企業(yè)績效考核細則參考模板
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。以下是小編精心收集整理的企業(yè)績效考核細則參考模板，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。
企業(yè)績效考核細則參考模板篇1
1目的
1.1客觀公正地分析和評價員工履行職責情況及實際工作效果，并依據考核結論正確地指導分配、實施獎懲，以充分激發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng)造熱情，保障公司的可持續(xù)發(fā)展。
1.2完善目標管理體系。公司制定年度經營目標和階段工作目標，通過逐級分解展開實施，必須有相應的配套考核體系。
2適用范圍
本辦法適用于部門工作的考核，以及對總經理以下的管理人員、科技人員和其他非生產人員的考核。
3考核原則
3.1重點考核原則：以工作目標和工作任務為依據，按照崗位職責標準對員工進行考核。
3.2分別考核原則：按對應的崗位職能設置考核要素逐項進行考核。
3.3主體對應原則：由各自的直接上級進行考核，并就考核結果及時溝通。
3.4部門聯動原則：部門經理和一般員工的最終績效均受部門整體考核結果的影響。
3.5目標考核和專項考核相結合的原則：，對各部門的質量、安全、成本等專項工作，設置相應的權重，與考核期內的目標任務完成情況一并納入考核體系。
4考核組織
4.1公司成立考核小組，對部門進行考核?？己诵〗M由總經理或其授權人、分管副總、總經辦和人力資源部組成。考評結果由總經辦負責匯總，人力資源部根據考評結果核定部門績效。
4.2各部門長負責本部門員工的考核工作，于30日前將考核結果報人力資源部備案。
5考核方式
5.1采用月度考核制，每月對部門和員工進行考核。
5.2采用通用評價和崗位職責評價法對員工進行考核，并結合目標管理法(部門整體工作目標完成情況)對部門進行考核。
11.4部門負責人工資計算方法
部門長工資=基本工資+年功工資+全勤獎
+(崗位技能工資+績效工資)×部門績效系數×個人績效系數
11.5員工工資計算方法
員工工資=基本工資+年功工資+全勤獎+∑(崗位技能工資+績效工資)×部門績效系數×(個人崗、效工資和×個人績效系數)
÷∑部門(個人崗、效工資和×個人績效系數)
( “個人崗、效工資和” = 崗位技能工資+績效工資 )
12相關文件
q/bw.
管理人員績效管理辦法
13記錄文件
績效考核表(部門)
績效考核表(員工)
績效考核表(部門負責人)
附加說明
本辦法由公司人力資源部編制
本辦法由公司人力資源負責解釋
本辦法主要起草人：
本標準主要審定人：
發(fā)布日期：__年5月 日
企業(yè)績效考核細則參考模板篇2
一、績效考核的目的：
1、不斷提高公司的管理水平，降低經營成本和事故發(fā)生率，提高公司保持可持續(xù)發(fā)展的動力;
2、加深公司員工了解自己的工作職責及工作目標;
3、不斷提高公司員工的能力，改進工作業(yè)績，提高員工在工作中的主動性和積極性;
4、通過考核結果的合理運用(獎懲或待遇調整、精神獎勵等)，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的的工作氛圍。
二、績效考核的原則：
1、公平、公正性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核結果的運用公司同一崗位執(zhí)行相同標準;
2、定期化與制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領導下進行，行政人事部是本制度執(zhí)行的管理部門;
3、公司對員工的考核采用分級考核辦法：考核小組考核部門負責人，部門負責人考核下屬崗位;
4、公司對員工考核采用百分制的辦法;
5、評分標準采取本人評價占30%，上級評價占70%;
6、靈活性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核重點不同，所占分值比例不同。
中層干部：定量考核70%，定性考核30%
職員崗位：定量考核70%，定性考核30%
其他崗位：定量考核60%，定性考核40%
定量考核：A、中層干部：部門重點工作(總經理安排的工作，每月中層干部確定的各部門重點工作;部門年度工作圖標分解，因其他因素所需增加的工作)。完成的質量和數量;
B、其他崗位：本崗位的崗位職責規(guī)定的工作，部門負責人安排的工作。
定性考核：公司行為規(guī)范(工作態(tài)度，工作能力，安全、衛(wèi)生、考勤、行為準則等軟件指標)。
三、組織領導：
公司成立總經理領導下的績效考核小組，組織領導公司員工的考核工作。 組長：總經理 副組長：行政人事部經理 成員：各部門負責人
工作職責：
1、組長負責主持每月考核總結會，對上月考核工作進行總結，布置下月各部門工作重點;每月的考核由每月底周六組織召開;
2、負責考核制度的討論，修改及監(jiān)督實施;
3、負責各部門“定量考核”的評價及安排各部門的工作重點。
四、考核標準：
根據公司經營情況，各部門個崗位工作重點不同，制定相應考核標準和內容：
1、評分小計=上一級評分×70%+自評分×30%;
2、績效工資：
⑴財務部、行政人事咳嗽保
經理級人員績效工資=(崗位工資+崗位津貼)×30%
主管級主管以下級人員績效工資=崗位工資×20%
⑵其他崗位人員：
經理級人員績效工資=(崗位工資+崗位津貼)×10%
主管及主管以下人員績效工資=崗位工資×5%
3、表一用于全員的考核，由員工自評和直接上級領導評價，其中的自評分所占權重為30%，領導評價總分所占權重為70%，兩項加權平均之和為該員工績效考評總得分。
4、表二用于考核經理以上級別員工，由下級評價，員工自評和直接上級領導評價，其中員工評價分所占權重為20%(下屬為多名員工時取多名員工評價得分的平均分)，自評分所占權重為30%，直接上級領導評價總得分占權重為50%，三項加權平均之和為該員工績效考評總得分，總得分將影響其管理津貼績效部門。
5、表三用于薪酬評定小組在最后的綜合評定中對各部門的平衡系數(0-1)，該平衡系數為薪酬評定小組人員所給平衡系數的平均值，員工的總得分乘以該部門的平衡系數為其最后得分。
6、最后得分與績效工資領取的對應比例如下：
0-40分(含40分)者，領取績效工資的75%，并作為降級、降職之依據。
65-80(含80分)者，領取績效工資的90%。
80-100分者，領取績效工資的100%，并作為升職、加薪之依據。
7、年度績效考核總分前五名且總分超過80分者為公司該年度優(yōu)秀員工及優(yōu)秀管理者的候選人，再由員工投票選舉，得票數最高且超過半數的前兩名分別為當年度的優(yōu)秀員工級優(yōu)秀管理者。
8、離職員工按實際工作天數計算績效工資，每月績效考評結果交人事部備存，于公司統(tǒng)一結算期兌現。
9、試用期員工不參與本績效評分，按試用期評定標準評定。
五、考核獎罰辦法：
1、公司對中層干部的考核實行“月考核、月匯總”的方法，每月由人事行政部統(tǒng)計出各部門本月考核積分，分為四個檔次：
A類：積分95分以上 B類：積分85-95分
C類：積分75-85分 D類：積分75分以下
2、物資獎罰：
(1)對中層干部：公司中層干部工資中的職務補貼作為考核工資：
A類：按職務補貼的130%計算
B類：按職務補貼的100%計算
C類：按職務補貼的70%計算
D類：按職務補貼的30%計算
(2)對部門員工：
A類：獎勵本部門員工每人30元
D類：扣罰本部門員工每人30元
六、本實施細則由人事行政部負責解釋
七、本實施細則如需修正、修改，由薪酬評定小組討論決定。
說明：
1、(1)減分最高為30分，考評會有10分的權力，超過10分需經過總經理批準，表揚扣分：不在計劃之內，但給公司制造出經濟效益或積極影響，部門員工受到公司通報表揚的加10分。
(2)差錯扣分：未列入考核計劃范圍，但給公司帶來損失或不良影響。
2、自我評價：根據工作目標任務和實際完成情況進行自我評價，總結經驗教訓?？己诵〗M評價：指出工作中存在的問題和改進意見。經理評價：對各部門工作情況作出客觀總結。
企業(yè)績效考核細則參考模板篇3
1.按考評時間分類
按考評時間的不同，可分為日?？荚u與定期考評。日?？荚u。指對被考評者的出勤情況、產量和質量實績、平時的工作行為所作的經常性考評;定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。
2.按考評主體分類
按考評主體的不同，可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。
(1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。
(2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現所作的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現象存在。
(3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關系的影響。
(4)下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結果可以公開或不公開。
(5)顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。
3.按考評結果的表現形式分類
按考評結果的表現形式的不同，可分為定性考評與定量考評。定性考評的結果表現為對某人工作評價的文字描述，或對員工之間評價高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示;定量考評的結果則以分值或系數等數量形式表示。
企業(yè)績效考核細則參考模板篇4
x醫(yī)院作為全國第一家按現代企業(yè)制度運營和管理的民營股份制醫(yī)療機構，建立了完善的法人治理結構和新型的醫(yī)院管理模式，即施行董事長領導下的總經理、院長負責制。
總經理、院長由董事會任命。
總經理負責醫(yī)院的整體經營、市場動作、成本核算、效益評估。
院長負責醫(yī)療質量控制、人才梯隊建設和學科建設與發(fā)展。
管理體制實行行政與醫(yī)療管理各負其責、強強聯合;行政與醫(yī)療管理相互滲透、相互監(jiān)督;行政為醫(yī)療管理服務，醫(yī)療管理為患者服務;一切以患者為中心，在醫(yī)院設置市場部，變被動接受患者為主動服務于患者。
在醫(yī)院獨具特色的管理模式中，經營績效考核是其中一個重要的環(huán)節(jié)，甚至可以說，考核是醫(yī)院一切管理落實的一個主要措施。
一、做法
在實施經營績效考核時，由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性，醫(yī)院績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。
其實，對所有的績效指標進行量化并不現實，也沒有必要這么做。
通過實踐、探索，醫(yī)院自20__年起采用關鍵業(yè)績指標(KPI，KeyProcessIndication)考核辦法對員工進行績效考核，設計建立一個包括醫(yī)德操守、醫(yī)療服務質量、醫(yī)療技術、醫(yī)療成本和經濟效益綜合考核指標。
KPI考核體系是醫(yī)院在總結幾年來進行計算機信息化管理基礎上建立起來的。
醫(yī)院將各項工作都納入到計算機管理系統(tǒng)中，并依托這個系統(tǒng)，建立起了全院的績效管理系統(tǒng)，給職工一個及時的、實在的回報。
這種回報，既有精神的，也有物質的。
物質回報分成兩個：一是以基本薪金加獎金作為員工的生活保障，資金與績效掛鉤;二是逐步推行內部員工持股制度，采用與整個醫(yī)院未來發(fā)展掛鉤的期權方式，實現醫(yī)院發(fā)展與員工個人價值取向的統(tǒng)一，取得了比較滿意的效果。
所謂關鍵業(yè)績指標(KPI)是通過對醫(yī)院內部流程中的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是醫(yī)院績效管理的基礎。
KPI可以使部門主管明確主要責任，以及部門人員的業(yè)績衡量指標。
KPI是做好績效管理的關鍵，因此應遵循SMART原則，即S(Specific)代表具體，指績效考核中具體的目標，不能含糊不清或模棱兩可;M(Measurable)代表可度量，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可獲得的;A(Attainable)代表可實現，指績效指標大多數人付出努力后是可以實現的;R(Realistic)代表現實性，指績效指標可以被證明和觀察;T(Timebound)代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。
建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。
首先明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，并找出醫(yī)院的業(yè)務重點，也就是醫(yī)院價值評估的重點。
然后，再找出這些關鍵業(yè)務領域的KPI，即企業(yè)級KPI。
然后，各部門的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
最后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。
這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。
從上圖可知，KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全院員工朝著醫(yī)院戰(zhàn)略目標努力的過程，對各科室和部門管理者的績效管理也起到了很大的促進作用。
下面是醫(yī)院在某一年度內KPI的抽取與分解示例：
1、KPI抽取
初步確定企業(yè)業(yè)務重點及企業(yè)級KPI內容(見表1)。
2、KPI分解(以人員配備為例)
KPI分解(見表2)可以看到，醫(yī)院的總體目標變成了員工的個人目標。
在個人目標確立了以后，又確定了相應的評價標準。
一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
以下列舉醫(yī)院不同科室和個人的KPI標準：
(1)科室的KPI。
①工作數量指標：科接診病人數、病床使用率、周轉率、科室手術臺數等達到醫(yī)院預算保本點的數量。
②工作質量指標：并發(fā)癥的發(fā)生率、院內感染發(fā)生率、醫(yī)療差錯及糾紛例數、糾紛賠償金額(不超過全科業(yè)務總收入的1%)。
③人才梯隊的培養(yǎng)：重點培養(yǎng)的人才要達到的實際水平。
④發(fā)展與創(chuàng)新：科室在院刊發(fā)表的文章在6篇以上，省級以上論文發(fā)表數不少于8篇，其中國家級不少于3篇。
⑤成本控制：科室成本在醫(yī)院預算范圍內，單病種費用標準超標數比率、機器設備使用率、沉沒資產比率等。
⑥各項常規(guī)醫(yī)療指標、合并癥比率、診斷符合率、優(yōu)質服務指標全部達ISO標準。
對科室業(yè)績的評估，由行政經理提出議案并報總辦與相關部門會簽批準，由部門行政經理、質控組、人力資源部按職能條塊進行歸集，最后由財務部對其綜合評定并與經濟獎勵掛鉤。
(2)醫(yī)生KPI。
①工作數量指標：臨床工作時間、收治病人數、診治疑難危重病人數、手術例數(并按醫(yī)院規(guī)定的分類標準)。
②工作質量指標：診斷符合率、治愈好轉率、搶救成功率、外科手術切口甲級愈合率、甲級病案率、醫(yī)療缺陷發(fā)生率、病人平均住院日等。
③參與科室的帶教給予合格評分，參與繼續(xù)教育的各類培訓得分。
④成本控制：管轄病人費用水平在標準范圍內，病種成本與目標成本的差異數低于10%、設備返修率、沉沒資產比率等。
⑤就醫(yī)患者滿意度不低于90%。
⑥發(fā)表創(chuàng)新指標：包括科研成果、論文發(fā)表、新治療新技術的運用與開展。
在醫(yī)療專業(yè)技術人員的考核上堅持拉開收入分配的檔次，對各類KPI賦予分值，記錄“平衡記分卡”，卡內分值的多少決定報酬的多少，由科室行政助理完成統(tǒng)計，經科室行政經理審核后交財務部門存檔并作為個人經濟獎勵的依據。
(3)護士KPI。
①工作數量指標：護理病人數量、參與手術臺次數、備班藥療數。
②品德合格(無違紀違章和為和病人投訴現象)。
③出勤率在90%以上。
④護理理論考試、技能考核達標。
⑤患者評價滿意度不低于90%。
⑥同事對其協作精神滿意度不低于90%。
(4)行政部門經理KPI。
①品德合格(無違紀違章行為、員工及就醫(yī)和顧客投訴現象)。
②無違反院保密紀律及損害醫(yī)院聲譽行為。
③工作按時完成率100%。
④院級領導對其履行職責滿意率在85%以上。
⑤臨床對行政后勤工作的滿意度不低于90%。
⑥完成與本部門工作密切相關的論文兩篇以上，其中至少應有一篇論文發(fā)表。
⑦部門工作計劃完成比率高于95%。
二、體會
由于績效考核的重要性和復雜性，醫(yī)院在推行KPI過程中，也應具體情況具體處理，例如，醫(yī)生的醫(yī)療質量以及與考核相關的有些指標的實現，其能動性并不完全掌握在醫(yī)生這一方。
因此，在實施績效考核時，醫(yī)院各部門必須參與配合，才能使績效考核的推行順利。
在實施績效考核時要把握以下幾點：
1、經濟績效考核應需配套推進
經濟績效考核是一項系統(tǒng)工程，是牽一發(fā)動全身的，因此考核必須與醫(yī)院的戰(zhàn)略策略、經營管理方式、成本效益管理模式等相互適應;必須同財務部門、人力資源部門、業(yè)務部門和各科室共同配合;必須與培訓、晉升以及薪酬分配掛鉤，配套推進才能起到應有的作用。
2、把握考核指標的適用性
在確定考核指標時，要簡便、易操作，指標不宜過多，并非越復雜越好， 以3-5個指標/人較合適。
一般來說，應針對基本的績效方面(如收入、成本)及最薄弱環(huán)節(jié)(最短的木板)來設立目標。
針對崗位特點突出要點，起到控制流程成本、改善員工行為，達到提高工作質量與效率的目的就可以了。
3、發(fā)揮計算機網絡作用
考核各類指標應建在醫(yī)院HIS管理系統(tǒng)及OA辦公自動化管理系統(tǒng)的控制下，以保證各項數據統(tǒng)計取數的準確性，也讓量化指標滲透到日常工作中。
4、注重雙向溝通
由科室的行政經理對獎勵辦法進行實施并溝通，充分考慮員工對考核方式與結果的認可程度和可能引起的申訴，對合理的部分提請給予接納，不能接納時即進行疏通，讓員工認可其價值取向。
5、注重考核體系方案的可持續(xù)改進
好的體系與方案必須設計預留空間，以利根據醫(yī)院管理重點的變化、醫(yī)院資源的整合、經濟效益的高低、社會經濟水平的增長等不斷修訂與完善。
總之，醫(yī)院經營績效考核的模式不是唯一的，醫(yī)院的考核管理是隨著醫(yī)院發(fā)展而不斷優(yōu)化的。
因此，任何一個醫(yī)院，只有將績效考核的方面與各醫(yī)院、崗位以及員工的實際與特點相結合，才有可能從實踐中探索出一條適合于自己的路來，才能真正發(fā)揮出績效考核在醫(yī)院管理中的作用。
企業(yè)績效考核細則參考模板篇5
1.適用范圍：集團公司全體員工。
2.年度經營指標設定
2.1指標權限
2.1.1(總裁辦)對經營指標整體設置擁有主導權。
2.1.2管理中心各部門對經營指標提供數據支持與協助。
2.1.3人力資源中心根據集團公司戰(zhàn)略方向，設定下一年度考核框架與各類指標的權重。
年度指標設定流程參考《年度指標制定流程標準》。
2.2設定原則
2.2.1根據集團公司戰(zhàn)略需求，每年指標要適度增長。
2.2.2設定指標的最低底線，保證員工收入在同行業(yè)中具有競爭力。
3.設定流程
3.1指標設定
3.1.1人力資源中心結合各公司業(yè)務開展進度及結構，依據年度員工收入標準指標線與各公司負責人協商一致，對崗位進行核定并確定人員編制及人才培養(yǎng)計劃。
3.1.2人力資源中心確定各板塊各職級人均績效增長幅度(在社會薪資最低增長指導線基礎上充分結合各板塊各職級實際增長比例確定最終各職級增長比例)。
3.2指標分解
3.2.1各副總裁辦公室細化年度方針目標，將年度經營指標分解至季度、月度，一、二季度不低于30%，三、四季度不高于70%。季度內各月可以調節(jié)，不足部分必須分解到季度末月。
3.2.2報總裁辦審核通過之后，指標分解結果同時在總裁辦、運營管理中心、人力資源中心備案。運營管理中心根據各公司的經營指標，對各公司運營過程進行監(jiān)督提醒。人力資源中心根據各公司年度、月度的指標數據作為各公司考核的依據，對各公司經營的情況進行KPI核算。
3.2.3為體現考核成績的公平、公正性，人力資源中心引用的年度、季度、月度績效考核指標由各事業(yè)部組織召開會議，確定各板塊年度發(fā)展節(jié)奏(根據市場規(guī)律確定淡旺季)，推算出季度及月度所需達成的業(yè)績指標，原則上季度發(fā)展節(jié)奏一經制定不得進行調整，月度指標可進行微調，上、下浮動不得超過月度平均指標的10%，其余部分全部累計入第三個月的指標中。
3.2.4事業(yè)部各二級部門績效考核核算指標為公司指標/二級部門個數，個人績效考核指標為二級部門指標/部門業(yè)務人數(部門業(yè)務人數含主管)。
4.考核
4.1考核主體：人力資源中心為績效考核管理部門，以各公司(中心)的自身定位、職責為出發(fā)點制定公司整體的考核。
4.2考核權限
4.2.1集團人力資源中心負責制定獨立的二級利潤中心、獨立的二級部門、一級部門及以上人員考核表，根據歸屬原則由人力資源中心各部分別核算，由最高負責人及當事人簽字生效。
4.2.2各公司(中心)其他人員考核表由人力資源各部制定并由公司(中心)最高負責人簽字生效。
4.2.3各公司(中心)對考核有知情權和建議權。
4.2.4各公司(中心)對考核數據提供支持。
4.3考核項目的設置原則
4.3.1實現集團公司戰(zhàn)略落地。
4.3.2直接引導各公司月度、季度、年度經營指標達成。
4.3.3體現、傳承公司文化。
4.3.4注重團隊成長。
4.4考核表設置標準
4.4.1產業(yè)中心及央企板塊考核指標另行制定。
4.4.2集團運營管理中心催收部考核晉升標準參考《催收部管理辦法》。
4.5考核流程
4.5.1人力資源中心主導，各事業(yè)部副總裁辦公室、一級部門負責人、助理協同，對各個崗位進行分析，根據崗位職責進行考核項目設定。
4.5.2與各公司最高負責人及本人溝通確定。
4.5.3確定指標基準值，計算規(guī)則及數據提交各部門。
4.5.4人力資源中心設定崗位考核項目、考核標準數據庫。
4.5.5各公司(中心)在考核過程中對考核項目進行實時跟蹤。
4.5.6提供考核數據的相關部門應在財務結賬日當天中午12：00前提供人力資源中心紙質版數據(需最高負責人簽字確認)。
4.5.7人力資源中心需在財務結賬之日后3個工作日內計算各公司(中心)人員的考核得分，并最終確認。
4.5.8月度績效核算時，事業(yè)部各公司的經營數據由財務管理中心負責提供，財務管理中心在提供數據前應對各公司數據進行核實并經相關負責人簽字確認，方可提供給人力資源中心引用，數據提供時間節(jié)點為每月29日18：00前，人力資源中心在3日內完成核算并將考核結果反饋到該部門助理及一級部門負責人、二級部門負責人并進行確認。核算完成后根據得分對人員晉降情況進行梳理，對考核結果進行分析，相關信息反饋至一級部門負責人及員工本人，并于次月經營分析會上對業(yè)務人員晉降情況進行呈現。
4.5.9各公司如需修改考核項目，需在每月20日之前向人力資源中心申請，晚于20日的順延到下個月。
4.5.10考核項目修改需在年度總考核框架標準內進行，且只有直屬負責人向人力資源部提出申請后方可修改，本人申請無效;事業(yè)部各公司運營類考核指標由副總裁辦公室核定，2019年度考核標準設置根據同業(yè)務類型、同崗位、同考核標準的原則進行，涉及單項調整的，則該層級崗位需要全部調整。
4.6其他
4.6.1截止每月25日，新員工入職不足15天的，當月無考核;如超過15天，則進行考核?？己吮硪罁囉闷诳己藰藴蕡?zhí)行。
4.6.2如考核周期為季度、半年度的，每月考核量化的指標以季度為準，人力資源部推算每月考核指標，跟進、提醒指標完成進度。
4.6.3最終考核成績及政審成績均四舍五入后取整。
4.7考核結果運用
考核結果作為晉降標準之一，影響晉降結果。具體參照各地區(qū)《提名、晉降、聘任標準明細表》。
5.集團公司崗位晉降
5.1晉降原則：本著多勞多得，及時兌現的基本原則，針對不同崗位的人員進行分層制定標準，明確各層級的晉升通道，使表現優(yōu)異者及時享受高職級的工資待遇(行政職級以提名為準)。
5.2晉降通道：職等晉降、職級晉降、競聘/聘任。
各公司、中心人員職等、職級提名需依據當年組織架構規(guī)劃，以保員工收入為出發(fā)點，在組織架構體系內進行。
5.2.1自然職等晉降
5.2.1.1自然職等晉降的周期根據崗位層級劃分，高層分為季度、年度，中層與基層為月度考核，三個月一周期。
5.2.1.2對事業(yè)部各公司滾動周期進行明確：職等、職級晉降數據引用不能重復。
5.2.1.3管理中心人員和利潤中心經理級及以上人員，遇該職級最高/最低職等晉降參考《股份制管理辦法》中的晉降周期。高級主管級及以下人員遇該職級最高/最低職等繼續(xù)晉降，行政職級調整需根據提名晉降文件進行。
提名降級時若三個月考核期有兩個月達到晉升標準，則不降級(如三個月都達到晉升標準不升級)。
5.2.1.4事業(yè)部各公司營銷職系人員，遇該職級最高/最低職等則按晉降標準繼續(xù)晉降。
5.2.1.5如晉降周期內遇人員職級晉降成功或人員晉降考核期或調崗考核期，則不參照自然職等晉降。
5.2.1.6自然晉降人員按照自然晉降流程標準執(zhí)行，鄂爾多斯地區(qū)貿易板塊按照《貿易公司業(yè)務人員晉降標準》執(zhí)行，其余板塊自然晉降按照管理中心標準執(zhí)行。
5.2.1.7鄂爾多斯地區(qū)各貿易公司業(yè)務人員根據純收自然晉降時，G20-G24間晉降，享受晉降后新職等工資及績效待遇。G30及以上晉降，降級后享受新職等工資及績效待遇，晉升后享受原職等工資及新職等績效待遇。
5.2.1.8懲處期人員不參與晉級。
5.2.2職等提名晉降
各公司、中心職等提名晉降由一級部門負責人提出，獨立二級部門由二級部門負責人提出，連續(xù)前三個月考核分數高于90分可提名晉升一職等，受部門總量控制，每月晉升人員名額≤一級部門總人數30%。(文化傳媒中心不包括學習人員，人力資源中心不包括待崗人員)連續(xù)前三個月考核分數低于85分可提名降級一職等，不受部門總量控制。同一人職等提名晉升需在前次晉升成功三個月以后(職等提名晉降無政審環(huán)節(jié)，提名后可享受新職等待遇)。
5.2.3職級晉降
5.2.3.1職級晉降：采用提名晉降的形式，達到勝任該崗位的標準時方可提名，由人力資源中心根據標準進行核定。
5.2.3.2利潤中心進入提名考核期的業(yè)務人員，目標類考核成績在3個月考核期結束后統(tǒng)一核算，其余指標均為季度成績平均值，考核期是否通過參照6.1.3執(zhí)行。
5.2.4提名時間及審批權限
5.2.4.1各公司(中心)參照各地區(qū)《提名、晉降、聘任標準明細表》《各層級管理人員選用管理標準》，于每月10日前提交晉升申請表至人力資源中心。
5.2.4.2人力資源中心依據管理人員選用標準資格審核合格后，于每月25日之前擬寫提名晉降報告，并與各公司(中心)最高負責人及該事業(yè)部副總裁充分溝通后由人力資源中心擬文，總裁辦發(fā)文。
5.2.4.3高級主管級以上人員晉降報總裁辦審核，于總裁辦批復后公示。
5.2.4.4職級晉降提名、考核標準參照各地區(qū)《提名、晉降、聘任標準明細表》。
5.2.4.5各一級利潤中心及管理中心助理及集團職能人員晉升標準參照《各層級管理人員選用管理標準》晉降標準執(zhí)行。
5.2.5人員聘任、競聘
5.2.5.1人員聘任
公司新成立一級部門需設置總經理、總監(jiān)崗位，原則上直接采用聘任程序，根據公司戰(zhàn)略發(fā)展需要也可采用競聘方式，具體方式由總裁辦確定。
人員聘任、考核標準參照：各地區(qū)《提名、晉降、聘任標準明細表》。
5.2.5.2公司進行組織架構年度調整，新設立的一級部門負責人(如燃料保障中心)由公司原經營團隊成員擔任的享受G60級薪資。因架構調整取消該崗位設置的，按照調整后新的崗位標準享受薪資，如遇新崗位職級低于原崗位職級，則享受該崗位職級最高職等薪資。調整后的晉降參考本制度執(zhí)行，調整時無考核期。
5.2.6事業(yè)部獨立的二級部門負責人薪資為G53(如倉儲公司、貨運公司負責人)。
5.2.6.1人員競聘
公司發(fā)展需要成立二級公司或選拔一級公司負責人，由人力資源中心組織競聘，競聘人員標準不受上述晉降標準約束。如有合適人選(高級主管級及以下)，可由副總裁任命，經理級需總裁辦最終審批。
5.2.7專業(yè)技術職系、工勤職系人員根據所在崗位性質的不同，同時參照社會同性質工作工資標準和員工自身的工作經驗進行定級，晉降標準以各公司(中心)負責人提名為依據。
專業(yè)技術職系、工勤職系人員可轉入管理職系，由所在部門提出申請人力資源部進行核定。專業(yè)技術職系人員自然晉降參考管理中心自然晉降標準，以專業(yè)技術為出發(fā)點進行考量并參與職等晉降，行政級別以提名文件為準，由人力資源會同所在部門制定考核表，不受《各層級人員選用標準》約束。
5.2.8助理、內勤及集團職能的規(guī)劃類與事務類人員(如人力資源規(guī)劃師、財務規(guī)劃師、集團法務、集團文控等)晉降參考自然職等晉降，同時享受職等提名降檔，不設上限，提名主管級以上職級標準參照《各層級人員選用標準》，不受部門人數條款限制。
5.2.9所有崗位提名晉升的先決條件是：晉升周期內，十方學校每月的考試得分均不得低于85分。
5.3操作崗晉降標準
5.3.1操作崗員工晉降由本部門主管進行提名申請(無主管的由其部門負責人提出)。
5.3.1.1操作崗員工晉降(含職等、職級)每3個月為一個周期。
5.3.1.2提名職等晉升的不設考察期，提名后次月生效。
5.3.1.3操作崗晉升管理崗的，晉升后從事同性質工作時，享受新崗位全額工資及績效;晉升后從事不同性質工作時，考察期為1個月，考察期間享受新崗位全額工資，新崗位80%的績效。
5.3.2操作崗員工晉升標準
5.3.2.1本崗位轉正后滿2個月(不含試用期)可以由本部門主管進行提名晉升。
5.3.2.2考察期間觸犯《獎懲制度》(警告及以上的懲處)或未達到本部門自行制定的晉升標準則取消晉升資格，自恢復晉升資格的2個月后(從次月算起)方能再次提名。普通操作崗員工逐等晉升，不允許跨職等晉升，遇最高等不再晉升。
操作崗員工晉升班長/組長類，在原有職等基礎上可以晉升2等，更高職等不可。遇最高等不再晉升。
5.3.3操作崗員工降檔標準
5.3.3.1在晉降周期內(每3個月為一個周期)出現“警告”及以上的懲處。
5.3.3.2多次未按要求完成工作或工作質量完成較差，且有具體事實者。
5.3.3.3思維意識出現偏差、自身工作狀態(tài)欠佳或者傳播不積極思想者。
5.3.3.4職等降低由用人部門主管提出申請。
5.3.3.5降等為逐等降低，遇最低等不再降等。
5.3.4操作崗員工晉升管理崗
5.3.4.1連續(xù)5個月及以上被評選為優(yōu)秀員工，或年度內優(yōu)秀員工次數6次及以上。
5.3.4.2日常工作表現優(yōu)異，思維意識提升較快，能在員工思想統(tǒng)一方面起到帶頭作用。
符合上述任一標準者可由部門主管提名申請。
5.3.5晉降流程
5.3.5.1有操作崗的各公司(中心)于每月20日前提交晉升申請表至人力資源中心。
5.3.5.2人力資源中心于資格審核合格后，每月25日之前，職等晉升以表單形式反饋至各公司(中心)，操作崗轉管理崗以受控文件形式確定。
6.其他標準
6.1考核期相關規(guī)定
6.1.1用人標準文化先行，在各公司申請?zhí)崦麜x升后(晉升高級專員級及以上)，由文化使者團或護法團隊對于提名晉升人員進行文化審查，結合十方學校文化考試成績，綜合得分85分及以上方可進入提名晉升考核期。
6.1.2文化使者提名高級專員可以免除政審，提名高級專員、主管由使者進行政審;提名高級主管級以上由護法團隊成員進行政審，參加政審的護法需由管理中心與利潤中心構成。
6.1.3各公司(中心)管理崗晉升考核期間，三個月考核得分均達標予以轉正，三個月考核得分均不達標留任原職級，如只有一個月考核得分不達標，延長一個月的考核期，如延長考核期考核在80分以下留任原職級，一個月后可再次申請或被提名。
6.1.4考核期考核得分參照各地區(qū)《提名、晉降、聘任標準明細表》。
6.2試用期考核成績只做轉正依據，不計入晉升職等考核。
6.3崗位調整(包括調動晉升)考核期細則明確如下:
6.3.1崗位調整后使用新崗位考核表，考核表變更以文件為標準。
6.3.2操作崗轉管理崗，按照薪資平移的標準進行，原職級的薪資參照管理職系進行定級，不設考核期，提名晉升管理崗位時按提名晉升標準執(zhí)行。
6.3.3提名考核期崗位調整(人員提名以后崗位調整)：
提名晉升人員自進入考核期之日起，考核標準按照新崗位考核標準執(zhí)行。增加由于公司決策原因，導致公司、部門職能進行調整的，處于提名考核期人員的分數引用按照就高不就低的原則，調整前的成績判定引用原標準，調整后的成績判定引用新部門的標準，如果前期考核結果不達標，無法晉升的，考核周期可延長兩個月，累計三個月達成晉升條件即可通過考核期。
6.3.4人員調整崗位晉升考核期(人員崗位調整并進行提名)
考核期為三個月，一個月不達標延長一個月，如有兩個月及以上考核得分不達標，則進入下一階段考核期，若兩個考核周期均未達標，則由人力資源中心與各公司(中心)溝通后，進行調崗或降級。若調崗則根據調整崗位情況確定考核期等相關事宜;若在此崗位上降級使用，則享受降級后的全額工資及績效待遇。
6.4各公司(中心)管理崗考核期人員轉正時，由人力資源中心提醒并發(fā)放《考核期轉正表》(附件6)，各公司(中心)于發(fā)放后2天內提交到人力資源中心。
6.5考核期薪資標準
6.5.1考核期薪酬績效標準：參照《崗位調整薪酬績效明細表》。
6.5.2一級公司、中心負責人考核期薪資
6.5.2.1若聘任之前級別為總經理/總監(jiān)級(G60)以下，則考核期按照總經理/總監(jiān)級標準進行考核，原職級在G50以上G60以下的，享受原職級薪資待遇，低于G50的，享受經理級(G50)全額薪資績效，相關條款參考《股份制管理辦法》。
7.人才培養(yǎng)的特別說明
如員工在晉升考核期間，因公司或個人原因調至其他部門擔任晉升崗位相同級別崗位，則該員工培養(yǎng)成績計入原公司(中心)最高負責人、二級公司負責人和直接領導的績效考核成績。
8.爭議解決
如員工不同意直接評價者所給與的評價，可向間接評價者或人力資源部提出書面的復核申請，間接評價者或人力資源部在接到申請后應在5日內予以答復。
9.其他
9.1一級公司下設的二級公司架構內人員配置，事業(yè)部副總裁有權根據經營情況予以調整、配置。
具有評價權利的主管級及以上人員應注意隨時了解掌握員工的工作情況幫助員工解決工作中的問題，并做好相關的記錄。對員工的評價應有事實依據，公平公正的進行。
9.2員工應以積極開放的心態(tài)面對績效管理評價，虛心聽取意見，發(fā)現差距，積極改進工作，以使自身與公司得到共同發(fā)展。
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