企業(yè)整體的凝聚劑，更是管理者實現(xiàn)管理基本職能的有效途徑。

　　高效團(tuán)隊的建立并非一蹴而就，通過有效溝通，在確保了管理者與員工之間信息傳達(dá)的準(zhǔn)確性之后，管理者還需從各方面加強(qiáng)團(tuán)隊的穩(wěn)定性、專業(yè)性、高效性。

　　在《管理學(xué)》中有一個名詞——授權(quán)，如何把握授權(quán)的尺度是一門藝術(shù)，也是優(yōu)秀企業(yè)管理需要掌握的重要技能。在中國的道家哲學(xué)中，對于一個國家或一個組織的管理提倡“無為而治”，這也是管理的最高境界，但是“無為”并非是什么也不做，而是要管理者尊重人性，在管理與約束人的行為上要收放自如，有所為而有所不為。 在一個企業(yè)中，管理者的管理寬度是有限的。數(shù)據(jù)表明：一個管理者在最佳狀態(tài)下，管理3-8名員工為最適宜，如果超出這個限度，管理的效率會隨之下降。

　　在大部分中小型企業(yè)，往往存在兩個最關(guān)鍵的弊端：第一，管理者不愿意放權(quán)，事事親力親為;第二，皇親國戚處于企業(yè)的核心位置，導(dǎo)致管理斷線。面對這樣的企業(yè)，管理者應(yīng)當(dāng)如何有效管理? 授權(quán)到什么程度很重要，授權(quán)的節(jié)奏也很關(guān)鍵，對于企業(yè)的每個成員像放風(fēng)箏一樣放了出去，但是手中線的粗與細(xì)，風(fēng)力和天氣及風(fēng)箏自身的好壞都是管理者需要考慮的。沒有深厚的文化底蘊和管理實踐，想要放好員工這支風(fēng)箏實屬不易，達(dá)到收放自如的無為而治更是難上加難。

　　風(fēng)箏放得好壞取決于三個方面：第一，空氣及風(fēng)力的大小;第二，好的風(fēng)箏和線;第三，放飛的技術(shù)。這與成功企業(yè)具備的三個要素一一對應(yīng)，風(fēng)箏放飛時的空氣和風(fēng)力猶如企業(yè)所處的環(huán)境，包括社會與人文環(huán)境，企業(yè)一般很難去改變它，只能去適應(yīng);風(fēng)箏本身毋庸置疑就是指企業(yè)的所有員工，而風(fēng)箏的線就是指企業(yè)的戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)、績效制度、管理流程等制度。這些就是所謂的企業(yè)管理的物質(zhì)層。放風(fēng)箏的技巧，就是一個企業(yè)的企業(yè)文化，也是企業(yè)管理的精神層面。

　　對于一個企業(yè)而言，只有構(gòu)建一個好的企業(yè)環(huán)境和氛圍、打造一支優(yōu)秀的員工隊伍、建立一套科學(xué)的管理制度、培育良好的企業(yè)文化，才能管理好一個企業(yè)。如果管理者完全掌握了放風(fēng)箏的哲學(xué)理念，并把它應(yīng)用在實踐中，那么他將成為管理大師。